Gemeinkostenwertanalyse - Versionsgeschichte

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Würdigung

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Ablauf

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Würdigung

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Ablauf

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 Univ.-Prof. Dr. Wolfgang Berens, Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre, insbes. Controlling, Westfälische Wilhelms-Universität Münster, [mailto:wolfgang.berens@wiwi.uni-muenster.de]
-Dr. Friedrich Sommer, Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre, insbes. Controlling, Westfälische Wilhelms-Universität Münster, [mailto:friedrich.sommer@wiwi.uni-muenster.de]
+Univ.-Prof. Dr. Friedrich Sommer, Lehrstuhl BWL XII: Controlling, Universität Bayreuth, [mailto:friedrich.sommer@uni-bayreuth.de]
 Siehe dazu auch: [[Gemeinkosten]], [[Gemeinkostenmanagement / -controlling]]
 [[Kategorie: Kosten-, Leistungs- und Ergebnisrechnung]]

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−	''Prüfsiegel gültig bis ~~2020~~''	+	''Prüfsiegel gültig bis 2025''

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		+
	== Zusammenfassung ==		== Zusammenfassung ==

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	Siehe dazu auch: [[Gemeinkosten]], [[Gemeinkostenmanagement / -controlling]]		Siehe dazu auch: [[Gemeinkosten]], [[Gemeinkostenmanagement / -controlling]]

−	[[Kategorie:~~Internes Rechnungswesen~~ und ~~Planung~~]]	+	[[Kategorie: Kosten-, Leistungs- und Ergebnisrechnung]]

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 Dr. Friedrich Sommer, Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre, insbes. Controlling, Westfälische Wilhelms-Universität Münster, [mailto:friedrich.sommer@wiwi.uni-muenster.de]
-Siehe dazu auch: [[Gemeinkosten]], [[Gemeinkosten-Management]], [[Gemeinkosten-Controlling]]
+Siehe dazu auch: [[Gemeinkosten]], [[Gemeinkostenmanagement / -controlling]]
 [[Kategorie:Internes Rechnungswesen und Planung]]

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	Dr. Friedrich Sommer, Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre, insbes. Controlling, Westfälische Wilhelms-Universität Münster, [mailto:friedrich.sommer@wiwi.uni-muenster.de]		Dr. Friedrich Sommer, Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre, insbes. Controlling, Westfälische Wilhelms-Universität Münster, [mailto:friedrich.sommer@wiwi.uni-muenster.de]
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		+	Siehe dazu auch: [[Gemeinkosten]], [[Gemeinkosten-Management]], [[Gemeinkosten-Controlling]]

	[[Kategorie:Internes Rechnungswesen und Planung]]		[[Kategorie:Internes Rechnungswesen und Planung]]

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 Problematisch ist die Nutzung des mittleren Managements als maßgebliche „Kreativitätsquelle“, das ggf. der GWA wegen möglicher Budgetkürzungen oder Arbeitsplatzverluste negativ gegenübersteht. Dementgegen sind keine generell unrealistischen Vorschläge zu erwarten, da das Management diese im Folgenden umsetzen muss.
-Auch wenn eine personelle Realisierung ohne unzumutbare Härten (z.B. Nutzung von Fluktuation oder Einstellungsstopps) angestrebt wird, kommt eine GWA oft nicht ohne Personalabbau aus, so dass nicht nur im mittleren Management Implementie-rungswiderstände zu erwarten sind (Küpper et al., 2013). Dies wird verstärkt durch Missverständnisse, wie etwa die Ideenhürde von 40%, die teilweise wegen eines vermeintlichen Erfüllungszwangs als „Alibi für die Ablehnung des Verfahrens“ (Franz, 1995) dient.
+Auch wenn eine personelle Realisierung ohne unzumutbare Härten (z.B. Nutzung von Fluktuation oder Einstellungsstopps) angestrebt wird, kommt eine GWA oft nicht ohne Personalabbau aus, so dass nicht nur im mittleren Management Implementierungswiderstände zu erwarten sind (Küpper et al., 2013). Dies wird verstärkt durch Missverständnisse, wie etwa die Ideenhürde von 40%, die teilweise wegen eines vermeintlichen Erfüllungszwangs als „Alibi für die Ablehnung des Verfahrens“ (Franz, 1995) dient.
 Als kritisches Argument wird häufig der hohe Aufwand durch die eigene Projektorganisation genannt, die das komplette mittlere Management mit Aufgaben außerhalb seiner normalen Tätigkeit bindet (Küpper et al., 2013).

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 Anhand dieser Kriterien werden die Ideen eingeteilt in A-, B- und C-Vorschläge (Huber, 1987):
-• A-Ideen: Kostensenkungspotential, akzeptables Risiko und Realisier-barkeit innerhalb von zwei Jahren;
+• A-Ideen: Kostensenkungspotential, akzeptables Risiko und Realisierbarkeit innerhalb von zwei Jahren;
 • B-Ideen: Kostensenkungspotential, erhöhtes Risiko und/oder längere Realisierungsfrist;

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 == Würdigung ==
-Durch eine GWA werden Kostensenkungen von durchschnittlich mindestens 10%, üblicherweise 15 bis 20% berichtet (Roever, 1982). Positiv sind das strukturierte Ver-fahren, der begrenzte zeitliche Umfang, relativ schnelle erste Ergebnisse und die Diskussion der Sinnhaftigkeit sowie Durchführung der Leistungserbringung hervorzuheben (Franz, 1995). Durch den Fokus auf eine Kostenreduktion können Nutzensteigerungen zu geringen Mehrkosten vernachlässigt werden (Coenenberg et al., 2012). Die GWA wird als kurzfristig ausgerichtete Kostensenkungsmaßnahme betrachtet (hier und folgend Franz, 1995). Die Abläufe werden nicht grundlegend geändert, so dass ein Langfristerfolg nicht zwangsläufig gewährleistet werden kann. Auch wird bei der Mittelverteilung die strategische Ausrichtung (wie etwa beim Zero Base Budgeting) nicht berücksichtigt.
+Durch eine GWA werden Kostensenkungen von durchschnittlich mindestens 10%, üblicherweise 15 bis 20% berichtet (Roever, 1982). Positiv sind das strukturierte Verfahren, der begrenzte zeitliche Umfang, relativ schnelle erste Ergebnisse und die Diskussion der Sinnhaftigkeit sowie Durchführung der Leistungserbringung hervorzuheben (Franz, 1995). Durch den Fokus auf eine Kostenreduktion können Nutzensteigerungen zu geringen Mehrkosten vernachlässigt werden (Coenenberg et al., 2012). Die GWA wird als kurzfristig ausgerichtete Kostensenkungsmaßnahme betrachtet (hier und folgend Franz, 1995). Die Abläufe werden nicht grundlegend geändert, so dass ein Langfristerfolg nicht zwangsläufig gewährleistet werden kann. Auch wird bei der Mittelverteilung die strategische Ausrichtung (wie etwa beim Zero Base Budgeting) nicht berücksichtigt.
 Aus Prozesssicht wird angemerkt, dass eine untersuchungseinheitenübergreifende Optimierung durch die (teilweise) sequentielle Bearbeitung erschwert wird (hier und folgend Franz, 1995). Auch seien die Analysezeiten für komplexe Prozesse zu knapp. Ferner werde die zunehmende Bedeutung der Datenverarbeitung in indirekten Bereichen nur unzureichend berücksichtigt.
 Problematisch ist die Nutzung des mittleren Managements als maßgebliche „Kreativitätsquelle“, das ggf. der GWA wegen möglicher Budgetkürzungen oder Arbeitsplatzverluste negativ gegenübersteht. Dementgegen sind keine generell unrealistischen Vorschläge zu erwarten, da das Management diese im Folgenden umsetzen muss.
-Auch wenn eine personelle Realisierung ohne unzumutbare Härten (z.B. Nutzung von Fluktuation oder Einstellungsstopps) angestrebt wird, kommt eine GWA oft nicht ohne Personalabbau aus, so dass nicht nur im mittleren Management Implementie-rungswiderstände zu erwarten sind (Küpper et al., 2013). Dies wird verstärkt durch Missverständnisse, wie etwa die Ideenhürde von 40%, die teilweise wegen eines vermeintlichen Erfüllungszwangs als „Alibi für die Ablehnung des Verfah-rens“ (Franz, 1995) dient.
+Auch wenn eine personelle Realisierung ohne unzumutbare Härten (z.B. Nutzung von Fluktuation oder Einstellungsstopps) angestrebt wird, kommt eine GWA oft nicht ohne Personalabbau aus, so dass nicht nur im mittleren Management Implementie-rungswiderstände zu erwarten sind (Küpper et al., 2013). Dies wird verstärkt durch Missverständnisse, wie etwa die Ideenhürde von 40%, die teilweise wegen eines vermeintlichen Erfüllungszwangs als „Alibi für die Ablehnung des Verfahrens“ (Franz, 1995) dient.
 Als kritisches Argument wird häufig der hohe Aufwand durch die eigene Projektorganisation genannt, die das komplette mittlere Management mit Aufgaben außerhalb seiner normalen Tätigkeit bindet (Küpper et al., 2013).

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 Im Rahmen der Analysephase kann ein Analyseteam für maximal drei Untersuchungseinheiten zuständig sein (Franz, 1995). Diese Phase gliedert sich in vier Elemente mit einer Länge von je einer Woche, welche zusammen als „Takt“ bezeichnet werden (Franz, 1995):
-)Strukturieren von Leistungen und Kosten
+) Strukturieren von Leistungen und Kosten
 Zunächst werden sämtliche von einer Untersuchungseinheit erbrachten Leistungen an andere Unternehmenseinheiten erfasst (Coenenberg et al., 2012). Im Anschluss werden die Kosten jeder Leistung mit einem Verfahren geschätzt, das Ähnlichkeiten mit der Prozesskostenrechnung aufweist (Franz, 1995): Die einzelnen in der Untersuchungseinheit durchgeführten Aktivitäten werden Leistungen zugeordnet (hier und folgend Coenenberg et al., 2012). Die Arbeitszeiten einzelner Aktivitäten werden durch Selbstaufschreibungen in zeitlich beschränktem Rahmen ermittelt. Die gesamten Personalkosten einer Untersuchungseinheit werden anhand der Arbeitszeiten auf die Ausgangsleistungen verrechnet. Die weniger bedeutsamen Sachkosten werden anhand der Personalkosten proportionalisiert. Das Ergebnis ist ein Leistungskatalog mit zugehörigen Kosten je Bereich.