HR-Controlling - Versionsgeschichte

Wiki-Redaktion am 16. August 2019 um 10:40 Uhr

2019-08-16T10:40:04Z

Smueller: /* Zusammenfassung */

2019-06-29T17:11:34Z

Zusammenfassung

193.254.30.89: /* HR-Controlling-Kennzahlen: input- und outputorientiert */

2017-04-03T10:23:23Z

HR-Controlling-Kennzahlen: input- und outputorientiert

Dienstl-Arnegger: /* Ersteinstellende Autoren */

2015-12-30T14:22:10Z

Ersteinstellende Autoren

Dienstl-Arnegger: /* Literatur */

2015-11-16T10:18:31Z

Literatur

Dienstl-Arnegger: /* Personalcontrolling und HR-Controlling */

2015-11-16T10:17:35Z

Personalcontrolling und HR-Controlling

87.178.13.145: /* (Prozessorientiertes) HR-Controlling und Instrumente */

2015-09-17T07:05:16Z

(Prozessorientiertes) HR-Controlling und Instrumente

87.178.13.145: /* Personalcontrolling und HR-Controlling */

2015-09-17T06:57:44Z

Personalcontrolling und HR-Controlling

Dienstl-Arnegger: /* Personalcontrolling und HR-Controlling */

2015-09-09T21:48:49Z

Personalcontrolling und HR-Controlling

Dienstl-Arnegger: /* Personalcontrolling und HR-Controlling */

2015-09-09T21:42:41Z

Personalcontrolling und HR-Controlling

← Nächstältere Version		Version vom 16. August 2019, 10:40 Uhr
Zeile 1:		Zeile 1:
		+	''Prüfsiegel gültig bis 2021''
		+
	== Zusammenfassung ==		== Zusammenfassung ==
	HR-Controlling umfasst die Steuerung der Prozesse und Maßnahmen der Personalabteilung im Sinne eines prozessorientierten Personalcontrollings und trägt hierdurch zur Steigerung der Effizienz und Effektivität und damit zur Wertschöpfungsorientierung bei. Zur Evaluation werden Kennzahlen eingesetzt, die sich zum einen auf die Prozessmessung selbst beziehen (inputorientiert), zum anderen das Ergebnis der Prozesse und Maßnahmen messen (outputorientiert).		HR-Controlling umfasst die Steuerung der Prozesse und Maßnahmen der Personalabteilung im Sinne eines prozessorientierten Personalcontrollings und trägt hierdurch zur Steigerung der Effizienz und Effektivität und damit zur Wertschöpfungsorientierung bei. Zur Evaluation werden Kennzahlen eingesetzt, die sich zum einen auf die Prozessmessung selbst beziehen (inputorientiert), zum anderen das Ergebnis der Prozesse und Maßnahmen messen (outputorientiert).

@@ Zeile 1: / Zeile 1: @@
 == Zusammenfassung ==
-HR-Controlling umfasst die Steuerung der Prozesse und Maßnahmen der Personalabteilung im Sinne eines prozessorientierten Personalcontrollings, und trägt hierdurch zur Steigerung der Effizienz und Effektivität und damit zur Wertschöpfungsorientierung bei. Zur Evaluation werden Kennzahlen eingesetzt, die sich zum einen auf die Prozessmessung selbst beziehen (inputorientiert), zum anderen das Ergebnis der Prozesse und Maßnahmen messen (outputorientiert).
+HR-Controlling umfasst die Steuerung der Prozesse und Maßnahmen der Personalabteilung im Sinne eines prozessorientierten Personalcontrollings und trägt hierdurch zur Steigerung der Effizienz und Effektivität und damit zur Wertschöpfungsorientierung bei. Zur Evaluation werden Kennzahlen eingesetzt, die sich zum einen auf die Prozessmessung selbst beziehen (inputorientiert), zum anderen das Ergebnis der Prozesse und Maßnahmen messen (outputorientiert).
 == Personalcontrolling und HR-Controlling ==

@@ Zeile 27: / Zeile 27: @@
 == HR-Controlling-Kennzahlen: input- und outputorientiert ==
-Die Messung im Rahmen des HR-Controlings soll beispielhaft am Personalbeschaffungsprozess dargestellt werden. Der Prozess lässt sich grob in die folgenden Schritte unterteilen:
+Die Messung im Rahmen des HR-Controllings soll beispielhaft am Personalbeschaffungsprozess dargestellt werden. Der Prozess lässt sich grob in die folgenden Schritte unterteilen:
 -	Durchführung der Ausschreibung
@@ Zeile 41: / Zeile 41: @@
 [[Datei:HR Controlling 3.jpg]]
 Die Messung bzw. die Kennzahlen, die hier für den Beschaffungsprozess erhoben werden, müssen im Rahmen des HR-Controllings auch für die anderen Personalprozesse gemessen werden.
 == Literatur ==

← Nächstältere Version		Version vom 30. Dezember 2015, 14:22 Uhr
Zeile 57:		Zeile 57:
	Prof. Dr. Silke Wickel-Kirsch, Hochschule Rhein-Main ([mailto:silke.wickel-kirsch@hs-rm.de])		Prof. Dr. Silke Wickel-Kirsch, Hochschule Rhein-Main ([mailto:silke.wickel-kirsch@hs-rm.de])
	Michael Dehm, B. A. ([mailto:m.dehm@gmx.de])		Michael Dehm, B. A. ([mailto:m.dehm@gmx.de])
		+
		+	[[Kategorie:Personalcontrolling]]

← Nächstältere Version		Version vom 16. November 2015, 10:18 Uhr
Zeile 44:		Zeile 44:

	== Literatur ==		== Literatur ==
		+
		+	Möller, R./ Gamerschlag, K.: Personalcontrolling, in: [http://www.controlling-wiki.com/de/index.php/Personalcontrolling]

	DGFP e. V. (Hrsg.), Personalcontrolling für die Praxis, 2. Aufl., 2013.		DGFP e. V. (Hrsg.), Personalcontrolling für die Praxis, 2. Aufl., 2013.

@@ Zeile 3: / Zeile 3: @@
 == Personalcontrolling und HR-Controlling ==
-Zum klassischen Personalcontrolling als Oberbegriff kann HR-Controlling nach dem Controllinggegenstand abgegrenzt werden. Unabhängig von der Dimension des HR-Controllings, setzt eine erfolgreiche Steuerung die Definition eines Zieles voraus. Erst hierdurch kann durch Ist-Analysen und Soll-Ist-Vergleiche die Ableitung von Steuerungsimpulsen erfolgen.
+„Personalcontrolling bezieht sich auf die Steuerung aller Felder und Bereiche des Personalmanagements“ (Möller/ Gamerschlag). Die Funktion des Personalcontrollings kann sowohl innerhalb des Personalbereiches als auch im Controllingbereich angesiedelt sein. Unabhängig davon, ob es sich um Personalcontrolling als Oberbegriff des HR-Controllings und des Controllings des Personalmanagements handelt, setzt eine erfolgreiche Steuerung die Definition eines Zieles voraus. Erst hierdurch kann durch Ist-Analysen und Soll-Ist-Vergleiche die Ableitung von Steuerungsimpulsen erfolgen.
 Es lassen sich die folgenden Dimensionen innerhalb der Funktion des Personalcontrollings unterscheiden:
@@ Zeile 11: / Zeile 11: @@
 -	qualitativ und quantitativ (Charakter der Information)
--	'''faktororientiert und prozessorientiert (Controllinggegenstand)'''
+-	'''faktororientiert und prozessorientiert (Controllinggegenstand)''', was hier etwas näher ausgeführt werden soll.
 [[Datei:HR Controlling 1.jpg]]
-Das '''faktororientierte Personalcontrolling''' betrachtet unternehmensweit den Einsatz der zur Verfügung stehenden personellen Ressource. Wesentliche Aufgabe ist hierbei die Durchführung von Analysen, sowie die Aufbereitung und Konsolidierung von Daten zur Personalmengen- und -aufwandsentwicklung sowie zur Substanz, die in den Personalressourcen liegt.
+Das '''faktororientierte Personalcontrolling''' betrachtet unternehmensweit den Einsatz der zur Verfügung stehenden personellen Ressourcen und kann auch als Controlling des Personalmanagements bezeichnet werden. Wesentliche Aufgabe ist hierbei die Durchführung von Analysen, sowie die Aufbereitung und Konsolidierung von Daten zur Personalmengen- und -aufwandsentwicklung sowie zur Substanz, die in den Personalressourcen liegt.
-Im '''prozessorientierten Personalcontrolling''' liegen die innerhalb des Personalbereiches ablaufenden personalwirtschaftlichen Prozesse sowie die Programme, Instrumente und Maßnahmen der Personalabteilung im Fokus der Betrachtung. Hierbei stehen die Kundenorientierung und Prozessoptimierung im Vordergrund (Effizienz), aber auch die Effektivität der personalwirtschaftlichen Aktivitäten. Dieser Teil des Personalcontrollings soll als '''HR-Controlling''' bezeichnet werden.
+Im '''prozessorientierten Personalcontrolling''' liegen die innerhalb des Personalbereiches ablaufenden personalwirtschaftlichen Prozesse sowie die Programme, Instrumente und Maßnahmen der Personalabteilung im Fokus der Betrachtung. Hierbei stehen die Kundenorientierung und Prozessoptimierung im Vordergrund (Effizienz), aber auch die Effektivität der personalwirtschaftlichen Aktivitäten. Dieser Teil des Personalcontrollings kann auch als '''HR-Controlling''' im Sinne des Controllings des HR-Bereichs oder der HR-Abteilung bezeichnet werden.
 == (Prozessorientiertes) HR-Controlling und Instrumente ==

@@ Zeile 21: / Zeile 21: @@
 == (Prozessorientiertes) HR-Controlling und Instrumente ==
-Im prozessorientierten HR-Controlling kommen grundsätzlich die gleichen Instrumente zum Einsatz wie im Personalcontrolling. Basis sind auch hier Kennzahlen zur Prozessteuerung, die zu Kennzahlensystemen ausgebaut und als Cockpit aufbereitet werden können. Neben Kennzahlen kann auch eine prozessorientierte Balanced Scorecard zum Einsatz kommen (siehe Abbildung) und eine HR-Prozesskostenrechnung sowie Prozesskostenverrechnung im Rahmen der internen Leistungsverrechnung. Diese Instrumente beziehen sich mit Ausnahme der prozessorientierten Balaced Scorecard auf die Effizienz von Personalprozessen und stellen damit einen inputorientierten Ansatz dar. Die Evaluation von Personalprogrammen oder Maßnahmen, z. B. für Personalmarketingprogramme als weiterer Teil des HR-Controllings umfasst eine outputorientierte Messung. Hier geht es um eine Gegenüberstellung von Kosten und Nutzen und die Frage der Effektivität solcher Instrumente.
+Im prozessorientierten HR-Controlling kommen grundsätzlich die gleichen Instrumente zum Einsatz wie im Personalcontrolling. Basis sind auch hier Kennzahlen zur Prozesssteuerung, die zu Kennzahlensystemen ausgebaut und als Cockpit aufbereitet werden können. Neben Kennzahlen kann auch eine prozessorientierte Balanced Scorecard zum Einsatz kommen (siehe Abbildung) und eine HR-Prozesskostenrechnung sowie Prozesskostenverrechnung im Rahmen der internen Leistungsverrechnung. Diese Instrumente beziehen sich mit Ausnahme der prozessorientierten Balanced Scorecard auf die Effizienz von Personalprozessen und stellen damit einen inputorientierten Ansatz dar. Die Evaluation von Personalprogrammen oder Maßnahmen, z. B. für Personalmarketingprogramme als weiterer Teil des HR-Controllings umfasst eine outputorientierte Messung. Hier geht es um eine Gegenüberstellung von Kosten und Nutzen und die Frage der Effektivität solcher Instrumente.
 [[Datei:HR Controlling 2.jpg]]

← Nächstältere Version		Version vom 9. September 2015, 21:48 Uhr
Zeile 14:		Zeile 14:

	[[Datei:HR Controlling 1.jpg]]		[[Datei:HR Controlling 1.jpg]]
		+
		+	Das '''faktororientierte Personalcontrolling''' betrachtet unternehmensweit den Einsatz der zur Verfügung stehenden personellen Ressource. Wesentliche Aufgabe ist hierbei die Durchführung von Analysen, sowie die Aufbereitung und Konsolidierung von Daten zur Personalmengen- und -aufwandsentwicklung sowie zur Substanz, die in den Personalressourcen liegt.
		+
		+	Im '''prozessorientierten Personalcontrolling''' liegen die innerhalb des Personalbereiches ablaufenden personalwirtschaftlichen Prozesse sowie die Programme, Instrumente und Maßnahmen der Personalabteilung im Fokus der Betrachtung. Hierbei stehen die Kundenorientierung und Prozessoptimierung im Vordergrund (Effizienz), aber auch die Effektivität der personalwirtschaftlichen Aktivitäten. Dieser Teil des Personalcontrollings soll als '''HR-Controlling''' bezeichnet werden.
		+
		+	== (Prozessorientiertes) HR-Controlling und Instrumente ==
		+
		+	Im prozessorientierten HR-Controlling kommen grundsätzlich die gleichen Instrumente zum Einsatz wie im Personalcontrolling. Basis sind auch hier Kennzahlen zur Prozessteuerung, die zu Kennzahlensystemen ausgebaut und als Cockpit aufbereitet werden können. Neben Kennzahlen kann auch eine prozessorientierte Balanced Scorecard zum Einsatz kommen (siehe Abbildung) und eine HR-Prozesskostenrechnung sowie Prozesskostenverrechnung im Rahmen der internen Leistungsverrechnung. Diese Instrumente beziehen sich mit Ausnahme der prozessorientierten Balaced Scorecard auf die Effizienz von Personalprozessen und stellen damit einen inputorientierten Ansatz dar. Die Evaluation von Personalprogrammen oder Maßnahmen, z. B. für Personalmarketingprogramme als weiterer Teil des HR-Controllings umfasst eine outputorientierte Messung. Hier geht es um eine Gegenüberstellung von Kosten und Nutzen und die Frage der Effektivität solcher Instrumente.
		+
		+	[[Datei:HR Controlling 2.jpg]]
		+
		+	== HR-Controlling-Kennzahlen: input- und outputorientiert ==
		+
		+	Die Messung im Rahmen des HR-Controlings soll beispielhaft am Personalbeschaffungsprozess dargestellt werden. Der Prozess lässt sich grob in die folgenden Schritte unterteilen:
		+
		+	- Durchführung der Ausschreibung
		+
		+	- Bearbeitung der Bewerbungsunterlagen und Auswahl der Bewerber
		+
		+	- Einstellung des neuen Mitarbeiters
		+
		+	- Kontrolle des Beschaffungserfolges
		+
		+	Im Rahmen des prozessorientierten HR-Controllings der Personalbeschaffung stellt die Effizienz der einzelnen Prozessschritte den ersten Betrachtungsgegenstand dar. Die Messung der Effizienz erfolgt durch die Nutzung verschiedener inputorientierter Kennzahlen. Diese können den Kosten-, Nutzen-, Zeit- oder auch Qualitätsaspekt des Prozessschrittes als Betrachtungsgegenstand haben. Im zweiten Schritt muss eine Messung mit outputorientierten Kennzahlen erfolgen, die Auskunft über die Effektivität geben.
		+
		+	[[Datei:HR Controlling 3.jpg]]
		+
		+	Die Messung bzw. die Kennzahlen, die hier für den Beschaffungsprozess erhoben werden, müssen im Rahmen des HR-Controllings auch für die anderen Personalprozesse gemessen werden.
		+
		+	== Literatur ==
		+
		+	DGFP e. V. (Hrsg.), Personalcontrolling für die Praxis, 2. Aufl., 2013.
		+
		+	Niedermayr-Kruse, R./Waniczek, M./Wickel-Kirsch, S., Personalcontrolling-Prozessmodell, Wien, 2013.
		+
		+	Wickel-Kirsch, S., Grundlagen des Human Resource Controlling, in: Gleich, R./ Klein, A.: Controlling-Instrumente für das moderne Human Resource Management, Freiburg, 2012, S. 23-42.
		+
		+	== Ersteinstellende Autoren ==
		+
		+	Prof. Dr. Silke Wickel-Kirsch, Hochschule Rhein-Main ([mailto:silke.wickel-kirsch@hs-rm.de])
		+	Michael Dehm, B. A. ([mailto:m.dehm@gmx.de])