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Das Management-Control-System (MCS) hilft allen Führungskräften integriert zu planen und zu steuern. So werden die unternehmensweite Koordination und die ganzheitliche Zielerreichung verbessert.

Entsprechend den verschiedenen zu liefernden Informationen gliedert sich ein MCS in drei Subsysteme: '''Management Accounting + Vorsteuerung + Frühwarnung'''.

In jeder Organisation sind verschiedene Führungsstufen (inhaltliche Managementebenen) zu unterscheiden, weil in ihnen grundlegend unterschiedliche Fragen zu beantworten sind (vgl. Controller-Wörterbuch, S. 192):

Abb. 1: Führungsstufen und Management-Control-Teilsysteme

==Frühwarnung==

Frühwarnung soll Chancen und Risiken (opportunities and threats) in den Unternehmensumwelten erkennen, strukturieren und soweit möglich messbar machen. Frühwarnsignale entstehen in allen Umweltbereichen, z.B. neue Technologien und Materialien, Verhaltensänderungen bei der Konkurrenz, im Konsum, in der Arbeitswelt, in Mentalitäten, im Recht oder in der Politik und vor allem in der natürlichen Umwelt.

Als Management-Partner sollten (spezialisierte) Controller zusammen mit Marketing-, Forschungs-Produktions- und Personalfachleuten Frühwarnsignale für die Zukunft der eigenen Organisation bestimmen, damit sie in die unternehmenspolitische und strategische Planung Eingang finden. Daraus sind mess- oder mindestens beurteilbare '''Frühwarnindikatoren''' abzuleiten. Beispiele sind: Umsatzentwicklungen der Mitbewerber in wichtigen Produktbereichen, Veränderung der kaufentscheidenden Faktoren bei den Endverbrauchern, sich abzeichnende Änderungen bezüglich Vertriebswegen, Rohstoffverfügbarkeiten, Lieferantenkapazitäten, aber auch Mentalitätsverschiebungen bezüglich Work-Life-Balance, Konsumneigung und Vermeidung von Umweltschäden. Die dazu notwendigen Daten sind nur außerhalb des Unternehmens zu finden. Oft erfordern sie Umfragen oder vertiefende Analysen. Um die Anzahl zu beobachtender Frühwarnindikatoren überschaubar zu halten, empfiehlt es sich, die Beziehungen zwischen dem Unternehmen und seinen Umwelten in Netzwerken darzustellen.

==Vorsteuerung==

Damit Strategien gelingen können, sind im Unternehmen rechtzeitig Erfolgspotenziale aufzubauen. Beispiele sind: Kostengünstigere Herstellung, Verkauf und Vertrieb durch kontinuierliche Effektivitäts- und Effizienzsteigerungen in allen Funktionen, genügend Managementkapazitäten zur Bewältigung des Wachstums, resultatorientiertes Projektmanagement, spezielle Fähigkeiten und Fertigkeiten in Produktion, Service sowie Forschung und Entwicklung.

Es geht darum, mittelfristig die erfolgreiche Entwicklung der eigenen Funktionsbereiche zu planen und zu steuern. Im Gegensatz zur Frühwarnung sind die dazu notwendigen Daten im Unternehmen selbst zu beschaffen und oft in geeigneter Form schon vorhanden. Sie bilden einen bedeutenden Input für die mittelfristige Planung. Wir sprechen von Vorsteuerungsgrößen (Piloting Indicators), weil diese Informationen die eigentliche Planung vorsteuern (Abb. 2-4).

Abb. 2: Beispiele für Vorsteuerungsgrößen in Kostenstellen

Abb. 3: Beispiele für Vorsteuerungsgrößen im Verkauf/Vertrieb/Marketing

Abb. 4: Beispiele für Vorsteuerungsgrößen im Produktionsbereich

Der größte Teil dieser Daten wird heute schon im Management Accounting und im ERP erfasst. Wichtig ist, dass Vorsteuerungskenngrössen als Zeitreihen bereitgestellt werden, wenn die operative Planung zu überarbeiten ist.

==Führungsrelevantes Management Accounting==

Accounting for Management soll allen Führungskräften helfen, gut abgestützte Entscheidungen zu treffen. Worüber entscheiden denn Führungskräfte? Es geht immer um Mengen, Zeitverbräuche, Leistungen, Preise und Investitionen. Kosten und Erlöse sind die Folge dieser Entscheidungen, sei es in der Planung oder in der Steuerung. Soll Management Accounting nützen, muss es folglich ebenfalls auf Mengen, Leistungen, etc. aufbauen und offenlegen, welche Abweichungen zum Plan entstanden sind, damit mit korrigierenden Maßnahmen verbessert werden kann. Dem Führungsprozess folgend, soll es jeder Führungskraft zeigen, welche Leistungen, Kosten und Erlöse sie direkt verantwortet. Das dazu geeignete Instrument ist die führungsgerechte Kosten-, Leistungs-, Erlös- und Ergebnisrechnung (KLEER). Sie ist so aufzubauen, dass erkennbar ist, welche Kosten und Erlöse durch die hergestellten und verkauften Produkte verursacht wurden und welche Kosten durch Managemententscheide begründet wurden (Budgetentscheid zu vorzuhaltenden Kapazitäten).

Mit dem Jahresbudget wird der Planungsprozess abgeschlossen. Dadurch werden die Plangrößen (Mengen und Werte) zu Zielgrößen, für deren Erreichung die jeweils zuständigen Personen verantwortlich sind. Das gilt für Mengen, Leistungen, Kosten und Erlöse.

Diese konsequente Entscheidungsorientierung erfordert die Anwendung des bekannten Kostenwürfels (vgl. Controller-Wörterbuch, S. 146). Er zeigt die drei entscheidungs- und verantwortungsbezogenen Dimensionen, welche bei der Gestaltung der KLEER abzubilden sind:

• Die prop. Kosten (PROKO) werden direkt durch die hergestellten Einheiten verursacht, alle fixen Kosten (STRUKO) sind Folgen von Managemententscheidungen.

• Die Kostenhöhe zu beeinflußen ist eine Frage des verfügbaren Zeitraums und der Entscheidungskompetenz der verantwortlichen Person.

• Alle Kosten (und Erlöse) sollen auf der untersten Ebene geplant und erfasst werden, wo sie eindeutig als Einzelkosten zuordenbar sind, da dort auch die Verantwortung zu tragen ist.

Abb. 5: Drei steuerungsrelevante Kostendimensionen (vgl. Controller-Wörterbuch, S. 146

==Führungsrelevantes Management Accounting==

Gemäß dem Controller-Leitbild der IGC und des ICV sollen Controller als Management-Partner einen wesentlichen Beitrag zum nachhaltigen Erfolg ihrer Organisation leisten. Insbesondere sollen sie

• den Management-Prozess der Zielfindung, Planung und Steuerung begleiten,

• dafür sorgen, dass sich alle Führungskräfte bewusst mit der Zukunft beschäftigen,

• die Ziele und Pläne aller Beteiligten zu einem abgestimmten Ganzen zusammenfügen und

• die dazu notwendigen Systeme entwickeln, aufbauen und pflegen.

Dadurch sind sie legitimiert, die Management-Control-Systeme für alle Managementebenen zu gestalten und zu betreiben. Auftraggeber sind die Führungskräfte. Sie erwarten entscheidungsrelevante und verantwortungsgerechte Information für ihre interne Planung und Steuerung. Die externe Berichterstattung hat sekundäre Bedeutung.

Controller ermöglichen Management Control!

== Quellen ==

https://www.icv-controlling.com/fileadmin/Verein/Verein_Dateien/Sonstiges/Das_Controller-Leitbild.pdf

IGC-Controller-Wörterbuch, International Group of Controlling (Hrsg.), 4. Auflage, Schäffer-Poeschel, Stuttgart, 2010

Rieder, Lukas; Management-Control-System, integriert planen und steuern, Schäffer-Poeschel, Stuttgart, 2020

== Ersteinstellende Autoren ==

'''Dr. Lukas Rieder'''

CZSG Controller Zentrum St. Gallen

Engelaustrasse 25 | CH-9010 St.Gallen

Tel. +41 71 2449 333

Homepage: [https://www.controlling-controller.com/ https://www.controlling-controller.com] | Mail: [mailto:lukas.rieder@czsg.com lukas.rieder@czsg.com]

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 Abb. 2: Beispiele für Vorsteuerungsgrößen in Kostenstellen
 Abb. 3: Beispiele für Vorsteuerungsgrößen im Verkauf/Vertrieb/Marketing
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 •	Alle Kosten (und Erlöse) sollen auf der untersten Ebene geplant und erfasst werden, wo sie eindeutig als Einzelkosten zuordenbar sind, da dort auch die Verantwortung zu tragen ist.
 Abb. 5: Drei steuerungsrelevante Kostendimensionen (vgl. Controller-Wörterbuch, S. 146

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