Liquiditätsmanagement - Versionsgeschichte

31.150.141.162: /* Die unterschiedlichen Dimensionen der Liquiditätsplanung */

2016-10-21T12:02:18Z

Die unterschiedlichen Dimensionen der Liquiditätsplanung

31.150.141.162: /* Zusammenfassung */

2016-10-21T12:00:19Z

Zusammenfassung

31.150.141.162: /* Zusammenfassung */

2016-10-21T11:59:00Z

Zusammenfassung

Christian.million: /* Ersteinstellender Autor */

2016-03-02T09:24:53Z

Ersteinstellender Autor

Dienstl-Arnegger: /* Ersteinstellender Autor */

2015-12-30T09:45:50Z

Ersteinstellender Autor

91.97.8.9: /* Die mittel- und langfristige Liquiditätsplanung */

2015-09-08T13:21:06Z

Die mittel- und langfristige Liquiditätsplanung

91.97.8.9: /* Die unterschiedlichen Dimensionen der Liquiditätsplanung */

2015-09-08T13:16:16Z

Die unterschiedlichen Dimensionen der Liquiditätsplanung

91.97.8.9: /* Zusammenfassung */

2015-09-08T13:14:48Z

Zusammenfassung

Dienstl-Arnegger: /* Die mittel- und langfristige Liquiditätsplanung */

2015-07-02T09:29:58Z

Die mittel- und langfristige Liquiditätsplanung

Dienstl-Arnegger: /* Die mittel- und langfristige Liquiditätsplanung */

2015-07-02T09:28:54Z

Die mittel- und langfristige Liquiditätsplanung

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 Die kurzfristige Liquiditätsvorschau prognostiziert alle Ein- und Auszahlungen für einen Planungshorizont von bis zu 12 Wochen. Die kurzfristige Liquiditätsvorschau soll dabei die Finanzdisposition, als Teil des Cash Managements, mit bestmöglicher Planungsgenauigkeit unterstützen und effizienter machen.
-Die kurzfristige Liquiditätsvorschau baut auf Daten auf, die zum einen in den operativen ERP-Systemen vorhanden sind. Dabei handelt es sich bzw. um Informationen aus Eingangs- und Ausgangsrechnungen, Bestellungen, Aufträgen oder Investitionen für Instandhaltung und Ersatzinvestitionen. Zum anderen werden auch Informationen über geplante Treasury Ein- und Auszahlungen sowie Informationen über geplante Kapitalmaßnahmen bei der Erstellung der kurzfristigen Liquiditätsvorschau berücksichtigt. Eine wichtige Voraussetzung hierbei ist, dass neben den buchhaltungsrelevanten Informationen auch die entsprechende Zahlungssicht gepflegt wird, da die buchhalterische bzw. Controlling-Sicht zahlungsbezogene Aspekte nicht zwingend beinhaltet.
+Die kurzfristige Liquiditätsvorschau baut auf Daten auf, die zum einen in den operativen ERP-Systemen vorhanden sind. Dabei handelt es sich z.B. um Informationen aus Eingangs- und Ausgangsrechnungen, Bestellungen, Aufträgen oder Investitionen für Instandhaltung und Ersatzinvestitionen. Zum anderen werden auch Informationen über geplante Treasury Ein- und Auszahlungen sowie Informationen über geplante Kapitalmaßnahmen bei der Erstellung der kurzfristigen Liquiditätsvorschau berücksichtigt. Eine wichtige Voraussetzung hierbei ist, dass neben den buchhaltungsrelevanten Informationen auch die entsprechende Zahlungssicht gepflegt wird, da die buchhalterische bzw. Controlling-Sicht zahlungsbezogene Aspekte nicht zwingend beinhaltet.
 [[Datei:Liquiditätsmanagement 1.jpg]]

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 • Senkung der Kosten der Liquiditätsbereitstellung, z. B. durch:
 - Minimierung des erforderlichen/vorgehaltenen Liquiditätsbestandes
 - Minimierung der Kosten nicht ausgenutzter Linien
 - Vermeidung der kurzfristigen Beschaffung liquider Mittel zu ungünstigen Konditionen

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	Ein umfassendes Liquiditätsmanagement beinhaltet dabei die folgenden Teilbereiche:		Ein umfassendes Liquiditätsmanagement beinhaltet dabei die folgenden Teilbereiche:
		+
	• Ermittlung des Liquiditätsstatus		• Ermittlung des Liquiditätsstatus

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 == Ersteinstellender Autor ==
-Christian Million, Horváth & Partner GmbH, [mailto:cmillion@horvath-partners.com]
+Christian Million, JAS Consulting, [mailto:christian.million@jas-consulting.eu]
 [[Kategorie: Finanzcontrolling]]

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	Christian Million, Horváth & Partner GmbH, [mailto:cmillion@horvath-partners.com]		Christian Million, Horváth & Partner GmbH, [mailto:cmillion@horvath-partners.com]

−	[[Kategorie:~~Finanzierung~~]]	+	[[Kategorie: Finanzcontrolling]]

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 == Die mittel- und langfristige Liquiditätsplanung ==
-Zur Ermittlung des zukünftigen Kapitalbedarfs und der zukünftigen Kapitalbedarfsdeckung reicht der kurze Zeithorizont der Liquiditätsvorschau nicht aus. Zu diesem Zweck wird die mittel- und langfristige Liquiditätsplanung erstellt. Aus den abgeleiteten Tendenzen und Risiken können dann rechtzeitig Vorsorgemaßnahmen ergriffen werden, wie z.B. Aufnahme neuer Darlehen, Einflussnahme auf die Zahlungsströme der Kunden oder bei Lieferanten oder Hinausschiebung nicht unbedingt notwendiger Ausgaben. Die mittel- bis langfristige Liquiditätsplanung ist in der Regel in drei Abschnitte untergliedert:
+Zur Ermittlung des zukünftigen Kapitalbedarfs und der zukünftigen Kapitalbedarfsdeckung reicht der kurze Zeithorizont der Liquiditätsvorschau nicht aus. Zu diesem Zweck wird die mittel- und langfristige Liquiditätsplanung erstellt. Aus den abgeleiteten Tendenzen und Risiken können dann rechtzeitig Vorsorgemaßnahmen ergriffen werden, wie z.B. Aufnahme neuer Darlehen, Einflussnahme auf die Zahlungsströme der Kunden oder bei Lieferanten oder Hinausschiebung nicht unbedingt notwendiger Ausgaben. Die mittel- bis langfristige Liquiditätsplanung (auch [[Kapitalflussrechnung]] genannt) ist in der Regel in drei Abschnitte untergliedert:
 •	Cash Flow aus der operativen Geschäftstätigkeit
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 '''Die direkte Liquiditätsplanung'''
 Bei der direkten Liquiditätsplanung werden die Plandaten der einzelnen Entitäten (z.B. Abteilungen, Divisionen, Bereiche, Unternehmen) in zuvor definierten Liquiditätskategorien auf Einzelpostenebene geplant und anschließend zu einem Gesamtplan aggregiert. Die Liquiditätskategorien, unterteilt in Ein- und Auszahlungen, können hierbei frei gestaltet werden, sollten jedoch die spezifischen Cash Flow-Treiber des Unternehmens angemessen widerspiegeln. Die Zusammenführung der Daten wird in einem entsprechenden Planungstool vollzogen, das die Herkunft der Werte zurückverfolgen lässt. Je nach Entscheidung durch die Planungsabteilung und Implementierungsform kann die Ausgestaltung der direkten Planung unterschiedliche Facetten annehmen.
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 '''Die indirekte Liquiditätsplanung'''
 Die indirekte Liquiditätsplanung basiert auf der Bilanz- und GuV-Planung, kann somit in diesen Planungsprozess mit eingebunden werden und erfordert nicht den Aufbau einer separaten Planung. Diese Methode bedeutet damit aber auch, dass jedwede Ungenauigkeiten in den vorgelagerten Planungen direkten Einfluss auf die Planungsqualität der Liquiditätsplanung haben.
 Ausgangspunkt der indirekten Methode ist das Jahresergebnis gem. Plan-GuV. Davon ausgehend werden alle nicht zahlungswirksamen Aufwendungen (z. B. Abschreibungen) addiert bzw. nicht zahlungswirksame Erträge (z. B. Auflösung von Rückstellungen) subtrahiert sowie ergebnisneutrale Ein- und Auszahlungen (z. B. Veräußerungen und Investitionen) hinzugerechnet bzw. abgezogen. Die indirekte Methode stellt somit ein Derivat der GuV-Rechnung dar und die Liquiditätsplanung ist eine rein abgeleitete Größe.
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 '''Schwierigkeiten der gängigen Planungsverfahren'''
 In der betrieblichen Praxis sind Liquiditätsplanungen oft sehr ungenau. Dies liegt vor allem an fehlenden Treibermodellen, um geänderte Marktbedingungen und weitere Risikofaktoren adäquat in den Planungsprozess mit einzubeziehen. Oft ist jedoch bereits die Datenbasis, welche Grundlage für die Liquiditätsplanung ist, inkonsistent. Aufgrund von fehlenden unternehmensweiten Prozess- und Datenstandards sind valide Daten nur beschränkt verfügbar. Der Einsatz unterschiedlicher und dezentraler Planungsanwendungen führt zu einer weiteren Einschränkung der Datenqualität. Weitere praktische Restriktionen in Bezug auf eine zufriedenstellende Liquiditätsplanung können u.a. wie folgt zusammengefasst werden:

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 '''Der Liquiditätsstatus'''
 Zur Feststellung der gegenwärtigen Zahlungsfähigkeit und zur Aufdeckung möglicher Ungleichgewichte zwischen den Geldkonten wird der Liquiditätsstatus erstellt. Dieser dient zur tagesaktuellen Darstellung der liquiden Mittel, die zur Liquiditätssicherung und Gelddisposition zur Verfügung stehen und die Einleitung eventueller Not-Finanzierungsmaßnahmen ermöglichen.
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 '''Die kurzfristige Liquiditätsvorschau'''
 Die kurzfristige Liquiditätsvorschau prognostiziert alle Ein- und Auszahlungen für einen Planungshorizont von bis zu 12 Wochen. Die kurzfristige Liquiditätsvorschau soll dabei die Finanzdisposition, als Teil des Cash Managements, mit bestmöglicher Planungsgenauigkeit unterstützen und effizienter machen.

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 == Zusammenfassung ==
-Die Liquiditätsplanung und das damit einhergehende Liquiditätsmanagement stellen einen zentralen Bestandteil der Unternehmensplanung und -steuerung dar, da sie neben der Identifizierung, Steuerung und Kontrolle der Liquiditätsrisiken die Grundlage für eine effektive Liquiditätssteuerung bilden. Hauptziel des Liquiditätsmanagements ist es, zu jeder Zeit die Zahlungsfähigkeit des Unternehmens sicherzustellen. Darüber hinaus werden durch das Liquiditätsmanagement weitere Ziele verfolgt, die sich wie folgt zusammenfassen lassen:
+Die [[Liquiditätsplanung]] und das damit einhergehende Liquiditätsmanagement stellen einen zentralen Bestandteil der [[Unternehmensplanung]] und -steuerung dar, da sie neben der Identifizierung, Steuerung und Kontrolle der Liquiditätsrisiken die Grundlage für eine effektive Liquiditätssteuerung bilden. Hauptziel des Liquiditätsmanagements ist es, zu jeder Zeit die Zahlungsfähigkeit des Unternehmens sicherzustellen. Darüber hinaus werden durch das Liquiditätsmanagement weitere Ziele verfolgt, die sich wie folgt zusammenfassen lassen:
 • Senkung der Kosten der Liquiditätsbereitstellung, z. B. durch:

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	Durch den Einsatz der direkten Liquiditätsplanung und adäquaten treiberbasierten Gestaltung der Liquiditätskategorien kann man die Aussagefähigkeit und Flexibilität der Liquiditätsplanung erhöhen. Die Nutzung von bereits vorhandenen Informationen aus ERP- und Vorsystemen sowie die Definition von spezifischen Berechnungsvorschriften können den Aufwand der zusätzlichen Planung reduzieren sowie die Datentransparenz und -qualität erhöhen. Es empfiehlt sich auch den Planungsprozess so schlank wie möglich zu gestalten und die beteiligten Rollen und Verantwortlichkeiten eindeutig zu definieren. Der gewählte Planungshorizont, sowie die Planungsintervalle und –perioden sollten dabei den internen und externen Anforderungen Rechnung tragen. Durch adäquate Systemunterstützung sowohl für die Durchführung der Planung als auch die Konsolidierung, Analyse und Reporting können Fehler vermieden, der Planungs- und Berichtsaufwand verringert sowie die Datenbasis standardisiert werden.		Durch den Einsatz der direkten Liquiditätsplanung und adäquaten treiberbasierten Gestaltung der Liquiditätskategorien kann man die Aussagefähigkeit und Flexibilität der Liquiditätsplanung erhöhen. Die Nutzung von bereits vorhandenen Informationen aus ERP- und Vorsystemen sowie die Definition von spezifischen Berechnungsvorschriften können den Aufwand der zusätzlichen Planung reduzieren sowie die Datentransparenz und -qualität erhöhen. Es empfiehlt sich auch den Planungsprozess so schlank wie möglich zu gestalten und die beteiligten Rollen und Verantwortlichkeiten eindeutig zu definieren. Der gewählte Planungshorizont, sowie die Planungsintervalle und –perioden sollten dabei den internen und externen Anforderungen Rechnung tragen. Durch adäquate Systemunterstützung sowohl für die Durchführung der Planung als auch die Konsolidierung, Analyse und Reporting können Fehler vermieden, der Planungs- und Berichtsaufwand verringert sowie die Datenbasis standardisiert werden.
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		+	== Ersteinstellender Autor ==
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		+	Christian Million, Horváth & Partner GmbH, [mailto:cmillion@horvath-partners.com]

	[[Kategorie:Finanzierung]]		[[Kategorie:Finanzierung]]

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	Von direkter Cash Flow Rechnung spricht man dann, wenn die Daten für den Cash Flow aus tatsächlichen Umsätzen auf Bank- und Kassakonten generiert werden. Dabei wird jede Kontobewegung einer vorher definierten Liquiditätsposition zugeordnet. Bei der direkten Methode berechnet sich der Cash Flow als Differenz aus Ein- und Auszahlungen, d.h. es erfolgt im engeren Sinne eine Berechnung des Einzahlungsüberschusses/-defizites. Das Ergebnis ist die Veränderung des Zahlungsmittelbestandes der entsprechenden Berichtsperiode. Dabei wird jede zahlungsrelevante Größe direkt prognostiziert und berichtet. Sie erfordert einen direkten Zugriff auf meist heterogene Vorsysteme, um die Ist-Zahlen zu berichten und erfordert eine separate Überleitung zu Bilanz und GuV-Positionen.		Von direkter Cash Flow Rechnung spricht man dann, wenn die Daten für den Cash Flow aus tatsächlichen Umsätzen auf Bank- und Kassakonten generiert werden. Dabei wird jede Kontobewegung einer vorher definierten Liquiditätsposition zugeordnet. Bei der direkten Methode berechnet sich der Cash Flow als Differenz aus Ein- und Auszahlungen, d.h. es erfolgt im engeren Sinne eine Berechnung des Einzahlungsüberschusses/-defizites. Das Ergebnis ist die Veränderung des Zahlungsmittelbestandes der entsprechenden Berichtsperiode. Dabei wird jede zahlungsrelevante Größe direkt prognostiziert und berichtet. Sie erfordert einen direkten Zugriff auf meist heterogene Vorsysteme, um die Ist-Zahlen zu berichten und erfordert eine separate Überleitung zu Bilanz und GuV-Positionen.

		+	[[Datei:Liquiditätsmanagement 2.jpg]]

		+	Tab. 3: Beispiel direkte Cash Flow Berechnung

		+	Direkte und indirekte Methoden führen bei gleichen Annahmen letztlich zu genau demselben Ergebnis. Die direkte Methode erlaubt jedoch eine sehr differenzierte Darstellung unterschiedlicher Liquiditätspositionen und ermöglicht damit eine sehr hohe Transparenz über Mittelherkunft und Mittelverwendung. Bei der indirekten Methode ist dagegen lediglich eine Unterteilung in Cash Flow aus operativer Tätigkeit, Investitionstätigkeit und Finanzierungstätigkeit möglich. Jedoch stellt die direkte Methode auch ein zusätzliches Rechenwerk dar, das neben der Finanz- und GuV-Rechnung im Unternehmen etabliert werden muss. Die indirekte Methode stellt aus externer Sicht dagegen die einzige Möglichkeit zur Ableitung des Cash Flows dar, erlaubt allerdings keine detaillierten Aussagen zu Mittelherkunft und -verwendung.

		+	'''Schwierigkeiten der gängigen Planungsverfahren'''
		+	In der betrieblichen Praxis sind Liquiditätsplanungen oft sehr ungenau. Dies liegt vor allem an fehlenden Treibermodellen, um geänderte Marktbedingungen und weitere Risikofaktoren adäquat in den Planungsprozess mit einzubeziehen. Oft ist jedoch bereits die Datenbasis, welche Grundlage für die Liquiditätsplanung ist, inkonsistent. Aufgrund von fehlenden unternehmensweiten Prozess- und Datenstandards sind valide Daten nur beschränkt verfügbar. Der Einsatz unterschiedlicher und dezentraler Planungsanwendungen führt zu einer weiteren Einschränkung der Datenqualität. Weitere praktische Restriktionen in Bezug auf eine zufriedenstellende Liquiditätsplanung können u.a. wie folgt zusammengefasst werden:
		+
		+	• Fehlende Transparenz bzgl. der Planungsdetails und -annahmen sowie fehlende Aktualität der bereitgestellten Daten
		+
		+	• Mangelnde Einbeziehung anderer Funktionsbereiche bei der Erstellung der Liquiditätsplanung und eine dadurch eingeschränkte Zuverlässigkeit
		+
		+	• Mangelnde Integration der Pläne einzelner Fachbereiche, Divisionen und Unternehmen (keine vollständige Sicht auf das Gesamtunternehmen)
		+
		+	• Daten aus dem Controlling werden nicht vollständig integriert und korrekt interpretiert (fehlende Fälligkeitssicht)
		+
		+	• Für die Liquiditätsplanung notwendige Geldwerdungsfaktoren spiegeln nur die Vergangenheit wider und Annahmen sowie Vorhersagen für die Zukunft sind häufig nicht vorhanden
		+
		+	• Die Berücksichtigung der weiteren Parameter in der mittel- und langfristigen Planung kann zu einer erhöhten Modell-Komplexität führen, die schwer beherrschbar sein kann
		+
		+	Durch den Einsatz der direkten Liquiditätsplanung und adäquaten treiberbasierten Gestaltung der Liquiditätskategorien kann man die Aussagefähigkeit und Flexibilität der Liquiditätsplanung erhöhen. Die Nutzung von bereits vorhandenen Informationen aus ERP- und Vorsystemen sowie die Definition von spezifischen Berechnungsvorschriften können den Aufwand der zusätzlichen Planung reduzieren sowie die Datentransparenz und -qualität erhöhen. Es empfiehlt sich auch den Planungsprozess so schlank wie möglich zu gestalten und die beteiligten Rollen und Verantwortlichkeiten eindeutig zu definieren. Der gewählte Planungshorizont, sowie die Planungsintervalle und –perioden sollten dabei den internen und externen Anforderungen Rechnung tragen. Durch adäquate Systemunterstützung sowohl für die Durchführung der Planung als auch die Konsolidierung, Analyse und Reporting können Fehler vermieden, der Planungs- und Berichtsaufwand verringert sowie die Datenbasis standardisiert werden.

	[[Kategorie:Finanzierung]]		[[Kategorie:Finanzierung]]