Kooperationscontrolling - Versionsgeschichte

Wiki-Redaktion am 16. August 2019 um 13:57 Uhr

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Albizia: /* Begriff Kooperation und zentrale Merkmale */

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Begriff Kooperation und zentrale Merkmale

Wiki-Redaktion am 23. September 2017 um 13:44 Uhr

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Wiki-Redaktion: /* Ersteinstellende Autoren */

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Ersteinstellende Autoren

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Ersteinstellende Autoren

Dienstl-Arnegger: /* Begriff Kooperation und zentrale Merkmale */

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Begriff Kooperation und zentrale Merkmale

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Ersteinstellende Autoren

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Quellen

Dienstl-Arnegger: /* Kooperationscontrolling */

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Kooperationscontrolling

Dienstl-Arnegger: /* 2 Begriff Kooperation und zentrale Merkmale */

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2 Begriff Kooperation und zentrale Merkmale

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	== Zusammenfassung ==		== Zusammenfassung ==

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 Für eine konkretere Unterscheidung der möglichen Kooperationsformen, können aus den eben genannten Punkten weitere Differenzierungsmerkmale abgeleitet werden. Im Folgenden werden nur diejenigen genannt, die im Zusammenhang mit dem Kooperationscontrolling besonders relevant erscheinen.
-Im Mittelpunkt der zwischenbetrieblichen Kooperation steht die gemeinsame Erfüllung betrieblicher Aufgaben. Aus diesem Grund sind die, für die Zusammenarbeit ausgewählten Funktionsbereiche ein maßgebliches Unterscheidungskriterium. Mit abnehmender Häufigkeit sind dabei vor allem die folgenden Bereiche zu nennen: Marketing und Vertrieb, Einkauf und Beschaffung, Produktion, Forschung und Entwicklung, Logistik, Demontage, Finan¬zierung etc. Dabei sind sowohl Unternehmenskooperationen denkbar, die einen aber auch mehrere dieser Funktionsbereiche in direkter oder indirekter Form involvieren.
+Im Mittelpunkt der zwischenbetrieblichen Kooperation steht die gemeinsame Erfüllung betrieblicher Aufgaben. Aus diesem Grund sind die, für die Zusammenarbeit ausgewählten Funktionsbereiche ein maßgebliches Unterscheidungskriterium. Mit abnehmender Häufigkeit sind dabei vor allem die folgenden Bereiche zu nennen: Marketing und Vertrieb, Einkauf und Beschaffung, Produktion, Forschung und Entwicklung, Logistik, Demontage, Finanzierung etc. Dabei sind sowohl Unternehmenskooperationen denkbar, die einen aber auch mehrere dieser Funktionsbereiche in direkter oder indirekter Form involvieren.
 Darüber hinaus ist zwischen horizontalen und vertikalen Formen der Zusammenarbeit zu unterscheiden. So können sich Unternehmen verschiedener, aufeinanderfolgender Stufen der Wertschöpfungskette (vertikale Kooperation) oder der gleichen Stufe (horizontale Kooperation) zusammenschließen. Außerdem sind noch diagonale Formen der Zusammenarbeit zu nennen, bei denen Unternehmen kooperieren, die auf unterschiedlichen Märkten tätig sind.

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	Homepage: [http://www.imanet.org www.imanet.org]		Homepage: [http://www.imanet.org www.imanet.org]

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		+	Dipl.-Kfm. Felix Isbruch

	[[Kategorie:Beteiligungscontrolling]]		[[Kategorie:Beteiligungscontrolling]]

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 Zentes, J./ Swoboda, B./ Morschett, D. (Hrsg.), Kooperationen, Allianzen und Netzwerke: Grundlagen - Ansätze - Perspektiven, Wiesbaden 2003.
 == Ersteinstellende Autoren ==
-Dipl.-Kfm. Felix Isbruch
+'''Prof. Dr. Klaus Möller'''
 [[Kategorie:Beteiligungscontrolling]]

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	Prof. Dr. Klaus Möller, Universität St. Gallen, [mailto:klaus.moeller@unisg.ch]		Prof. Dr. Klaus Möller, Universität St. Gallen, [mailto:klaus.moeller@unisg.ch]

−	[[Kategorie:~~Funktionalcontrolling~~]]	+	[[Kategorie:Beteiligungscontrolling]]

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 - Kooperation zwischen Unternehmen
 - Freiwillige Zusammenarbeit mindestens zweier Partnerunternehmen
 - Gemeinschaftliche Aufgabenerfüllung
 - Erreichung eines gemeinsamen Ziels oder Zwecks
 - Rechtliche Selbständigkeit der Partnerunternehmen
 - Koordination der Teilaufgaben
 - Explizite Vereinbarung der Zusammenarbeit
 - Vertrauen
 - Wettbewerbsrechtliche Zulässigkeit der Zusammenarbeit
 Für eine konkretere Unterscheidung der möglichen Kooperationsformen, können aus den eben genannten Punkten weitere Differenzierungsmerkmale abgeleitet werden. Im Folgenden werden nur diejenigen genannt, die im Zusammenhang mit dem Kooperationscontrolling besonders relevant erscheinen.

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 == Ersteinstellende Autoren ==
-Prof. Dr. Klaus Möller
+Prof. Dr. Klaus Möller, Universität St. Gallen, [mailto:klaus.moeller@unisg.ch]
 [[Kategorie:Funktionalcontrolling]]

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 Zu berücksichtigen ist jedoch, dass die Kooperationsaktivitäten nur in begrenzten Maße steuerbar sind, da die beteiligten Unternehmen ihre rechtliche Selbständigkeit beibehalten und ihre Ziele teilweise in Konkurrenz zueinander stehen können. Aus Sicht der Forschung sind vor allem die strukturellen Gegebenheiten von Unternehmenskooperationen interessant. Weitere Anknüpfungspunkte sind unter anderem die institutionelle Umsetzung sowie die Wirkung von Reputationssystemen im Zusammenhang mit der Setzung von Anreizen zur Koordination und Steuerung in Unternehmenskooperationen. Darüber hinaus bietet auch die Relevanz von Controllinginstrumenten im Hinblick auf die Weiterentwicklung sozialer Fähigkeiten und Praktiken sowie deren Einfluss auf die Kultur der Unternehmenskooperation weitere Forschungsoptionen.
-== Quellen ==
+== Literatur ==
-Drews, H. (2001): Instrumente des Kooperations¬controllings: Anpassung bedeutender Controllinginstrumente an die Anfor¬derungen des Managements von Unternehmenskooperationen, Wiesbaden 2001.
+Drews, H., Instrumente des Kooperationscontrollings: Anpassung bedeutender Controllinginstrumente an die Anforderungen des Managements von Unternehmenskooperationen, Wiesbaden 2001.
-Isbruch, F. (2008) Anwendbarkeit und Ausgestaltung übergreifender Controllinginstrumente in Unternehmenskooperationen, Research Paper Nr. 1 der Georg-August-Universität Göttingen, Wirtschaftswissenschaftliche Fakultät, Schwerpunkt Unternehmensführung, Professur für Unternehmensrechnung und Controlling, Göttingen Juli 2008
+Hansen, H., Die wettbewerbspolitische Beurteilung horizontaler Forschungs- und Entwicklungskooperationen, Berlin 1999.
-Möller, K. (2006), Wertschöpfung in Netzwerken, München 2006
+Isbruch, F., Anwendbarkeit und Ausgestaltung übergreifender Controllinginstrumente in Unternehmenskooperationen, Research Paper Nr. 1 der Georg-August-Universität Göttingen, Wirtschaftswissenschaftliche Fakultät, Schwerpunkt Unternehmensführung, Professur für Unternehmensrechnung und Controlling, Göttingen Juli 2008.
-Möller, K./Isbruch, F. Stakeholderintegration durch Netzwerkcontrolling, in: Controlling zwischen Shareholder Value und Stakeholder Value: Neue Anforderungen, Konzepte und Instrumente” herausgegeben von F. Wall und R. W. Schröder, 2009
+Kraege, R., Controlling strategischer Unternehmenskooperationen: Aufgaben, Instrumente und Gestaltungsempfehlungen, München 1997.
-Rupprecht-Däullary, Marita (1994): Zwischenbetriebliche Kooperation: Möglichkeiten und Grenzen durch neue Informations- und Kommunikationstechnologien, Wiesbaden 1994.
+Möller, K., Wertschöpfung in Netzwerken, München 2006.
-Sydow, J. (2002), Strategische Netzwerke: Evolution und Organisation, 5. Aufl., Wiesbaden 2002
+Möller, K./Isbruch, F., Stakeholderintegration durch Netzwerkcontrolling, in: Wall T./ Schröder R.W. (Hrsg.), Controlling zwischen Shareholder Value und Stakeholder Value: Neue Anforderungen, Konzepte und Instrumente, 2009.
-Sydow, J.: Management von Netzwerkorganisationen – Zum Stand der Forschung, in: Sydow, J. (Hrsg.): Management von Netzwerkorganisationen: Beiträge aus der „Managementforschung“, 3. Aufl., Wiesbaden 2003, S. 293-354.
+Rupprecht-Däullary, M., Zwischenbetriebliche Kooperation: Möglichkeiten und Grenzen durch neue Informations- und Kommunikationstechnologien, Wiesbaden 1994.
-Wohlgemuth, Oliver (2002): Management netzwerkartiger Kooperationen: Instrumente für die unternehmensübergreifende Steuerung, Wiesbaden 2002.
+Sydow, J., Strategische Netzwerke: Evolution und Organisation, 5. Aufl., Wiesbaden 2002.
-Zentes, J., Swoboda, B., Morschett, D. (Hrsg., 2003), Kooperationen, Allianzen und Netzwerke: Grundlagen - Ansätze - Perspektiven, Wiesbaden 2003
+Sydow, J., Management von Netzwerkorganisationen – Zum Stand der Forschung, in: Sydow, J. (Hrsg.): Management von Netzwerkorganisationen: Beiträge aus der „Managementforschung“, 3. Aufl., Wiesbaden 2003, S. 293-354.
 == Ersteinstellende Autoren ==

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 == Kooperationscontrolling ==
+Die zuvor genannten Merkmale von Kooperationen haben maßgeblichen Einfluss auf die Gestaltung des Kooperationscontrollings. Abb. 2 zeigt einen konzeptionellen Rahmen des Kooperationscontrollings.
 [[Bild:Konzeptioneller_Rahmen_des_Kooperationscontrollings.JPG]]
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 Abbildung 2: Konzeptioneller Rahmen des Kooperationscontrollings
-Auf der Stirnseite des Würfels befinden sich die drei zentralen Bereiche Instrumente, Handlungsfelder und Organisation des Controllings, die Handlungsfelder beinhalten dabei die Steuerung, Planung und Kontrolle sowie das Performance Measurement. Alle drei Bereiche sind an die Existenz bestimmter Voraussetzungen gebunden, die in der Berücksichtigung von Verhaltensaspekten in Kooperationen und einem geeigneten Informationssystem bestehen. Auf der rechten Seite des Würfels befinden sich die Themenfelder, die Gegenstand des Kooperationscontrollings sein können. Diese lassen sich als themenspezifische Eingrenzung des Interorganizational Controlling (IOC) betrachten, die ersten fünf Gebiete Strategie, Wertschöpfung und Synergien, Kosten, Leistung und Anreize stellen klassische Controllingaufgaben dar, die durch die drei kooperationsspezifischen Gebiete Beziehung, Verhalten und Partner ergänzt werden. Auf der Oberseite des Würfels sind die entsprechenden Bereiche der Wertschöpfung in Anlehnung an Porter aufgeführt. Die Schnittmengen innerhalb des Würfels können dann die jeweiligen Aufgaben des Kooperationscontrollings abbilden.
+Und schließlich, sind auf der oberen Fläche des Würfels die Bereiche der Wertschöpfung, Supply, Production und Sales, nach Porter abgebildet. Die Darstellung in Form eines Würfels ermöglicht es, die Aufgaben des Kooperationscontrollings an den entsprechenden Schnittstellen abzulesen.
-Die partielle Abwesenheit hierarchischer Strukturen in Unternehmenskooperationen verlangt eine Zusammenarbeit auf Basis von freiwilligem Entgegenkommen, gleichzeitig entsteht durch die häufig erforderlichen Verhandlungen ein erhöhtes Konfliktpotenzial. Die Ergebnisse sind schwerer messbar, „weiche“ Faktoren und Intangibles gewinnen zunehmend an Bedeutung, wie etwa bei der Schaffung von Erfolgspotenzialen und der Entwicklung einer Vertrauenskultur. Dies impliziert eine veränderte Ausgangsbasis für das Controlling zur Koordination und Steuerung. Der Erfolg der Unternehmenskooperation ist darüber hinaus in erheblichem Maße von der Bereitschaft der Partner zu vertrauensvoller Zusammenarbeit abhängig. Deren Förderung muss daher ein zentraler Punkt beim Management von Unternehmenskooperationen sein. Die Einbeziehung von Vertrauen und dessen Funktionen bei der Ausgestaltung des Controllings ist ein möglicher Ansatz, der seine Begrenzung in der beschränkten Mess- und Operationalisierbarkeit des Konstrukts Vertrauen findet. Darüber hinaus existiert ein weiteres Dilemma: Die Entstehung von Vertrauen benötigt eine längerfristige, direkte Interaktion zwischen den einzelnen Partnerunternehmen, diese ist aufgrund der häufig kurzfristigen Bildung weit verteilter Unternehmenskooperationen teilweise nur schwer möglich.
+Die Vielfalt der Aspekte zeigt die Komplexität von Kooperationen und verdeutlicht damit die Herausforderung, der sich das Management stellen muss. Grundsätzlich gibt es die Möglichkeit, diese Aufgabe zentral oder dezentral zu organisieren. Dies erfordert ein Entgegenkommen der Partnerunternehmen, um Konflikte bei Verhandlungen gering zu halten. Der Erfolg von Unternehmenskooperationen hängt mitunter von der Entwicklung eines Vertrauensverhältnisses ab, speziell vor dem Hintergrund einer zunehmenden Bedeutung von „weichen“ Faktoren und Intangibles, die generell nur schwer messbar sind.
-Die Berücksichtigung der spezifischen Form von Unternehmenskooperationen stellt neue Anforderungen an die zugrundeliegende Controllingkonzeption. Die Zielausrichtung und -erreichung sind kritische Erfolgsfaktoren für den Erfolg von Unternehmenskooperationen und die Etablierung von Vertrauen. Durch die Konzentration des Controlling auf die Koordination zur besseren Erreichung eben dieser Ziele scheint es in besonderem Maße für die Anwendung in Unternehmenskooperationen geeignet. Unternehmenskooperationen implizieren jedoch eine begrenzte Steuerbarkeit, die durch die rechtliche Selbstständigkeit der Partnerunternehmen und ihren zum Teil konkurrierenden Zielen weiter erschwert wird. Gerade im Bereich von Möglichkeiten zur indirekten, strukturellen Steuerung von Unternehmens-kooperationen könnten neue Forschungsbereiche liegen. Auch die institutionelle Umsetzung, die Wirkungen von Reputationssystemen und deren Instrumentalisierbarkeit zur Setzung von Anreizen, Koordination und Steuerung von Unternehmenskooperationen könnten Ansatzpunkte liefern. Bei der Bedeutung von Controllinginstrumenten bei der Schaffung und Weiterentwicklung sozialer Praktiken und deren Auswirkung auf die Unternehmenskooperationskultur besteht außerdem Forschungsbedarf.
+Eine zentrale Aufgabe des Managements ist daher auch die Förderung einer vertrauensvollen Zusammenarbeit zwischen den Unternehmenspartnern. Das Kooperationscontrolling muss auf dieser Basis aufbauen, um die Kooperation gezielt koordinieren und steuern zu können, erfährt jedoch seine Grenzen wenn es um die Mess- und Operationalisierbarkeit von Vertrauen geht. Erschwerend kommt hinzu, dass der Aufbau von Vertrauen Zeit erfordert und daher diesbezüglich eine Unterscheidung zwischen befristeten und lang angelegten Kooperationen gemacht werden muss.
 == Quellen ==

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 Eine zwischenbetriebliche Kooperation zeichnet sich durch den Zusammenschluss von zwei oder mehreren Unternehmen aus. Das Ziel ist es durch die Zusammenarbeit Synergien und Vorteile zu generieren, die ein Unternehmen alleine nicht erzielen könnte. Die  Ausprägungen und die Intensität der Zusammenarbeit werden dabei entsprechend der jeweiligen Zielsetzungen einer Kooperation  ausgestaltet. Die effiziente und effektive Verfolgung der gemeinsamen Ziele wird dabei durch das Kooperationscontrolling koordiniert.
-== 2	Begriff Kooperation und zentrale Merkmale ==
+== Begriff Kooperation und zentrale Merkmale ==
 Übersetzt aus dem Lateinischen steht der Begriff Kooperation für eine Form der Zusammenarbeit. In der Betriebswirtschaftslehre wird darunter meist die Zusammenarbeit zwischen Unternehmen verstanden. Aufgrund der Breite dieses Verständnisses ist eine weitere Präzisierung erforderlich. Allgemein werden überbetriebliche (z. B. zwischen Verbänden), zwischenbetriebliche und innerbetriebliche Formen der Kooperation unterschieden. Der Oberbegriff Unternehmenskooperation beschreibt derweil in der Regel zwischenbetriebliche Kooperationen, in der sich Unternehmen zur gemeinsamen Erfüllung bestimmter, betrieblicher Aufgaben zusammenschließen. Diese Form der Kooperation soll hier im Fokus der Betrachtung stehen. Die Partnerunternehmen zeichnen sich dabei im Allgemeinen durch ihre rechtliche und weitgehend auch wirtschaftliche Unabhängigkeit aus. Die Ausprägungsform zwischenbetrieblicher Kooperationen kann dabei unterschiedliche Gestalt annehmen. Einige etablierte Kooperationsformen können Abb. 1 entnommen werden.