Performance Measurement in Controllingprozessen - Versionsgeschichte

Wiki-Redaktion am 16. August 2019 um 12:16 Uhr

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Wiki-Redaktion am 27. Januar 2019 um 14:43 Uhr

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Dienstl-Arnegger: /* Ersteinstellende Autoren */

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Ersteinstellende Autoren

Dienstl-Arnegger: /* Prozessspezifisch relevante Kennzahlen */

2014-07-29T15:43:44Z

Prozessspezifisch relevante Kennzahlen

Dienstl-Arnegger: /* Prozessspezifisch relevante Kennzahlen */

2014-07-29T15:42:33Z

Prozessspezifisch relevante Kennzahlen

Dienstl-Arnegger: /* Prozessübergreifend relevante Kennzahlen */

2014-07-29T15:39:57Z

Prozessübergreifend relevante Kennzahlen

Dienstl-Arnegger: /* Prozessübergreifend relevante Kennzahlen */

2014-07-29T15:33:50Z

Prozessübergreifend relevante Kennzahlen

Dienstl-Arnegger: /* Grundlagen des Performance Measurements */

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Grundlagen des Performance Measurements

Dienstl-Arnegger: /* Grundlagen des Performance Measurements */

2014-07-29T15:31:25Z

Grundlagen des Performance Measurements

Dienstl-Arnegger: /* Grundlagen des Performance Measurements */

2014-07-29T15:30:07Z

Grundlagen des Performance Measurements

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		+	''Prüfsiegel gültig bis 2019''

	== Zusammenfassung ==		== Zusammenfassung ==

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	Dr. Rita Niedermayr, Österreichisches Controller Institut (ÖCI), Contrast Management-Consulting GmbH, rita.niedermayr@oeci.at		Dr. Rita Niedermayr, Österreichisches Controller Institut (ÖCI), Contrast Management-Consulting GmbH, rita.niedermayr@oeci.at

−	[[Kategorie:~~Wert~~-~~Management~~]]	+	[[Kategorie:Controlling-Organisation]]

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 Prozessübergreifend relevante Kennzahlen werden durch prozessspezifische KPIs ergänzt. Nachfolgend sind beispielhaft prozessspezifische KPIs einzelner Controlling-Hauptprozesse (vgl. Abb. 1) dargestellt.
-- Prozessspezifische Kennzahlen – Dimension Qualität
+'''- Prozessspezifische Kennzahlen – Dimension Qualität'''
 Im Prozess Operative Planung und Budgetierung ist es für die Beurteilung der Qualität der Planung relevant zu überprüfen, ob herausfordernde Ziele gesetzt werden.
 Der KPI „Anpassungsgrad (%)“ vergleicht Planwerte des Budgets mit Werten des der Budgetierung zugrundeliegenden Forecasts (z.B. EBIT Budget / EBIT FC Q3 *100). Diese Qualitätskennzahl plausibilisiert, wie Budgetziele sich im Vergleich zu dem, der Planung zugrundeliegenden Forecast, verhalten. Ein hoher Anpassungsgrad bedeutet, dass z.B. das budgetierte EBIT den Forecast deutlich übertrifft.
-- Prozessspezifische Kennzahlen - Dimension Zeit
+'''- Prozessspezifische Kennzahlen - Dimension Zeit'''
 Im Prozess Management Reporting ist es wichtig zu messen, wie rasch Berichte nach Monatsab-schluss verfügbar sind.
 Der  KPI „Zeitnähe (Arbeitstage)“ misst die Durchlaufzeit von Monatsultimo bis zur Fertigstellung des Standardberichts in Arbeitstagen und ermöglicht damit eine qualifizierte Einschätzung, ob Management Reports werden zeitnah zur Verfügung gestellt. Diese Kennzahl ermöglicht auf einen Außenvergleich über Benchmarks.
-- Prozessspezifische Kennzahlen - Dimension Kosten
+'''- Prozessspezifische Kennzahlen - Dimension Kosten'''
 Kosten werden prinzipiell prozessübergreifend einheitlich gemessen. Im Prozess „Weiterentwicklung der Organisation, Prozesse, Instrumente und Systeme“ ist es aber ergänzend relevant zu überprüfen, ob Budgets für Controlling-Innovationen zur Verfügung stehen.

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 == Prozessspezifisch relevante Kennzahlen ==
-Prozessübergreifend relevante Kennzahlen werden durch prozessspezifische KPIs ergänzt. Nachfol-gend sind beispielhaft prozessspezifische KPIs einzelner Controlling-Hauptprozesse (vgl. Abb. 1) dargestellt.
+Prozessübergreifend relevante Kennzahlen werden durch prozessspezifische KPIs ergänzt. Nachfolgend sind beispielhaft prozessspezifische KPIs einzelner Controlling-Hauptprozesse (vgl. Abb. 1) dargestellt.
 - Prozessspezifische Kennzahlen – Dimension Qualität
 Im Prozess Operative Planung und Budgetierung ist es für die Beurteilung der Qualität der Planung relevant zu überprüfen, ob herausfordernde Ziele gesetzt werden.
-Der KPI „Anpassungsgrad (%)“ vergleicht Planwerte des Budgets mit Werten des der Budgetierung zugrundeliegenden Forecasts (z.B. EBIT Budget / EBIT FC Q3 *100). Diese Qualitätskennzahl plausi-bilisiert, wie Budgetziele sich im Vergleich zu dem, der Planung zugrundeliegenden Forecast, verhalten. Ein hoher Anpassungsgrad bedeutet, dass z.B. das budgetierte EBIT den Forecast deutlich übertrifft.
+Der KPI „Anpassungsgrad (%)“ vergleicht Planwerte des Budgets mit Werten des der Budgetierung zugrundeliegenden Forecasts (z.B. EBIT Budget / EBIT FC Q3 *100). Diese Qualitätskennzahl plausibilisiert, wie Budgetziele sich im Vergleich zu dem, der Planung zugrundeliegenden Forecast, verhalten. Ein hoher Anpassungsgrad bedeutet, dass z.B. das budgetierte EBIT den Forecast deutlich übertrifft.
 - Prozessspezifische Kennzahlen - Dimension Zeit
 Im Prozess Management Reporting ist es wichtig zu messen, wie rasch Berichte nach Monatsab-schluss verfügbar sind.
-Der  KPI „Zeitnähe (Arbeitstage)“ misst die Durchlaufzeit von Monatsultimo bis zur Fertigstellung des Standardberichts in Arbeitstagen und ermöglicht damit eine qualifizierte Einschätzung, ob Manage-ment Reports werden zeitnah zur Verfügung gestellt. Diese Kennzahl ermöglicht auf einen Außenver-gleich über Benchmarks.
+Der  KPI „Zeitnähe (Arbeitstage)“ misst die Durchlaufzeit von Monatsultimo bis zur Fertigstellung des Standardberichts in Arbeitstagen und ermöglicht damit eine qualifizierte Einschätzung, ob Management Reports werden zeitnah zur Verfügung gestellt. Diese Kennzahl ermöglicht auf einen Außenvergleich über Benchmarks.
 - Prozessspezifische Kennzahlen - Dimension Kosten
 Kosten werden prinzipiell prozessübergreifend einheitlich gemessen. Im Prozess „Weiterentwicklung der Organisation, Prozesse, Instrumente und Systeme“ ist es aber ergänzend relevant zu überprüfen, ob Budgets für Controlling-Innovationen zur Verfügung stehen.
-Der KPI „Innovationsintensität (%)“ misst, welcher Anteil des Budgets der Controller-Organisation  für Weiterentwicklung zur Verfügung steht und ermöglicht eine Aussage, welche relative Bedeutung In-vestitionen in Weiterentwicklung haben. laufende Investitionen ermöglichen es, die Controlling-Prozesse an geänderte Anforderungen anzupassen.
+Der KPI „Innovationsintensität (%)“ misst, welcher Anteil des Budgets der Controller-Organisation  für Weiterentwicklung zur Verfügung steht und ermöglicht eine Aussage, welche relative Bedeutung Investitionen in Weiterentwicklung haben. laufende Investitionen ermöglichen es, die Controlling-Prozesse an geänderte Anforderungen anzupassen.
 Sowohl bei prozessübergreifend einsetzbaren als auch prozessspezifischen Kennzahlen ist bei der Anwendung im Unternehmen darauf zu achten, dass Unternehmensspezifika berücksichtigt werden.
 == Literatur ==

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 Um die Leistungsmessung der Controlling-Prozesse möglichst durchgängig zu gestalten, ist es sinnvoll, wesentliche Ziele prozessübergreifend zu formulieren und zu deren Messung einheitliche KPIs zu verwenden. Einzelne Aspekte der Dimensionen Qualität (z.B. die Erfüllung der Kundenbedürfnisse) und die Dimension Kosten (z.B. der Einsatz kapazitativer und finanzieller Ressourcen) eignen sich für eine prozessübergreifend konsistentes Performance Measurement. Beispielhaft werden nachfolgend Kennzahlen dargestellt, die für alle Controlling-Prozesse relevant sind und daher in allen Controlling-prozessen Anwendung finden (International Group of Controlling, 2012, S. 27ff):
-Kundenzufriedenheit als Qualitätskennzahl
+'''Kundenzufriedenheit als Qualitätskennzahl'''
 Die Controller-Organisation ist ein zentraler Dienstleister für vorwiegend interne Kunden. Die Erfüllung der Kundenbedürfnisse stellt ein wesentliches Ziel dar und kann nur über eine regelmäßige Erhebung der Fremdsicht beurteilt werden. Es ist daher notwendig, die Kundenzufriedenheit auf alle Controlling-Hauptprozesse herunter zu brechen.
 Der KPI „Kundenzufriedenheit (Wert)“ kann über eine Befragung ermittelt und als Mittelwert auf einer Skala von 1…sehr zufrieden bis 5…sehr unzufrieden gemessen werden.
-Absoluter bzw. relativer Kapazitätseinsatz als Kostenindikator
+'''Absoluter bzw. relativer Kapazitätseinsatz als Kostenindikator'''
 Der KPI „Gesamtkapazität (FTE)“ misst den absoluten Kapazitätseinsatz je Controllingprozess in FTE und dient dem internen Plan-Ist-Vergleich.

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 Der KPI „relative Prozesskapazität (%)“ setzt die FTEs je Controlling-Hauptprozess in Relation zu den FTE der Controller-Organisation gesamt. Der relative Kapazitätsanteil ist damit ein Indikator für die Effizienz bzw. relative Bedeutung des jeweiligen Controlling-Hauptprozesses und kann auch für ein Benchmarking herangezogen werden.
-Je nach Informationsbedarf kann es zweckmäßig sein, die Kennzahlen zu differenzieren, z.B. „Kapazi-tät“
+Je nach Informationsbedarf kann es zweckmäßig sein, die Kennzahlen zu differenzieren, z.B. „Kapazität“
 - fokussiert auf die Controller-Organisation oder unter Berücksichtigung von Management- bzw. Shared-Service-Kapazitäten
 - reduziert auf zentrale oder inklusive dezentraler Einheiten der Controller-Organisation, etc.
 Kapazitätskennzahlen können analog in EUR geplant bzw. gemessen werden.
 == Prozessspezifisch relevante Kennzahlen ==

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 Um Prozesse umfassend zu messen, erfolgt das Performance-Measurement der Controlling-Prozesse in den Dimensionen (International Group of Controlling, 2012, S. 19ff):
 - Qualität
 - Zeit und
 - Kosten.

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 == Grundlagen des Performance Measurements ==
-Das Performance Measurement der Controlling-Prozesse basiert auf dem Controlling-Prozessmodell der International Group of Controlling (IGC), welches insgesamt zehn Controlling-Hauptprozesse um-fasst (International Group of Controlling, 2011, S. 19ff). Die Verantwortung für diese Prozesse kann prozessabhängig im Management,  in der Controller-Organisation oder als gemeinsame Verantwortung verankert sein.
+Das Performance Measurement der Controlling-Prozesse basiert auf dem Controlling-Prozessmodell der International Group of Controlling (IGC), welches insgesamt zehn Controlling-Hauptprozesse umfasst (International Group of Controlling, 2011, S. 19ff). Die Verantwortung für diese Prozesse kann prozessabhängig im Management,  in der Controller-Organisation oder als gemeinsame Verantwortung verankert sein.
 [[Datei:PM in Controllingprozessen Tabelle 1.jpg]]

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 [[Datei:PM in Controllingprozessen Tabelle 1.jpg]]
-Abb. 1: Controlling-Prozessmodell und Prozessverantwortung
+''Abb. 1: Controlling-Prozessmodell und Prozessverantwortung''
 Um Prozesse umfassend zu messen, erfolgt das Performance-Measurement der Controlling-Prozesse in den Dimensionen (International Group of Controlling, 2012, S. 19ff):