Innovationscontrolling - Versionsgeschichte

Wiki-Redaktion am 16. August 2019 um 12:23 Uhr

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Literatur

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Performance Measurement im Innovationsbereich

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Organisation des Innovationscontrollings

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Instrumente des Innovationscontrollings

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Aufgaben des Innovationscontrollings

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Zusammenfassung

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 == Ersteinstellende Autoren ==
-Prof. Dr. Klaus Möller, Universität St. Gallen, [mailto:klaus.moeller@unisg.ch]
+'''Prof. Dr. Klaus Möller'''
 Dipl.-Kfm. Sebastian Janssen
 [[Kategorie:Innovationscontrolling]]

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	Dipl.-Kfm. Sebastian Janssen		Dipl.-Kfm. Sebastian Janssen

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 == Ersteinstellende Autoren ==
-Prof. Dr. Klaus Möller
+Prof. Dr. Klaus Möller, Universität St. Gallen, [mailto:klaus.moeller@unisg.ch]
 Dipl.-Kfm. Sebastian Janssen
 [[Kategorie:Funktionalcontrolling]]

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 == Literatur ==
-'''Brown, M. G./ Svenson, R. A.''', Measuring R&D Productivity, in: Research Technology Management, 31. Jg., H. 4, 1988, S. 11-15.
+Brown, M. G./ Svenson, R. A., Measuring R&D Productivity, in: Research Technology Management, 31. Jg., H. 4, 1988, S. 11-15.
-'''Keim, G./ Littkemann, J.''', Methoden des Projektmanagements und –controlling, in: Littkemann, J., (Hrsg.), Innovationscontrolling, München 2005, S. 57-151.
+Keim, G./ Littkemann, J., Methoden des Projektmanagements und –controlling, in: Littkemann, J., (Hrsg.), Innovationscontrolling, München 2005, S. 57-151.
-'''Littkemann, J.''', Einführung in das Innovationscontrolling, in: Littkemann, J., (Hrsg.), Innovationscontrolling, München 2005, S. 3-55.
+Littkemann, J., Einführung in das Innovationscontrolling, in: Littkemann, J., (Hrsg.), Innovationscontrolling, München 2005, S. 3-55.
-'''Stippel, N.''', Innovations-Controlling, München 1999.
+Stippel, N., Innovations-Controlling, München 1999.
-'''Möller, K./ Janssen, S.''', Innovation Performance Measurement – Konzepte, Instrumente und Kennzahlen des Innovationscontrollings, 21. Jg. (2009), H. 2, S. 89 96.
+Möller, K./ Janssen, S., Innovation Performance Measurement – Konzepte, Instrumente und Kennzahlen des Innovationscontrollings, 21. Jg. (2009), H. 2, S. 89 96.
 == Ersteinstellende Autoren ==

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 == Performance Measurement im Innovationsbereich ==
-Die Messung von Arbeitsergebnissen und Arbeitsleistungen von Produktinnovationen kann in Analogie zu einer idealisierten prozessualen Darstellung eines Innovationsvorhabens in einer systematischen Messstruktur erfasst werden. Grundlage dafür bildet ein im Performance Measurement verbreitetes Ursache-Wirkungs-Modell (vgl. Brown/Svenson, 1988, S. 11f). Nach diesem Modell fließen verschiedene Inputs in den Innovationsprozess ein. Bei diesen Inputs handelt es sich um Mitarbeiter, Ideen, Ausrüstung, Kapital und Informationen die im Processing System - der eigentlichen Forschungs- und Entwicklungstätigkeit - weiterverarbeitet werden. Auf diese Weise entstehen Outputs wie neue Produkte, Patente, Wissen oder neue Verfahren. Vom Innovation Performance Measurement nicht erfasst wird die Weiterverwendung dieser Outputs im Receiving System (z.B. Vertrieb und Marketing). Die Betrachtung setzt wieder ein, wenn sich die Leistungen der Forschung und Entwicklung nach Durchlaufen des Receiving Systems als Outcomes monetarisieren und Wert für das Unternehmen durch höhere Umsätze oder Kostenreduktionen schaffen. Die Strukturierung der Innovationstätigkeit in die Prozessfelder Input, Process, Output und Outcome ermöglicht eine Klassifizierung und systematische Darstellung der Messgrößen (vgl. Abb. 2). Dabei kann weiter zwischen quantitativen (z.B. das Projekt hat 650 Personalstunden) und qualitativen (z.B. das Projekt hat zu viel/zu wenig Personalstunden) Messgrößen unterschieden werden.
+Einen Ansatz zur systematischen Messung der Fortschritte und Leistungen von Forschungs- und Entwicklungsprojekten bietet das Ursache-Wirkungs-Modell von Brown und Svenson (1988, S. 11f). Die einzelnen Entwicklungsstufen werden dabei nach Input, Processing System, Output und Outcome unterschieden. Als Input werden Materialien und Impulse verstanden, konkret kann es sich dabei z. B. um Humankapital, Informationen oder finanzielle Mittel handeln. Das Processing System steht für die eigentlichen Tätigkeiten des Systems, im dem der Input zu Output transformiert wird. Entsprechend steht Output für die Ergebnisse, dazu gehören u. a. Patente sowie neue Produkte und/ oder Prozesse. Als wichtige Dimensionen zur Bewertung werden dabei Qualität, Quantität und Kosten vorgeschlagen. Die letzte Stufe der Messung bildet der Outcome. Darunter werden Werte zusammengefasst, die für das ganze Unternehmen von Bedeutung sind, wie z. B. Kostenreduktionen, Umsatzsteigerungen und Produktverbesserungen. Nicht gemessen werden die Leistungen des Receiving Systems, zu dem beispielsweise Vertrieb und Marketing zählen. Diese Strukturierung ermöglicht es Messgrößen zu klassifizieren und systematisch darzustellen (vgl. Abb. 2). Zu unterscheiden sind dabei quantitative Größen (z. B. Personalkosten) und qualitative Größen (z. B. Erfahrung der Mitarbeiter).
 [[Bild:InnovationscontrollingAbb2.JPG]]
-Abb. 2: Performance Measurement im Innovationsprozess, angelehnt an Möller/Janssen (2009), S. 92
+Abb. 2: Performance Measurement im Innovationsprozess.
 == Literatur ==

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 == Organisation des Innovationscontrollings ==
-In der Organisation der Aktivitäten des Innovationscontrollings sind verschiedene Varianten zu beobachten, wobei die Ausgestaltung wesentlich von der Unternehmensgröße beeinflusst wird. So kann das Innovationscontrolling als zentrale Stelle in die Unternehmensorganisation eingegliedert werden. Daneben können die Aktivitäten des Innovationscontrollings auch dezentral organisiert sein und die Aufgaben durch Projektteam, Projektcontrolling und Top-Management erfüllt werden (vgl. Littkemann, 2005, S. 42). Insbesondere bei größeren Unternehmen oder einer hohen Wichtigkeit des Innovationsbereichs kann es jedoch zweckmäßig sein, eine Mischform zu etablieren. Dabei empfiehlt sich ein zentrales Innovationscontrolling mit Anbindung an das Gesamtcontrolling und mehrere dezentrale Einheiten in den funktionalen Bereichen der Innovationstätigkeit.
+Die Tätigkeiten des Innovationscontrollings können in unterschiedlicher Weise organisiert werden. Die konkrete Ausgestaltung hängt dabei wesentlich von der Größe des jeweiligen Unternehmens ab. In erster Linie lassen sich zwei Formen der Organisation unterscheiden: Die Organisation des Innovationscontrollings durch eine zentrale Stelle innerhalb des Unternehmens und die dezentrale Organisation der Aufgaben unter Berücksichtigung verschiedener hierarchischer Ebenen, z. B. Top Management, Projektleitung und Projektteam (vgl. Littkemann, 2005, S. 42). Es besteht jedoch auch die Möglichkeit, die beiden Organisationsformen zu verknüpfen. Dies kann vor allem sinnvoll sein, wenn der Innovationsbereich eines Unternehmens eine hohe Bedeutung hat, was speziell bei größeren Unternehmen der Fall sein kann. In einem solchen Fall ist es sinnvoll das Innovationscontrolling zentral mit Anbindung an das Gesamtcontrolling zu organisieren, und zudem mehrere dezentrale Einheiten  zu bestimmen, die den funktionalen Bereichen der Innovationstätigkeit zu geordnet sind.
 == Performance Measurement im Innovationsbereich ==

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 == Instrumente des Innovationscontrollings ==
-Das Innovationscontrolling kann auf eine Vielzahl an Instrumenten zurückgreifen, die phasenspezifisch differenziert werden können (vgl. Abb. 1). So können in der Phase der Ideengenerierung Instrumente wie ein betriebliches Vorschlagswesen oder Kreativitätstechniken eingesetzt werden, um die Findung innovativer Produktideen zu unterstützen. Aufgabe des Innovationscontrollings dabei ist es, die notwendigen Methodenkenntnisse bereitzustellen. Der tatsächliche Einsatz der Methode fällt dagegen in den Aufgabenbereich des Innovationsmanagements. Ähnliches gilt für die Planung von Innovationsprozessen: Die Koordination der Planung obliegt dem Innovationscontrolling, die Planungsdurchführung hingegen dem Innovationsmanagement. In der unternehmerischen Praxis sind die Aufgabengrenzen zwischen Innovationscontrolling und Innovationsmanagement allerdings oftmals fließend. Originäre Aufgabe des Innovationscontrollings ist die Leistungsmessung und Koordination der Innovationstätigkeit. Auf Basis von Daten insbesondere aus der Kostenrechnung können verschiedene Instrumente der Leistungsbewertung und Koordination eingesetzt werden. In den frühen Innovationsphasen empfehlen sich aufgrund der geringen Datensicherheit und -verfügbarkeit qualitative oder semiquantitative Instrumente, die auf einer Einschätzung beruhen. Bei zunehmender Datensicherheit und -verfügbarkeit im Innovationsverlauf können stärker auch auf Berechnungen basierende, quantitative Verfahren der Investitionsrechnung zur Anwendung kommen (vgl. Keim/Littkemann, 2005, S. 125).
+Im Innovationscontrolling können verschieden Instrumente eingesetzt werden, die sich hinsichtlich der Zugehörigkeit zu den Phasen des Innovationsprozesses differenzieren lassen (vgl. Abb. 1). In der Phase der Ideengenerierung werden vornehmlich Instrumente eingesetzt, welche die Generierung innovativer Produktideen unterstützen, z. B. Open Innovation. In diesem Zusammenhang stellt das Innovationscontrolling die benötigten Methodenkenntnisse bereit.
 [[Bild:InnovationscontrollingAbb1.JPG]]
-Abb. 1: Instrumente des Innovationscontrollings, angelehnt an Möller/Janssen (2009), S. 91.
+Abb. 1: Instrumente des Innovationscontrollings.
 == Organisation des Innovationscontrollings ==

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 == Aufgaben des Innovationscontrollings ==
-Innovationscontrolling kann als Führungsunterstützung für das Innovationsmanagement zur zielbezogenen Planung, Steuerung und Kontrolle des Innovationsprozesses aufgefasst werden (vgl. Stippel, 1999, S. 39). Damit dient es insbesondere der Effektivität (Erreichung der gesetzten Ziele) und Effizienz (Vermeidung von Unwirtschaftlichkeiten) des Innovationsmanagements (vgl. Littkemann, 2005, S. 12). In der Praxis koordinieren Innovationscontroller die verschiedenen Tätigkeiten innerhalb des Innovationsgeschehens und stimmen sie mit der Innovations- bzw. Unternehmensstrategie ab. Sie liefern das Methodenwissen für Instrumente zur kreativen Ideenfindung und koordinieren das Innovationsgeschehen. Wesentliche Aufgabe ist die Leistungsbewertung der verschiedenen Projekte, um die Steuerung des Innovations- bzw. Projektportfolios zu ermöglichen. Dazu messen Innovationscontroller den Leistungsfortschritt und die Termineinhaltung der Projekte und ermöglichen durch die Aufbereitung dieser Informationen eine verbesserte Entscheidung und Durchführung im Innovationsgeschehen.
+Die zielgerichtete Planung, Steuerung und Kontrolle von Innovationsprojekten zur Unterstützung des Managements sind die Aufgaben des Innovationscontrollings. Damit dient es insbesondere der Sicherstellung der Effektivität (Erreichung der gesetzten Ziele) und Effizienz (Vermeidung von Unwirtschaftlichkeiten) des Innovationsmanagements. Die Rolle der Innovationscontroller ist somit die Koordination der verschiedenen Innovationsaktivitäten sowie deren Ausrichtung an der Innovations- bzw. Unternehmensstrategie. Im Hinblick auf die übergeordneten Ziele ist eine wesentliche Aufgabe die Leistungsbewertung der verschiedenen Projekte. Dies ermöglicht eine bessere Steuerung des Portfolios der Innovationsprojekte und unterstützt die Entscheidungsfindung des Managements. Zudem muss auch der Fortschritt und die Einhaltung von Zwischenzielen überwacht und gemessen werden. Die gewonnen Informationen dienen der frühzeitigen Erkennung von Planabweichungen und ermöglichen so ein rechtzeitiges Reagieren.
 == Instrumente des Innovationscontrollings ==

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 == Zusammenfassung ==
-Die professionelle Planung, Steuerung und Kontrolle von Innovationsprojekten wird vor dem Hintergrund verkürzter Produktlebenszyklen und steigender Innovationsaufwendungen zunehmend relevant für den Wettbewerbserfolg von Unternehmen. Durch ein systematisches Innovationscontrolling kann auf diese Entwicklungstendenzen reagiert werden. Die Effektivität und Effizienz der Innovationstätigkeit werden durch den Einsatz verschiedener Instrumente, Methoden und Kennzahlen des Innovationscontrollings verbessert.
+Abnehmende Produktlebenszyklen führen dazu, dass Innovativität zur Sicherstellung der Wettbewerbsfähigkeit in Unternehmen zunehmend an Bedeutung gewinnt. Die Ausgestaltung des Innovationscontrollings trägt dabei wesentlich zum Erfolg von Produktentwicklungsprojekten bei. Verschiedene Instrumente, Methoden und Kennzahlen werden eingesetzt, um die Planung, Steuerung und Kontrolle von Innovationsprojekten effizient und zielgerichtet zu gestalten. So gelingt es mitunter Veränderungen schneller zu erkennen und entsprechende Maßnahmen einzuleiten.
 == Aufgaben des Innovationscontrollings ==