IT- Controlling - Versionsgeschichte

Pollmann: /* Werkzeuge */

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Werkzeuge

Wiki-Redaktion am 16. August 2019 um 11:54 Uhr

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178.25.125.107: /* Werkzeuge */

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Werkzeuge

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80.153.189.42: /* Aufgaben des IT-Controllers */

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Aufgaben des IT-Controllers

80.153.189.42: /* Werkzeuge */

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Werkzeuge

Dienstl-Arnegger: /* Autor */

2015-12-30T15:34:34Z

Autor

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 Die Überwachung eingeleiteter strategischer Maßnahmen unterstützen die Balanced Scorecard-Methode, die für den IT-Bereich zunehmend eingesetzt wird. Die Mitwirkung im IT-Portfolioausschuss für strategisch wichtige IT-Projekte ist anzustreben. Dort werden langfristig wirkende Entscheidungen vorbereitet, verabschiedet und im Rahmen des IT-Portfolio-Managements IT-Projekte priorisiert. Die zunehmende Bedeutung der IT-Sicherheit erfordert spezielle Methoden, um deren wirtschaftliche Bedeutung zu ermitteln.
-Der operative Werkzeugkasten des IT-Controllers umfasst als zentrales Elemente die klassischen Kosten- und Leistungsrechnungsmethoden. Nur eine funktionierende Kosten- und Investitionsrechnung liefert dem IT-Controllerdienst detaillierte Analysen. Bei IT-Projekten ist es üblich, spezialisierte IT-Berater und IT-Dienstleister einzubinden. Ein funktionierender IT-Controllerdienst vernetzt ein umfassendes Vertrags- und Beratermanagement für ein zeitnahes Benchmarking der eingebundenen Geschäftspartner. Service-Level-Agreements sichern einen hohen Leistungsgrad der Geschäftspartner und erlauben es dem IT-Controllerdienst, bei Vertragsverletzungen rechtzeitig einzugreifen. Hierzu gehört auch eine Vertragssteuerung zur Sicherstellung der inhaltlichen, terminlichen, organisatorischen und finanziellen Ziele, die mit den IT-Verträgen verbunden sind (vgl. Klotz/Dorn, 2005, S. 98, Tab. 1). Auf der technischen Seite wird das Vertragscontrolling durch den Einsatz spezieller Vertragsmanagementtools ergänzt, um die Vielzahl der IT-Verträge (insbesondere Kauf-, Leasing, Miet-, Beratungsverträge) zu verwalten. Zahlreiche IT-Verträge werden nach Abschluss nicht systematisch überwacht. Das IT-Berichtswesen basiert auf den Daten des Rechnungswesens und speziellen Berichten. Darin liefern IT-orientierte Kennzahlen ein umfassendes Bild über geplante, laufende und abgeschlossene IT-Projekte und den laufenden IT-Betrieb. Der Aufbau eines IT-Kennzahlensystems und die laufende Versorgung des IT- und Fachmanagements mit Kennzahlen und Analysen stellt eine der zentralen Aufgaben des IT-Controllers dar, da sie die Grundlage für weitere Tätigkeiten (z. B. Entscheidungen über den Erfolg von Projekten) darstellt. Die aktive Mitarbeit des IT-Controllers in IT-Projektteams erlaubt es, frühzeitig IT-Projekte zu beeinflussen. Die Genehmigung von IT-Projekten wird durch ein formalisiertes Genehmigungsverfahren des IT-Controllerdienstes standardisiert. Es verhindert den Start riskanter und unwirtschaftlicher Projekte. Eine permanente Projektfortschrittsanalyse, die regelmäßige Ermittlung der geschaffenen Werte (Earned-Value-Analyse) und fallweise Reviews überwachen laufende Projekte, um frühzeitig Schwachstellen und Fehlentwicklungen zu korrigieren. Die effiziente Ausgestaltung der Beschaffung von IT-Leistungen (IT-Sourcing) sichert Einsparpotenziale für das Unternehmen. Der IT-Controller analysiert und beurteilt die Beschaffungsprozesse des Unternehmens,  erarbeitet ggf. Optimierungsvorschläge und initiiert entsprechende Maßnahmen.
+Der operative Werkzeugkasten des IT-Controllers umfasst als zentrales Elemente die klassischen Kosten- und Leistungsrechnungsmethoden. Nur eine funktionierende Kosten- und Investitionsrechnung liefert dem IT-Controllerdienst detaillierte Analysen. Bei IT-Projekten ist es üblich, spezialisierte IT-Berater und IT-Dienstleister einzubinden. Ein funktionierender IT-Controllerdienst vernetzt ein umfassendes Vertrags- und Beratermanagement für ein zeitnahes Benchmarking der eingebundenen Geschäftspartner. [[Service-Level-Agreement]]s sichern einen hohen Leistungsgrad der Geschäftspartner und erlauben es dem IT-Controllerdienst, bei Vertragsverletzungen rechtzeitig einzugreifen. Hierzu gehört auch eine Vertragssteuerung zur Sicherstellung der inhaltlichen, terminlichen, organisatorischen und finanziellen Ziele, die mit den IT-Verträgen verbunden sind (vgl. Klotz/Dorn, 2005, S. 98, Tab. 1). Auf der technischen Seite wird das Vertragscontrolling durch den Einsatz spezieller Vertragsmanagementtools ergänzt, um die Vielzahl der IT-Verträge (insbesondere Kauf-, Leasing, Miet-, Beratungsverträge) zu verwalten. Zahlreiche IT-Verträge werden nach Abschluss nicht systematisch überwacht. Das IT-Berichtswesen basiert auf den Daten des Rechnungswesens und speziellen Berichten. Darin liefern IT-orientierte Kennzahlen ein umfassendes Bild über geplante, laufende und abgeschlossene IT-Projekte und den laufenden IT-Betrieb. Der Aufbau eines IT-Kennzahlensystems und die laufende Versorgung des IT- und Fachmanagements mit Kennzahlen und Analysen stellt eine der zentralen Aufgaben des IT-Controllers dar, da sie die Grundlage für weitere Tätigkeiten (z. B. Entscheidungen über den Erfolg von Projekten) darstellt. Die aktive Mitarbeit des IT-Controllers in IT-Projektteams erlaubt es, frühzeitig IT-Projekte zu beeinflussen. Die Genehmigung von IT-Projekten wird durch ein formalisiertes Genehmigungsverfahren des IT-Controllerdienstes standardisiert. Es verhindert den Start riskanter und unwirtschaftlicher Projekte. Eine permanente Projektfortschrittsanalyse, die regelmäßige Ermittlung der geschaffenen Werte (Earned-Value-Analyse) und fallweise Reviews überwachen laufende Projekte, um frühzeitig Schwachstellen und Fehlentwicklungen zu korrigieren. Die effiziente Ausgestaltung der Beschaffung von IT-Leistungen (IT-Sourcing) sichert Einsparpotenziale für das Unternehmen. Der IT-Controller analysiert und beurteilt die Beschaffungsprozesse des Unternehmens,  erarbeitet ggf. Optimierungsvorschläge und initiiert entsprechende Maßnahmen.
 Die Kosten für den IT-Bereitstellungsprozess, also die Beschaffung, Installation, Betrieb und Entsorgung von IT-Arbeitsplätzen sind in das Prozessmanagement einzubeziehen. Sie benötigen oft hohe Anteile des IT-Budgets. Das Outsourcing von IT-Leistungen wird seit Jahren zur Vereinfachung der IT-Prozesse und deren Reduktion praktiziert. Zunehmend wird die Verlagerung in Niedriglohnländer (Offshoring) diskutiert und auch praktiziert. Der IT-Controller stellt durch Wirtschaftlichkeits- und Risikoanalysen den Erfolg derartiger Maßnahmen sicher.

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 Strategische Werkzeuge unterstützten das IT-Management bei der Formulierung, Umsetzung und laufenden Überwachung (Monitoring) der IT-Strategie des Unternehmens. Die IT-Strategie arbeitet mit IT-Standards (z. B. einheitlichen Betriebssystemen oder Office-Produkten), die vom IT-Management erarbeitet und für IT-Verantwortungsträger verbindlich vorgegeben werden. Der IT-Controllerdienst kann das IT-Management wirkungsvoll unters-tützen, wenn nur mit standardkonformen Maßnahmen gesteuert wird.
-Die Überwachung eingeleiteter strategischer Maßnahmen unterstützen die Balanced Scorecard-Methode, die für den IT-Bereich zunehmend eingesetzt wird. Die Mitwirkung im IT-Portfolioausschuss für strategisch wichtige IT-Projekte ist anzustreben. Dort werden langfris-tig wirkende Entscheidungen vorbereitet, verabschiedet und im Rahmen des IT-Portfolio-Managements IT-Projekte priorisiert. Die zunehmende Bedeutung der IT-Sicherheit erfordert spezielle Methoden, um deren wirtschaftliche Bedeutung zu ermitteln.
+Die Überwachung eingeleiteter strategischer Maßnahmen unterstützen die Balanced Scorecard-Methode, die für den IT-Bereich zunehmend eingesetzt wird. Die Mitwirkung im IT-Portfolioausschuss für strategisch wichtige IT-Projekte ist anzustreben. Dort werden langfristig wirkende Entscheidungen vorbereitet, verabschiedet und im Rahmen des IT-Portfolio-Managements IT-Projekte priorisiert. Die zunehmende Bedeutung der IT-Sicherheit erfordert spezielle Methoden, um deren wirtschaftliche Bedeutung zu ermitteln.
-Der operative Werkzeugkasten des IT-Controllers umfasst als zentrales Elemente die klassi-schen Kosten- und Leistungsrechnungsmethoden. Nur eine funktionierende Kosten- und In-vestitionsrechnung liefert dem IT-Controllerdienst detaillierte Analysen. Bei IT-Projekten ist es üblich, spezialisierte IT-Berater und IT-Dienstleister einzubinden. Ein funktionierender IT-Controllerdienst vernetzt ein umfassendes Vertrags- und Beratermanagement für ein zeitnahes Benchmarking der eingebundenen Geschäftspartner. Service-Level-Agreements sichern einen hohen Leistungsgrad der Geschäftspartner und erlauben es dem IT-Controllerdienst, bei Ver-tragsverletzungen rechtzeitig einzugreifen. Hierzu gehört auch eine Vertragssteuerung zur Sicherstellung der inhaltlichen, terminlichen, organisatorischen und finanziellen Ziele, die mit den IT-Verträgen verbunden sind (vgl. Klotz/Dorn, 2005, S. 98, Tab. 1). Auf der technischen Seite wird das Vertragscontrolling durch den Einsatz spezieller Vertragsmanagementtools ergänzt, um die Vielzahl der IT-Verträge (insbesondere Kauf-, Leasing, Miet-, Beratungsverträge) zu verwalten. Zahlreiche IT-Verträge werden nach Abschluss nicht systematisch überwacht. Das IT-Berichtswesen basiert auf den Daten des Rechnungswesens und speziellen Berichten. Darin liefern IT-orientierte Kennzahlen ein umfassendes Bild über geplante, laufende und abgeschlossene IT-Projekte und den laufenden IT-Betrieb. Der Aufbau eines IT-Kennzahlensystems und die laufende Versorgung des IT- und Fachmanagements mit Kennzahlen und Analysen stellt eine der zentralen Aufgaben des IT-Controllers dar, da sie die Grundlage für weitere Tätigkeiten (z. B. Entscheidungen über den Erfolg von Projekten) darstellt. Die aktive Mitarbeit des IT-Controllers in IT-Projektteams erlaubt es, frühzeitig IT-Projekte zu beeinflussen. Die Genehmigung von IT-Projekten wird durch ein formalisiertes Genehmigungsverfahren des IT-Controllerdienstes standardisiert. Es verhindert den Start riskanter und unwirtschaftlicher Projekte. Eine permanente Projektfortschrittsanalyse, die regelmäßige Ermittlung der geschaffenen Werte (Earned-Value-Analyse) und fallweise Reviews überwachen laufende Projekte, um frühzeitig Schwachstellen und Fehlentwicklungen zu korrigieren. Die effiziente Ausgestaltung der Beschaffung von IT-Leistungen (IT-Sourcing) sichert Einsparpotenziale für das Unternehmen. Der IT-Controller analysiert und beurteilt die Beschaffungsprozesse des Unternehmens,  erarbeitet ggf. Optimierungsvorschläge und initiiert entsprechende Maßnahmen.
+Der operative Werkzeugkasten des IT-Controllers umfasst als zentrales Elemente die klassischen Kosten- und Leistungsrechnungsmethoden. Nur eine funktionierende Kosten- und Investitionsrechnung liefert dem IT-Controllerdienst detaillierte Analysen. Bei IT-Projekten ist es üblich, spezialisierte IT-Berater und IT-Dienstleister einzubinden. Ein funktionierender IT-Controllerdienst vernetzt ein umfassendes Vertrags- und Beratermanagement für ein zeitnahes Benchmarking der eingebundenen Geschäftspartner. Service-Level-Agreements sichern einen hohen Leistungsgrad der Geschäftspartner und erlauben es dem IT-Controllerdienst, bei Vertragsverletzungen rechtzeitig einzugreifen. Hierzu gehört auch eine Vertragssteuerung zur Sicherstellung der inhaltlichen, terminlichen, organisatorischen und finanziellen Ziele, die mit den IT-Verträgen verbunden sind (vgl. Klotz/Dorn, 2005, S. 98, Tab. 1). Auf der technischen Seite wird das Vertragscontrolling durch den Einsatz spezieller Vertragsmanagementtools ergänzt, um die Vielzahl der IT-Verträge (insbesondere Kauf-, Leasing, Miet-, Beratungsverträge) zu verwalten. Zahlreiche IT-Verträge werden nach Abschluss nicht systematisch überwacht. Das IT-Berichtswesen basiert auf den Daten des Rechnungswesens und speziellen Berichten. Darin liefern IT-orientierte Kennzahlen ein umfassendes Bild über geplante, laufende und abgeschlossene IT-Projekte und den laufenden IT-Betrieb. Der Aufbau eines IT-Kennzahlensystems und die laufende Versorgung des IT- und Fachmanagements mit Kennzahlen und Analysen stellt eine der zentralen Aufgaben des IT-Controllers dar, da sie die Grundlage für weitere Tätigkeiten (z. B. Entscheidungen über den Erfolg von Projekten) darstellt. Die aktive Mitarbeit des IT-Controllers in IT-Projektteams erlaubt es, frühzeitig IT-Projekte zu beeinflussen. Die Genehmigung von IT-Projekten wird durch ein formalisiertes Genehmigungsverfahren des IT-Controllerdienstes standardisiert. Es verhindert den Start riskanter und unwirtschaftlicher Projekte. Eine permanente Projektfortschrittsanalyse, die regelmäßige Ermittlung der geschaffenen Werte (Earned-Value-Analyse) und fallweise Reviews überwachen laufende Projekte, um frühzeitig Schwachstellen und Fehlentwicklungen zu korrigieren. Die effiziente Ausgestaltung der Beschaffung von IT-Leistungen (IT-Sourcing) sichert Einsparpotenziale für das Unternehmen. Der IT-Controller analysiert und beurteilt die Beschaffungsprozesse des Unternehmens,  erarbeitet ggf. Optimierungsvorschläge und initiiert entsprechende Maßnahmen.
 Die Kosten für den IT-Bereitstellungsprozess, also die Beschaffung, Installation, Betrieb und Entsorgung von IT-Arbeitsplätzen sind in das Prozessmanagement einzubeziehen. Sie benötigen oft hohe Anteile des IT-Budgets. Das Outsourcing von IT-Leistungen wird seit Jahren zur Vereinfachung der IT-Prozesse und deren Reduktion praktiziert. Zunehmend wird die Verlagerung in Niedriglohnländer (Offshoring) diskutiert und auch praktiziert. Der IT-Controller stellt durch Wirtschaftlichkeits- und Risikoanalysen den Erfolg derartiger Maßnahmen sicher.

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 Der IT-Controller wird in diesem Fall zum Kostenkontrolleur und Kostensenker degradiert. Eine leistungsorientierte Sichtweise auf den IT-Einsatz erkennt, dass sie mit Leistungssteige-rung und Effizienzverbesserung vernetzt ist. Die IT wird dann als Gestalter der Geschäftspro-zesse im Unternehmen betrachtet. Die Ziele und Aufgaben des IT-Controllings besteht u.a. darin, Prozesse, Organisationsstrukturen und Systeme zu optimieren sowie Standards durch-zusetzen. Der IT-Controller unterstützt den IT-Einsatz und die Ziele des IT-Managements im Unternehmen im Rahmen eines IT-Controlling-Konzeptes (vgl. Gadatsch/Mayer, 2006). Stellvertretend für diese leistungs- und serviceorientierte Sichtweise kann die Definition für IT-Controlling eines deutschen Dienstleistungsunternehmens gelten: „IT-Controlling ist ein System der Unternehmensführung, das die Planung, Überwachung und Steuerung aller IT-Aktivitäten unterstützt und insbesondere die notwendige Transparenz herbeiführt“. Der IT-Controller plant, koordiniert und steuert die Informationstechnologie und ihre Aufgaben für die Optimierung der Geschäftsorganisation (Geschäftsprozesse und Aufbauorganisation).
-Einen praxisnahen Katalog typischer Fragestellungen, auf die das IT-Controlling geeignete Antworten für das Management liefert, haben Müller et. al. (2005, S. 101-102) zusammenges-tellt:
+Einen praxisnahen Katalog typischer Fragestellungen, auf die das IT-Controlling geeignete Antworten für das Management liefert, haben Müller et. al. (2005, S. 101-102) zusammengestellt:
 * Welche Chancen eröffnen innovative IT-Systeme zur Steigerung der Wettbewerbsposition?
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 == Werkzeuge ==
-Der operative IT-Controlling-Werkzeugkasten steigert die Effizienz der vom strategischen IT-Controlling vorgegebenen Maßnahmen. Die Kernfrage lautet: Wie lassen sich die Maßnahmen optimal durchführen („to do the things right“)? Das operative IT-Controlling-Konzept arbeitet innerhalb eines definierten Zeithorizontes und betrachtet ausgewählte Geschäftsprozesse, Informationssysteme oder einzelne Kostenstellen und dient der konkreten Prozessun-terstützung. Der Einsatz des operativen IT-Controlling-Werkzeugkastens wird am Gewinn, der Liquidität und der Rentabilität des Unternehmens bzw. von IT-Projekten gemessen. Damit wird deutlich, dass sich die IT voll hinter die Geschäftsziele des Unternehmens stellen muss.
+Der operative IT-Controlling-Werkzeugkasten steigert die Effizienz der vom strategischen IT-Controlling vorgegebenen Maßnahmen. Die Kernfrage lautet: Wie lassen sich die Maßnahmen optimal durchführen („to do the things right“)? Das operative IT-Controlling-Konzept arbeitet innerhalb eines definierten Zeithorizontes und betrachtet ausgewählte Geschäftsprozesse, Informationssysteme oder einzelne Kostenstellen und dient der konkreten Prozessunterstützung. Der Einsatz des operativen IT-Controlling-Werkzeugkastens wird am Gewinn, der Liquidität und der Rentabilität des Unternehmens bzw. von IT-Projekten gemessen. Damit wird deutlich, dass sich die IT voll hinter die Geschäftsziele des Unternehmens stellen muss.
 Strategische Werkzeuge unterstützten das IT-Management bei der Formulierung, Umsetzung und laufenden Überwachung (Monitoring) der IT-Strategie des Unternehmens. Die IT-Strategie arbeitet mit IT-Standards (z. B. einheitlichen Betriebssystemen oder Office-Produkten), die vom IT-Management erarbeitet und für IT-Verantwortungsträger verbindlich vorgegeben werden. Der IT-Controllerdienst kann das IT-Management wirkungsvoll unters-tützen, wenn nur mit standardkonformen Maßnahmen gesteuert wird.
-Die Überwachung eingeleiteter strategischer Maßnahmen unterstützen die Balanced Score-card-Methode, die für den IT-Bereich zunehmend eingesetzt wird. Die Mitwirkung im IT-Portfolioausschuss für strategisch wichtige IT-Projekte ist anzustreben. Dort werden langfris-tig wirkende Entscheidungen vorbereitet, verabschiedet und im Rahmen des IT-Portfolio-Managements IT-Projekte priorisiert. Die zunehmende Bedeutung der IT-Sicherheit erfordert spezielle Methoden, um deren wirtschaftliche Bedeutung zu ermitteln.
+Die Überwachung eingeleiteter strategischer Maßnahmen unterstützen die Balanced Scorecard-Methode, die für den IT-Bereich zunehmend eingesetzt wird. Die Mitwirkung im IT-Portfolioausschuss für strategisch wichtige IT-Projekte ist anzustreben. Dort werden langfris-tig wirkende Entscheidungen vorbereitet, verabschiedet und im Rahmen des IT-Portfolio-Managements IT-Projekte priorisiert. Die zunehmende Bedeutung der IT-Sicherheit erfordert spezielle Methoden, um deren wirtschaftliche Bedeutung zu ermitteln.
 Der operative Werkzeugkasten des IT-Controllers umfasst als zentrales Elemente die klassi-schen Kosten- und Leistungsrechnungsmethoden. Nur eine funktionierende Kosten- und In-vestitionsrechnung liefert dem IT-Controllerdienst detaillierte Analysen. Bei IT-Projekten ist es üblich, spezialisierte IT-Berater und IT-Dienstleister einzubinden. Ein funktionierender IT-Controllerdienst vernetzt ein umfassendes Vertrags- und Beratermanagement für ein zeitnahes Benchmarking der eingebundenen Geschäftspartner. Service-Level-Agreements sichern einen hohen Leistungsgrad der Geschäftspartner und erlauben es dem IT-Controllerdienst, bei Ver-tragsverletzungen rechtzeitig einzugreifen. Hierzu gehört auch eine Vertragssteuerung zur Sicherstellung der inhaltlichen, terminlichen, organisatorischen und finanziellen Ziele, die mit den IT-Verträgen verbunden sind (vgl. Klotz/Dorn, 2005, S. 98, Tab. 1). Auf der technischen Seite wird das Vertragscontrolling durch den Einsatz spezieller Vertragsmanagementtools ergänzt, um die Vielzahl der IT-Verträge (insbesondere Kauf-, Leasing, Miet-, Beratungsverträge) zu verwalten. Zahlreiche IT-Verträge werden nach Abschluss nicht systematisch überwacht. Das IT-Berichtswesen basiert auf den Daten des Rechnungswesens und speziellen Berichten. Darin liefern IT-orientierte Kennzahlen ein umfassendes Bild über geplante, laufende und abgeschlossene IT-Projekte und den laufenden IT-Betrieb. Der Aufbau eines IT-Kennzahlensystems und die laufende Versorgung des IT- und Fachmanagements mit Kennzahlen und Analysen stellt eine der zentralen Aufgaben des IT-Controllers dar, da sie die Grundlage für weitere Tätigkeiten (z. B. Entscheidungen über den Erfolg von Projekten) darstellt. Die aktive Mitarbeit des IT-Controllers in IT-Projektteams erlaubt es, frühzeitig IT-Projekte zu beeinflussen. Die Genehmigung von IT-Projekten wird durch ein formalisiertes Genehmigungsverfahren des IT-Controllerdienstes standardisiert. Es verhindert den Start riskanter und unwirtschaftlicher Projekte. Eine permanente Projektfortschrittsanalyse, die regelmäßige Ermittlung der geschaffenen Werte (Earned-Value-Analyse) und fallweise Reviews überwachen laufende Projekte, um frühzeitig Schwachstellen und Fehlentwicklungen zu korrigieren. Die effiziente Ausgestaltung der Beschaffung von IT-Leistungen (IT-Sourcing) sichert Einsparpotenziale für das Unternehmen. Der IT-Controller analysiert und beurteilt die Beschaffungsprozesse des Unternehmens,  erarbeitet ggf. Optimierungsvorschläge und initiiert entsprechende Maßnahmen.

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 == Begriff des IT-Controllings ==
-Durch den gestiegenen Kostendruck wird unter IT-Controlling verstärkt die Reduktion der IT-Kosten (IT = Informationstechnik, z. T. auch IuK = Informations- und Kommunikationstechnik) verstanden. Ursache hierfür ist die stärkere Durchdringung der Geschäftsprozesse mit Informations- und Kommunikationstechnologien und der hierdurch ange¬stiegene Kostenanteil. Eine mangelnde Transparenz dieses Kostenblocks führt dann zu dem einseitigen Eindruck, dass die IT-Kosten reduziert werden müssen. Stellvertretend für diese kostenorientierte Einstellung kann die Aufgabenbeschreibung der Abteilung „IT-Controlling“ eines Unternehmens dienen:
+Durch den gestiegenen Kostendruck wird unter IT-Controlling verstärkt die Reduktion der IT-Kosten (IT = Informationstechnik, z. T. auch IuK = Informations- und Kommunikationstechnik) verstanden. Ursache hierfür ist die stärkere Durchdringung der Geschäftsprozesse mit Informations- und Kommunikationstechnologien und der hierdurch angestiegene Kostenanteil. Eine mangelnde Transparenz dieses Kostenblocks führt dann zu dem einseitigen Eindruck, dass die IT-Kosten reduziert werden müssen. Stellvertretend für diese kostenorientierte Einstellung kann die Aufgabenbeschreibung der Abteilung „IT-Controlling“ eines Unternehmens dienen:
 * Ermittlung des IT-Budgets im Rahmen der Jahresplanung,
 * Mitzeichnung der Genehmigung von IT-Projekten in monetärer Hinsicht,
 * Monatlicher Soll/Ist-Vergleich und Prognose der IT-Kosten,
-* Verursachungsgerechte Zuordnung der IT-Kosten (Kostenrechnung und Leistungsver-rechnung),
+* Verursachungsgerechte Zuordnung der IT-Kosten (Kostenrechnung und Leistungsverrechnung),
 * Plan-Ist-Vergleiche der IT-Projektbudgets,
-* Kontrolle der Projektplanung und des Projektfortschrittes in IT-Projekten sowie Aufzei-gen von Überlastsituationen.
+* Kontrolle der Projektplanung und des Projektfortschrittes in IT-Projekten sowie Aufzeigen von Überlastsituationen.
-Der IT-Controller wird in diesem Fall zum Kostenkontrolleur und Kostensenker degradiert. Eine leistungsorientierte Sichtweise auf den IT-Einsatz erkennt, dass sie mit Leistungssteige-rung und Effizienzverbesserung vernetzt ist. Die IT wird dann als Gestalter der Geschäftspro-zesse im Unternehmen betrachtet. Die Ziele und Aufgaben des IT-Controllings besteht u.a. darin, Prozesse, Organisationsstrukturen und Systeme zu optimieren sowie Standards durch-zusetzen. Der IT-Controller unterstützt den IT-Einsatz und die Ziele des IT-Managements im Unternehmen im Rahmen eines IT-Controlling-Konzeptes (vgl. Gadatsch/Mayer, 2006). Stellvertretend für diese leistungs- und serviceorientierte Sichtweise kann die Definition für IT-Controlling eines deutschen Dienstleistungs¬unternehmens gelten: „IT-Controlling ist ein System der Unternehmensführung, das die Planung, Überwachung und Steuerung aller IT-Aktivitäten unterstützt und insbesondere die notwendige Transparenz herbeiführt“. Der IT-Controller plant, koordiniert und steuert die Informationstechnologie und ihre Aufgaben für die Optimierung der Geschäftsorganisation (Geschäftsprozesse und Aufbauorganisation).
+Der IT-Controller wird in diesem Fall zum Kostenkontrolleur und Kostensenker degradiert. Eine leistungsorientierte Sichtweise auf den IT-Einsatz erkennt, dass sie mit Leistungssteige-rung und Effizienzverbesserung vernetzt ist. Die IT wird dann als Gestalter der Geschäftspro-zesse im Unternehmen betrachtet. Die Ziele und Aufgaben des IT-Controllings besteht u.a. darin, Prozesse, Organisationsstrukturen und Systeme zu optimieren sowie Standards durch-zusetzen. Der IT-Controller unterstützt den IT-Einsatz und die Ziele des IT-Managements im Unternehmen im Rahmen eines IT-Controlling-Konzeptes (vgl. Gadatsch/Mayer, 2006). Stellvertretend für diese leistungs- und serviceorientierte Sichtweise kann die Definition für IT-Controlling eines deutschen Dienstleistungsunternehmens gelten: „IT-Controlling ist ein System der Unternehmensführung, das die Planung, Überwachung und Steuerung aller IT-Aktivitäten unterstützt und insbesondere die notwendige Transparenz herbeiführt“. Der IT-Controller plant, koordiniert und steuert die Informationstechnologie und ihre Aufgaben für die Optimierung der Geschäftsorganisation (Geschäftsprozesse und Aufbauorganisation).
 Einen praxisnahen Katalog typischer Fragestellungen, auf die das IT-Controlling geeignete Antworten für das Management liefert, haben Müller et. al. (2005, S. 101-102) zusammenges-tellt:
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 Der operative IT-Controlling-Werkzeugkasten steigert die Effizienz der vom strategischen IT-Controlling vorgegebenen Maßnahmen. Die Kernfrage lautet: Wie lassen sich die Maßnahmen optimal durchführen („to do the things right“)? Das operative IT-Controlling-Konzept arbeitet innerhalb eines definierten Zeithorizontes und betrachtet ausgewählte Geschäftsprozesse, Informationssysteme oder einzelne Kostenstellen und dient der konkreten Prozessun-terstützung. Der Einsatz des operativen IT-Controlling-Werkzeugkastens wird am Gewinn, der Liquidität und der Rentabilität des Unternehmens bzw. von IT-Projekten gemessen. Damit wird deutlich, dass sich die IT voll hinter die Geschäftsziele des Unternehmens stellen muss.
-Strategische Werkzeuge unterstützten das IT-Management bei der Formulierung, Umsetzung und laufenden Überwachung (Monitoring) der IT-Stra¬tegie des Unternehmens. Die IT-Strategie arbeitet mit IT-Standards (z. B. einheitlichen Betriebssystemen oder Office-Produkten), die vom IT-Mana¬gement erarbeitet und für IT-Verantwortungs¬träger verbindlich vorgegeben werden. Der IT-Controllerdienst kann das IT-Management wirkungsvoll unters-tützen, wenn nur mit standardkonformen Maßnahmen gesteuert wird.
+Strategische Werkzeuge unterstützten das IT-Management bei der Formulierung, Umsetzung und laufenden Überwachung (Monitoring) der IT-Strategie des Unternehmens. Die IT-Strategie arbeitet mit IT-Standards (z. B. einheitlichen Betriebssystemen oder Office-Produkten), die vom IT-Management erarbeitet und für IT-Verantwortungsträger verbindlich vorgegeben werden. Der IT-Controllerdienst kann das IT-Management wirkungsvoll unters-tützen, wenn nur mit standardkonformen Maßnahmen gesteuert wird.
-Die Überwachung eingeleiteter strategischer Maßnahmen unterstützen die Balanced Score-card-Methode, die für den IT-Bereich zunehmend eingesetzt wird. Die Mitwirkung im IT-Portfolioausschuss für strategisch wichtige IT-Projekte ist anzustreben. Dort werden langfris-tig wirkende Entscheidungen vorbereitet, verabschiedet und im Rahmen des IT-Portfolio-Manage¬ments IT-Projekte priorisiert. Die zunehmende Bedeutung der IT-Sicherheit erfordert spezielle Methoden, um deren wirtschaftliche Bedeutung zu ermitteln.
+Die Überwachung eingeleiteter strategischer Maßnahmen unterstützen die Balanced Score-card-Methode, die für den IT-Bereich zunehmend eingesetzt wird. Die Mitwirkung im IT-Portfolioausschuss für strategisch wichtige IT-Projekte ist anzustreben. Dort werden langfris-tig wirkende Entscheidungen vorbereitet, verabschiedet und im Rahmen des IT-Portfolio-Managements IT-Projekte priorisiert. Die zunehmende Bedeutung der IT-Sicherheit erfordert spezielle Methoden, um deren wirtschaftliche Bedeutung zu ermitteln.
-Der operative Werkzeugkasten des IT-Controllers umfasst als zentrales Elemente die klassi-schen Kosten- und Leistungsrechnungs¬methoden. Nur eine funktionierende Kosten- und In-vestitionsrechnung liefert dem IT-Controllerdienst detaillierte Analysen. Bei IT-Projekten ist es üblich, spezialisierte IT-Berater und IT-Dienstleister einzubinden. Ein funktionierender IT-Con¬trol¬ler¬dienst vernetzt ein umfassendes Vertrags- und Beratermanagement für ein zeitnahes Benchmarking der eingebundenen Geschäftspartner. Service-Level-Agreements sichern einen hohen Leistungsgrad der Geschäftspartner und erlauben es dem IT-Controllerdienst, bei Ver-tragsverletzungen rechtzeitig einzugreifen. Hierzu gehört auch eine Vertragssteuerung zur Sicherstellung der inhaltlichen, terminlichen, organisatorischen und finanziellen Ziele, die mit den IT-Verträgen verbunden sind (vgl. Klotz/Dorn, 2005, S. 98, Tab. 1). Auf der technischen Seite wird das Vertragscontrolling durch den Einsatz spezieller Vertragsmanagementtools ergänzt, um die Vielzahl der IT-Verträge (insbesondere Kauf-, Leasing, Miet-, Beratungsverträge) zu verwalten. Zahlreiche IT-Verträge werden nach Abschluss nicht systematisch überwacht. Das IT-Berichtswesen basiert auf den Daten des Rechnungswesens und speziellen Berichten. Darin liefern IT-orientierte Kennzahlen ein umfassendes Bild über geplante, laufende und abgeschlossene IT-Projekte und den laufenden IT-Betrieb. Der Aufbau eines IT-Kennzahlensystems und die laufende Versorgung des IT- und Fachmanagements mit Kennzahlen und Analysen stellt eine der zentralen Aufgaben des IT-Controllers dar, da sie die Grundlage für weitere Tätigkeiten (z. B. Entscheidungen über den Erfolg von Projekten) darstellt. Die aktive Mitarbeit des IT-Controllers in IT-Projektteams erlaubt es, frühzeitig IT-Projekte zu beeinflussen. Die Genehmigung von IT-Projekten wird durch ein formalisiertes Genehmigungsverfahren des IT-Controllerdienstes standardisiert. Es verhindert den Start riskanter und unwirtschaftlicher Projekte. Eine permanente Projektfortschrittsanalyse, die regelmäßige Ermittlung der geschaffenen Werte (Earned-Value-Analyse) und fallweise Reviews überwachen laufende Projekte, um frühzeitig Schwachstellen und Fehlentwicklungen zu korrigieren. Die effiziente Ausgestaltung der Beschaffung von IT-Leistungen (IT-Sourcing) sichert Einsparpotenziale für das Unternehmen. Der IT-Controller analysiert und beurteilt die Beschaffungsprozesse des Unternehmens,  erarbeitet ggf. Optimierungsvorschläge und initiiert entsprechende Maßnahmen.
+Der operative Werkzeugkasten des IT-Controllers umfasst als zentrales Elemente die klassi-schen Kosten- und Leistungsrechnungsmethoden. Nur eine funktionierende Kosten- und In-vestitionsrechnung liefert dem IT-Controllerdienst detaillierte Analysen. Bei IT-Projekten ist es üblich, spezialisierte IT-Berater und IT-Dienstleister einzubinden. Ein funktionierender IT-Controllerdienst vernetzt ein umfassendes Vertrags- und Beratermanagement für ein zeitnahes Benchmarking der eingebundenen Geschäftspartner. Service-Level-Agreements sichern einen hohen Leistungsgrad der Geschäftspartner und erlauben es dem IT-Controllerdienst, bei Ver-tragsverletzungen rechtzeitig einzugreifen. Hierzu gehört auch eine Vertragssteuerung zur Sicherstellung der inhaltlichen, terminlichen, organisatorischen und finanziellen Ziele, die mit den IT-Verträgen verbunden sind (vgl. Klotz/Dorn, 2005, S. 98, Tab. 1). Auf der technischen Seite wird das Vertragscontrolling durch den Einsatz spezieller Vertragsmanagementtools ergänzt, um die Vielzahl der IT-Verträge (insbesondere Kauf-, Leasing, Miet-, Beratungsverträge) zu verwalten. Zahlreiche IT-Verträge werden nach Abschluss nicht systematisch überwacht. Das IT-Berichtswesen basiert auf den Daten des Rechnungswesens und speziellen Berichten. Darin liefern IT-orientierte Kennzahlen ein umfassendes Bild über geplante, laufende und abgeschlossene IT-Projekte und den laufenden IT-Betrieb. Der Aufbau eines IT-Kennzahlensystems und die laufende Versorgung des IT- und Fachmanagements mit Kennzahlen und Analysen stellt eine der zentralen Aufgaben des IT-Controllers dar, da sie die Grundlage für weitere Tätigkeiten (z. B. Entscheidungen über den Erfolg von Projekten) darstellt. Die aktive Mitarbeit des IT-Controllers in IT-Projektteams erlaubt es, frühzeitig IT-Projekte zu beeinflussen. Die Genehmigung von IT-Projekten wird durch ein formalisiertes Genehmigungsverfahren des IT-Controllerdienstes standardisiert. Es verhindert den Start riskanter und unwirtschaftlicher Projekte. Eine permanente Projektfortschrittsanalyse, die regelmäßige Ermittlung der geschaffenen Werte (Earned-Value-Analyse) und fallweise Reviews überwachen laufende Projekte, um frühzeitig Schwachstellen und Fehlentwicklungen zu korrigieren. Die effiziente Ausgestaltung der Beschaffung von IT-Leistungen (IT-Sourcing) sichert Einsparpotenziale für das Unternehmen. Der IT-Controller analysiert und beurteilt die Beschaffungsprozesse des Unternehmens,  erarbeitet ggf. Optimierungsvorschläge und initiiert entsprechende Maßnahmen.
 Die Kosten für den IT-Bereitstellungsprozess, also die Beschaffung, Installation, Betrieb und Entsorgung von IT-Arbeitsplätzen sind in das Prozessmanagement einzubeziehen. Sie benötigen oft hohe Anteile des IT-Budgets. Das Outsourcing von IT-Leistungen wird seit Jahren zur Vereinfachung der IT-Prozesse und deren Reduktion praktiziert. Zunehmend wird die Verlagerung in Niedriglohnländer (Offshoring) diskutiert und auch praktiziert. Der IT-Controller stellt durch Wirtschaftlichkeits- und Risikoanalysen den Erfolg derartiger Maßnahmen sicher.
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 * Identifizierung von Kostentreibern und Plan-/Ist-Abweichungen sowie Erarbeitung von Maßnahmen zur Gegensteuerung,
 * Konzeption und Umsetzung von Methoden und Verfahren zum Externen-, Vertrags- und SLA-Management (insbesondere Etablierung von Regularien / Steuerungsgrößen zur Messung interner/externer IT-Leistungen),
-* Etablierung und Durchführung des IT-Controlling-Werkzeug¬kastens im Bereich Geschäftspartner-, Vertrags- und SLA-Management,
+* Etablierung und Durchführung des IT-Controlling-Werkzeugkastens im Bereich Geschäftspartner-, Vertrags- und SLA-Management,
 * kontinuierlicher Ausbau des IT-Berichtswesens,
 * Erstellen, Durchführen, Bewerten und Verhandeln von Ausschreibungen für IT-Systeme,

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-Der IT-Controller ist der unabhängige Berater des IT-Managers (CIO). Er liefert be-triebswirtschaftliche Methoden und Werkzeuge, ist verantwortlich für die Steuerung des IT-Controllerdienstes.
+Der IT-Controller ist der unabhängige Berater des IT-Managers (CIO). Er liefert betriebswirtschaftliche Methoden und Werkzeuge, ist verantwortlich für die Steuerung des IT-Controllerdienstes.
-In der Praxis tauchen häufig Rollenkonflikte zwischen dem IT-Controlling und dem CIO auf, wenn die Frage der Unterstellung bzw. Gleichstellung beider Positionen nicht klar geregelt ist. Dies kann z. B. dann der Fall sein, wenn die Beurteilung der Wirtschaftlichkeit eines durchzuführenden strategisch wichtigen IT-Projektes ansteht und der IT-Controller zu ande-ren Ergebnissen kommt als der CIO. Aus diesem Grunde ist eine präzise Rollenverteilung zwischen beiden Verantwortungsträgern zu dokumentieren.
+In der Praxis tauchen häufig Rollenkonflikte zwischen dem IT-Controlling und dem CIO auf, wenn die Frage der Unterstellung bzw. Gleichstellung beider Positionen nicht klar geregelt ist. Dies kann z. B. dann der Fall sein, wenn die Beurteilung der Wirtschaftlichkeit eines durchzuführenden strategisch wichtigen IT-Projektes ansteht und der IT-Controller zu anderen Ergebnissen kommt als der CIO. Aus diesem Grunde ist eine präzise Rollenverteilung zwischen beiden Verantwortungsträgern zu dokumentieren.
 == Stellenbeschreibung für IT-Controller ==

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 Die Überwachung eingeleiteter strategischer Maßnahmen unterstützen die Balanced Score-card-Methode, die für den IT-Bereich zunehmend eingesetzt wird. Die Mitwirkung im IT-Portfolioausschuss für strategisch wichtige IT-Projekte ist anzustreben. Dort werden langfris-tig wirkende Entscheidungen vorbereitet, verabschiedet und im Rahmen des IT-Portfolio-Manage¬ments IT-Projekte priorisiert. Die zunehmende Bedeutung der IT-Sicherheit erfordert spezielle Methoden, um deren wirtschaftliche Bedeutung zu ermitteln.
-Der operative Werkzeugkasten des IT-Controllers umfasst als zentrales Elemente die klassi-schen Kosten- und Leistungsrechnungs¬methoden. Nur eine funktionierende Kosten- und In-vestitionsrechnung liefert dem IT-Controllerdienst detaillierte Analysen. Bei IT-Projekten ist es üblich, spezialisierte IT-Berater und IT-Dienstleister einzubinden. Ein funktionierender IT-Con¬trol¬ler¬dienst vernetzt ein umfassendes Vertrags- und Beratermanagement für ein zeitnahes Benchmarking der eingebundenen Geschäftspartner. Service-Level-Agreements sichern einen hohen Leistungsgrad der Geschäftspartner und erlauben es dem IT-Controllerdienst, bei Ver-tragsverletzungen rechtzeitig einzugreifen. Hierzu gehört auch eine Vertragssteuerung zur Sicherstellung der inhaltlichen, terminlichen, organisatorischen und finanziellen Ziele, die mit den IT-Verträgen verbunden sind (vgl. Klotz/Dorn, 2005, S. 98, Tab. 1). Auf der technischen Seite wird das Vertragscontrolling durch den Einsatz spezieller Vertragsmanagementtools ergänzt, um die Vielzahl der IT-Verträge (insbesondere Kauf-, Leasing, Miet-, Beratungsver-träge) zu verwalten. Zahlreiche IT-Verträge werden nach Abschluss nicht systematisch über-wacht. Das IT-Berichtswesen basiert auf den Daten des Rechnungswesens und speziellen Be-richten. Darin liefern IT-orientierte Kennzahlen ein umfassendes Bild über geplante, laufende und abgeschlossene IT-Projekte und den laufenden IT-Betrieb. Der Aufbau eines IT-Kennzahlensystems und die laufende Versorgung des IT- und Fachmanagements mit Kenn-zahlen und Analysen stellt eine der zentralen Aufgaben des IT-Controllers dar, da sie die Grundlage für weitere Tätigkeiten (z. B. Entscheidungen über den Erfolg von Projekten) dar-stellt. Die aktive Mitarbeit des IT-Controllers in IT-Projektteams erlaubt es, frühzeitig IT-Projekte zu beeinflussen. Die Genehmigung von IT-Projekten wird durch ein formalisiertes Genehmigungsverfahren des IT-Controllerdienstes standardisiert. Es verhindert den Start ris-kanter und unwirtschaftlicher Projekte. Eine permanente Projektfortschrittsanalyse, die re-gelmäßige Ermittlung der geschaffenen Werte (Earned-Value-Analyse) und fallweise Reviews überwachen laufende Projekte, um frühzeitig Schwachstellen und Fehlentwicklungen zu korrigieren. Die effiziente Ausgestaltung der Beschaffung von IT-Leistungen (IT-Sourcing) sichert Einsparpotenziale für das Unternehmen. Der IT-Controller analysiert und beurteilt die Beschaffungsprozesse des Unternehmens,  erarbeitet ggf. Optimierungsvorschläge und initiiert entsprechende Maßnahmen.
+Der operative Werkzeugkasten des IT-Controllers umfasst als zentrales Elemente die klassi-schen Kosten- und Leistungsrechnungs¬methoden. Nur eine funktionierende Kosten- und In-vestitionsrechnung liefert dem IT-Controllerdienst detaillierte Analysen. Bei IT-Projekten ist es üblich, spezialisierte IT-Berater und IT-Dienstleister einzubinden. Ein funktionierender IT-Con¬trol¬ler¬dienst vernetzt ein umfassendes Vertrags- und Beratermanagement für ein zeitnahes Benchmarking der eingebundenen Geschäftspartner. Service-Level-Agreements sichern einen hohen Leistungsgrad der Geschäftspartner und erlauben es dem IT-Controllerdienst, bei Ver-tragsverletzungen rechtzeitig einzugreifen. Hierzu gehört auch eine Vertragssteuerung zur Sicherstellung der inhaltlichen, terminlichen, organisatorischen und finanziellen Ziele, die mit den IT-Verträgen verbunden sind (vgl. Klotz/Dorn, 2005, S. 98, Tab. 1). Auf der technischen Seite wird das Vertragscontrolling durch den Einsatz spezieller Vertragsmanagementtools ergänzt, um die Vielzahl der IT-Verträge (insbesondere Kauf-, Leasing, Miet-, Beratungsverträge) zu verwalten. Zahlreiche IT-Verträge werden nach Abschluss nicht systematisch überwacht. Das IT-Berichtswesen basiert auf den Daten des Rechnungswesens und speziellen Berichten. Darin liefern IT-orientierte Kennzahlen ein umfassendes Bild über geplante, laufende und abgeschlossene IT-Projekte und den laufenden IT-Betrieb. Der Aufbau eines IT-Kennzahlensystems und die laufende Versorgung des IT- und Fachmanagements mit Kennzahlen und Analysen stellt eine der zentralen Aufgaben des IT-Controllers dar, da sie die Grundlage für weitere Tätigkeiten (z. B. Entscheidungen über den Erfolg von Projekten) darstellt. Die aktive Mitarbeit des IT-Controllers in IT-Projektteams erlaubt es, frühzeitig IT-Projekte zu beeinflussen. Die Genehmigung von IT-Projekten wird durch ein formalisiertes Genehmigungsverfahren des IT-Controllerdienstes standardisiert. Es verhindert den Start riskanter und unwirtschaftlicher Projekte. Eine permanente Projektfortschrittsanalyse, die regelmäßige Ermittlung der geschaffenen Werte (Earned-Value-Analyse) und fallweise Reviews überwachen laufende Projekte, um frühzeitig Schwachstellen und Fehlentwicklungen zu korrigieren. Die effiziente Ausgestaltung der Beschaffung von IT-Leistungen (IT-Sourcing) sichert Einsparpotenziale für das Unternehmen. Der IT-Controller analysiert und beurteilt die Beschaffungsprozesse des Unternehmens,  erarbeitet ggf. Optimierungsvorschläge und initiiert entsprechende Maßnahmen.
-Die Kosten für den IT-Bereitstellungsprozess, also die Beschaffung, Installation, Betrieb und Entsorgung von IT-Arbeitsplätzen sind in das Prozessmanagement einzubeziehen. Sie benöti-gen oft hohe Anteile des IT-Budgets. Das Outsourcing von IT-Leistungen wird seit Jahren zur Vereinfachung der IT-Prozesse und deren Reduktion praktiziert. Zunehmend wird die Verla-gerung in Niedriglohnländer (Offshoring) diskutiert und auch praktiziert. Der IT-Controller stellt durch Wirtschaftlichkeits- und Risikoanalysen den Erfolg derartiger Maßnahmen sicher.
+Die Kosten für den IT-Bereitstellungsprozess, also die Beschaffung, Installation, Betrieb und Entsorgung von IT-Arbeitsplätzen sind in das Prozessmanagement einzubeziehen. Sie benötigen oft hohe Anteile des IT-Budgets. Das Outsourcing von IT-Leistungen wird seit Jahren zur Vereinfachung der IT-Prozesse und deren Reduktion praktiziert. Zunehmend wird die Verlagerung in Niedriglohnländer (Offshoring) diskutiert und auch praktiziert. Der IT-Controller stellt durch Wirtschaftlichkeits- und Risikoanalysen den Erfolg derartiger Maßnahmen sicher.
 Der Einsatz von Referenzprozessen für IT-Prozesse (z. B. Störungsbeseitigung, Bearbeitung von Benutzeranfragen, Einführung neuer Softwaresysteme) kann nachhaltig die Prozesskosten des Unternehmens reduzieren und die Prozessqualität steigern. Der IT-Controller identifiziert geeignete Referenzprozesse (z. B. ITIL [IT Infrastructure Library], Olbrich, 2008 und CoBiT [Control Objectives for Information and Related Technology], IT Governance Institute 2007) und initiiert Umsetzungsmaßnahmen zur Integration in bestehende IT-Prozesse.
-Das IT-Assetmanagement übernimmt die Inventarisierung und Verwaltung der IT-Ressourcen im Unternehmen. Der IT-Con¬troller¬dienst kann auf die Bestands- und Analysedaten der Asset-Software zugreifen, eine Optimierung der IT-Bestände (z. B. Arbeitsplatzsysteme, Laptops, Drucker, Organizer) steuern.
+Das IT-Assetmanagement übernimmt die Inventarisierung und Verwaltung der IT-Ressourcen im Unternehmen. Der IT-Controllerdienst kann auf die Bestands- und Analysedaten der Asset-Software zugreifen, eine Optimierung der IT-Bestände (z. B. Arbeitsplatzsysteme, Laptops, Drucker, Organizer) steuern.
 == Aufgaben des IT-Controllers ==

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	Andreas.Gadatsch@Hochschule-Bonn-Rhein-Sieg.de		Andreas.Gadatsch@Hochschule-Bonn-Rhein-Sieg.de

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