Critical Chain Projekt Management - Versionsgeschichte

Wiki-Redaktion am 16. August 2019 um 14:02 Uhr

2019-08-16T14:02:37Z

Albizia: /* Regel 3: Umsetzung managen */

2019-08-15T08:24:25Z

Regel 3: Umsetzung managen

Albizia: /* Regel 2: Sicherheiten bündeln */

2019-08-15T08:16:51Z

Regel 2: Sicherheiten bündeln

Albizia: /* Regel 1: Projekte staffeln */

2019-08-15T08:10:43Z

Regel 1: Projekte staffeln

Dienstl-Arnegger: /* Ersteinstellender Autor */

2015-12-30T18:05:41Z

Ersteinstellender Autor

Dienstl-Arnegger: /* Ersteinstellender Autor */

2012-03-02T09:37:01Z

Ersteinstellender Autor

Dienstl-Arnegger am 26. Mai 2011 um 03:31 Uhr

2011-05-26T03:31:19Z

87.139.210.237: /* Regel 1: Projekte staffeln */

2011-05-13T17:43:19Z

Regel 1: Projekte staffeln

212.93.9.148: /* Theory of Constraints */

2011-05-12T21:36:27Z

Theory of Constraints

203.175.185.43: /* Literaturtipps */

2011-05-12T17:48:59Z

Literaturtipps

← Nächstältere Version		Version vom 16. August 2019, 14:02 Uhr
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		+	''Prüfsiegel gültig bis 2025''
		+
	== Schaden verspäteter Projekte ==		== Schaden verspäteter Projekte ==

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 Beide vorstehend genannten Phänomene verzögern notwendige Management-Unterstützung und fördern Multitasking.
-Management-Unterstützung ist aber – in einigen wenigen, oft nicht vorhersehbaren Situationen eines Projektes – entscheidend dafür, dass Projekt aus einer schwierigen Lage zu befreien. In anderen Situationen dagegen führt Management-Intervention eher zu Verunsicherung und unnötigem Aufwand.
+Management-Unterstützung ist aber – in einigen wenigen, oft nicht vorhersehbaren Situationen eines Projektes – entscheidend dafür, das Projekt aus einer schwierigen Lage zu befreien. In anderen Situationen dagegen führt Management-Intervention eher zu Verunsicherung und unnötigem Aufwand.
 Dadurch verzögern sich Projekte unnütz und die – unter Anwendung von Regel 2 – explizit eingeplanten Sicherheiten werden verschwendet.

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 Projektmanager versuchen, diesen Druck auf folgende Art und Weise aufzubauen: Für jede einzelne Aktivität fragen sie den jeweils verantwortlichen Bereich, wie viel Zeit erforderlich ist. Aus den Zeitschätzungen aller Bereiche für alle Aktivitäten wird dann ein Zeitplan entwickelt (meist verbunden mit Verhandlungen über Zeiten und pauschalen Kürzungen), der verbindliche Zwischentermine für jede einzelne Aktivität beinhaltet. Jeder versteht, dass diese einzelnen Termine möglichst eingehalten werden müssen; Folgeaktivitäten sind davon abhängig; nur so kann der Gesamttermin des Projektes gehalten werden.
-Allerdings: wie lange eine Aufgabe in einem Projekt dauert, kann vorher niemand genau vorher sagen; man kann es nur grob schätzen. Wenn aber aus der Schätzung ein Termin wird und dieser Termin anschließend eingehalten werden müssen, dann wird jede verantwortliche Führungskraft genau diese Unsicherheit berücksichtigen und Zeitschätzungen abgeben oder veranlassen, die dadurch einhaltbar sind, dass sie Sicherheiten beinhalten.
+Allerdings: Wie lange eine Aufgabe in einem Projekt dauert, kann vorher niemand genau vorher sagen; man kann es nur grob schätzen. Wenn aber aus der Schätzung ein Termin wird und dieser Termin anschließend eingehalten werden muss, dann wird jede verantwortliche Führungskraft genau diese Unsicherheit berücksichtigen und Zeitschätzungen abgeben oder veranlassen, die dadurch einhaltbar sind, dass sie Sicherheiten beinhalten.
-Diese Sicherheiten verlängern schon im Plan die Dauer des Projektes, helfen aber keineswegs dem Projekt, rechtzeitig fertig zu werden. Denn: wenn jemand (nicht nur einmalig) deutlich früher fertig wird als geplant, werden ihm zukünftig seine Zeitschätzungen nicht mehr geglaubt, sondern gekürzt.
+Diese Sicherheiten verlängern schon im Plan die Dauer des Projektes, helfen aber keineswegs dem Projekt, rechtzeitig fertig zu werden. Denn: Wenn jemand (nicht nur einmalig) deutlich früher fertig wird als geplant, werden ihm zukünftig seine Zeitschätzungen nicht mehr geglaubt, sondern gekürzt.
 '''Folgen und negative Auswirkungen'''
-Je stärker ein Unternehmen unter der Unzuverlässigkeit seiner Projekte leidet, umso lauter wird der Ruf nach Verbindlichkeit des einzelnen: noch genauer und detaillierter wird geplant, noch mehr werden einzelne oder Bereich daran gemessen, wie gut ihre Schätzungen sind und ob sie ihre Zusagen einhalten. Damit dreht sich auch hier ein Teufelskreis:
+Je stärker ein Unternehmen unter der Unzuverlässigkeit seiner Projekte leidet, umso lauter wird der Ruf nach Verbindlichkeit des einzelnen. Noch genauer und detaillierter wird geplant, noch mehr werden einzelne oder der jeweilige Bereich daran gemessen, wie gut ihre Schätzungen sind und ob sie ihre Zusagen einhalten. Damit dreht sich auch hier ein Teufelskreis:

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 •	Wie viel WIP ist „optimal“? Wir haben zwar erkannt, dass zu viel WIP schlecht für das Unternehmen ist. Aber: zu wenig WIP ist auch nicht gut für das Unternehmen, denn dann würde es – durch unnötige Unterbeschäftigung von Ressourcen – weniger leisten als es leisten könnte.
-•	Wie stark soll der Start von Projekten verzögert werden? Anhand von was soll die Staffelung der Projekte erfolgen? Was gibt das Signal für den Start eines Projektes? Wir haben zwar erkannt, dass der zu früher Start von Projekten negative Wirkungen hat. Aber: der zu späte Start von Projekten hätte ebenfalls existentielle negative Konsequenzen.
+•	Wie stark soll der Start von Projekten verzögert werden? Anhand von was soll die Staffelung der Projekte erfolgen? Was gibt das Signal für den Start eines Projektes? Wir haben zwar erkannt, dass der zu frühe Start von Projekten negative Wirkungen hat. Aber: Der zu späte Start von Projekten hätte ebenfalls existentielle negative Konsequenzen.
 •	Wie können Projektmanager zur Unterstützung gewonnen werden, deren Erfahrung ihnen genau das Gegenteil sagt: „Es ist nötig, so früh wie möglich anzufangen.“ Es wird nicht schwer sein, ihre grundsätzliche Zustimmung zu gewinnen. Sehr viel schwerer wird es sein, sie dazu zu überzeugen, diese Erkenntnisse auf das eigene Projekte (für dessen Erfolg sie jeweils verantwortlich sind) anzuwenden.

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	Uwe Techt, [http://www.vistem.eu VISTEM GmbH & Co KG], Mail: uwe.techt@vistem.eu		Uwe Techt, [http://www.vistem.eu VISTEM GmbH & Co KG], Mail: uwe.techt@vistem.eu

−	[[Kategorie:~~Funktionalcontrolling~~]]	+	[[Kategorie:Projektcontrolling]]
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−	~~<img src="http://vg08.met.vgwort.de/na/94ddc8f646a2497696a797b358f315c1" width="1" height="1" alt="">~~

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	[[Kategorie:Funktionalcontrolling]]		[[Kategorie:Funktionalcontrolling]]
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		+	<img src="http://vg08.met.vgwort.de/na/94ddc8f646a2497696a797b358f315c1" width="1" height="1" alt="">

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 == Schaden verspäteter Projekte ==
 Projekte werden nicht rechtzeitig fertig, halten ihre Budgets nicht ein oder liefern nicht die gewünschten Ergebnisse. Dieses Problem wird nicht mehr nur hinter vorgehaltener Hand diskutiert. Suboptimale Performance von Projekten ist nicht nur ärgerlich, belastet den Arbeitsalltag von Mitarbeitern, stresst Führungskräfte und verärgert Kunden, sondern gefährdet auch in erheblichem Maß die Wirtschaftlichkeit und Lebensfähigkeit von Unternehmen:
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 Daher muss ein exzellentes Multiprojektmanagement davon ausgehen, dass Unsicherheit und Murphy existieren und Mechanismen entwickeln, die es ermöglichen DENNOCH in time, in budget und in content zu liefern.
-Got it! Thnaks a lot again for helping me out!
+== Theory of Constraints ==
-Now I feel stupid. That's celared it up for me
+Das von Eliyahu M. Goldratt im Rahmen der „Theory of Constraints“ entwickelte „Critical Chain Projektmanagement“ basiert auf den vorstehend genannten Überlegungen. Seit der Veröffentlichung seines Romans „Die kritische Kette – das neue Konzept im Projektmanagement“ im August 2002 haben tausende von Unternehmen Critical Chain erprobt und erfolgreich angewandt.
 == Regel 2: Sicherheiten bündeln ==
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 Diese Fragen müssen schlüssig beantwortet werden, um ein realisierbares Konzept zu erhalten.
-That's way the bestest aswner so far!
+== Literaturtipps ==
 == Internet ==