Controlling von Beratungserfolgen - Versionsgeschichte

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Elemente von Beratungserfolg

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Elemente von Beratungserfolg

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Die Seite wurde neu angelegt: == Zusammenfassung == Die Beratungsforschung zeichnet sich zum jetzigen Zeitpunkt durch uneinheitliche Ansätze und Designs aus. Dadurch wird ein zuverlässiger Vergl...

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== Zusammenfassung ==

Die Beratungsforschung zeichnet sich zum jetzigen Zeitpunkt durch uneinheitliche Ansätze und Designs aus. Dadurch wird ein zuverlässiger Vergleich der Untersuchungen zum Thema Beratungserfolg erschwert. Als kleinster gemeinsamer Nenner der in unterschiedlichen Untersuchungen ermittelten Erfolgsfaktoren können jedoch folgende Kriterien gelten:

''Ein exakt definierter Beratungsauftrag.''

''Die Einbindung der Kunden in das Beratungsprojekt.''

''Die Kompetenz und das Durchsetzungsvermögen der Berater.''

== Was Kunden wollen: Motive zur Anfrage einer Beratung ==

Däfler und Rexhausen (''1999: 21f.'') unterscheiden sechs Motive für die Inanspruchnahme von Beratern: fehlendes Know-how, fehlende Kapazitäten, Durchsetzung von Maßnahmen, psychologische Motive, Wunsch nach der externen Sichtweise und Ideenmangel. Um diese Motive abzudecken werden vom Berater sowohl sozial-technische als auch psychologische Fähigkeiten gefordert. Fehlendes Know-how und unzureichende Erfahrungen sind nach Wick (''Wick 2000: 149f.'') die Hauptgründe für eine Beratungsanfrage. Nach einer Untersuchung von Kailer und Scheff (''2000: 55'') sind die wichtigsten Motive für einer Beratungsanfrage

den Wunsch nach externer Analyse (62,7%),

fehlendes internes Know-how (57,8%),

finanzielle Förderung der Beratung (33,9%) und

Bewältigung von Krisensituationen (26%).

Bei der Befragung waren Mehrfachnennungen möglich.

Auch Effenberger (''1998: 237'') identifiziert den Wunsch nach objektiver Einschätzung und fehlendes internes Know-how als Hauptgründe für eine Beratungsanfrage.

Der Wunsch nach externer Analyse bzw. Sichtweise und fehlendes internes Know-how können also als die zwei wichtigsten Motive zur Anfrage einer Beratung gelten.

== Anforderungen an die Qualitätsstandards der Beratung ==

Die Qualität einer Beratung ist, im Gegensatz zur Qualität von Produkten, die durch ISO-Normen messbar gemacht werden können, nicht einfach zu überprüfen. Nach Fatzer (''2004: 428'') ist Qualität „ein politischer Begriff, den jede Organisation mit Blick auf ihr spezifisches Umfeld und für jeden Arbeitsbereich unterschiedlich zu definieren hat“.

Kailer und Falter (''2000: 156ff.'') identifizierten folgende Themen als wichtige Elemente der Qualitätssicherung von Beratung:

(1) ''Zielklärung''

Dazu gehören das Benennen der Möglichkeiten und Grenzen der Beratung durch den Berater und die gemeinsame Formulierung der Zielstellungen durch Kunde und Berater vor Beginn der Beratung. Im Laufe der Beratungstätigkeit müssen die zu Beginn formulierten Ziele weiter konkretisiert werden.

(2) ''Widerstände erkennen und bearbeiten''

Es muss davon ausgegangen werden, dass dem Kunden die eigenen Widerstände oder Widerstände in der Organisation zum Beratungsbeginn nicht vollständig bewusst sind oder diese nicht artikuliert werden. Zur zeitnahen Bearbeitung aufkommender Widerstände wird ein kontinuierlicher Kontakt während des Beratungsprozesses empfohlen.

(3) ''Rollenverständnis und Rollenwahrnehmungen abstimmen''

Es zeigt sich, dass Berater und Kunden häufig unausgesprochene Erwartungen bezüglich der Rollengestaltung des Beraters haben (siehe hierzu auch unter dem Stichwort „Beraterrollen“). Werden diese Erwartungen nicht abgestimmt, sind Konflikte vorprogrammiert. Zusätzlich zur Rollenklärung wird die Unterstützung des Klienten in der Implementierungsphase der Beratungsergebnisse empfohlen.

(4) ''Evaluation''

Zu Beginn des Beratungsprozesses sollten durch Kunde und Berater Kriterien für die Erfolgsmessung vereinbart werden. Berater konzentrieren sich häufig ausschließlich auf die Beseitigung von Schwachstellen. Zusätzlich sollte jedoch die Erstellung eines Soll-Konzeptes, von dem Ziele abgeleitet werden, als Basis zur Entwicklung von Evaluationskriterien dienen.

== Elemente von Beratungserfolg ==

Die Evaluation von Beratungserfolgen zeichnet sich durch äußerst komplexe Rahmenbedingungen aus.

'''Erstens''' sind die Ziele vieler Beratungsprojekte unklar definiert, wodurch der Bezugspunkt für eine spätere Erfolgsmessung fehlt.

'''Zweitens''' erweist sich die Trennung der durch die Beratung erzielten Effekte von anderen Umweltfaktoren als schwierig.

'''Drittens''' erfüllt Beratung häufig nicht nur ökonomische Ziele, sondern vermittelt den Kunden auch den Eindruck, ihr Unternehmen zu beherrschen. Dies kann zu einer hohen Zufriedenheit mit der Beratungsleistung führen, auch wenn die ökonomischen Ziele nicht voll erreicht werden.

'''Viertens''' ist bei mangelhafter Zielerreichung häufig nicht eindeutig zu klären, ob diese auf eine mangelnde Leistung des Beraters oder des Kunden zurückzuführen ist. Erschwerend kommen mögliche Beurteilungsfehler durch zu positive Bewertungen der eigenen Leistungen sowohl durch die Kunden als auch die Berater hinzu (''Ernst & Alfred 2005: 315ff.''). Nach Köppen ( == 1999: 42 == ) sind fast 50% des Beratungserfolgs auf die Fähigkeit des Beraters zur positiven Darstellung seiner Leistung zurückzuführen. Aus diesem Grund hält er Beratungserfolg für nicht zuverlässig messbar.

Auch nach Aussagen von Sangüesa (''2003: 3, 71ff., 100'' ) steht bisher noch nicht eindeutig fest, welche Faktoren eine Beratung tatsächlich erfolgreich machen. Nach der Auswertung von 29 Untersuchungen zum Thema Beratungserfolg kritisiert sie die fehlende Wissenschaftlichkeit der meisten Untersuchungen.

Effenberger (''1998: 3'') unterschiedet bei der Beurteilung des Erfolgs die Beratungsziele, die Einbindung von Mitarbeitern in das Beratungsprojekt, die Kriterien für die Auswahl der Beratungsgesellschaft sowie die Leistung der Berater bei der Strategieerarbeitung.

Einfluss der Beratungsziele: Bei seiner Analyse zeigte sich, dass erfolgreiche Beratungen auf Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit, Kostenreduzierung, Prozessverbesserungen und Restrukturierungen fokussieren. Projekte, welche die Umsatzsteigerung sehr hoch bewerten, waren deutlich weniger erfolgreich.

Die Einbindung von Mitarbeitern des Kundenunternehmens in das Beratungsprojekt war ein weiterer wichtiger Erfolgsfaktor. Erfolgreiche Beratungen wurden besonders bei der Entwicklung, Bewertung und Empfehlung von Strategien deutlich besser bewertet als weniger erfolgreiche Beratungen.

Die Auswahl der Beratungsgesellschaft und die Leistung der Berater: Die wichtigsten Kriterien für die Auswahl der Beratungsgesellschaft waren deren Reputation und eine hohe Qualifikationen der Berater.

Durch neuere Untersuchungen von Organisations– und Veränderungsprozessen in großen Unternehmen wurden folgende Erfolgsfaktoren identifiziert: klare Vorgaben von Zielen, engagierte Entscheidungsträger, kompetente Verantwortliche in der Steuerung, ein ganzheitlicher Ansatz des Projektmanagements, die Mitwirkung der vom Projekt betroffen Personen und die sachliche Orientierung der Entscheidungsträger (''Schwaninger & Kaiser 2006: 29'').

In einer Studie zu den Erfolgsfaktoren von Veränderungsprozessen wurden 73 Führungskräfte und 20 Mitarbeiter aus 57 Firmen befragt (''Ishing et al. 2002: 38, 34''). Über 50% aller die Veränderungsprozesse unterstützenden Faktoren bezogen sich auf das Verhalten der am Prozess beteiligten Personen, was auf eine große Bedeutung der den Prozess gestaltenden Personen hinweist. Weiterhin erzielten Maßnahmen mit einer Kombination aus technisch-organisatorischen Zielsetzungen mit personal-sozialen Zielsetzungen die besten Ergebnisse (''ebd., 42f.''). Die Ergebnisse zeigen auch, dass Veränderungsprozesse in Unternehmen mit weniger als 50 Mitarbeitern deutlich erfolgreicher verlaufen als in größeren. In sehr kleinen Unternehmen waren laut dieser Studie gar keine erfolglosen Veränderungsprozesse zu verzeichnen (''ebd., 26''). Dies könnte einerseits auf die geringere Komplexität und flache Hierarchien in kleineren Unternehmen zurückzuführen sein. Andererseits wurden in diesen Unternehmen auch weniger komplexe Maßnahmen durchgeführt (''ebd., 42f.'').

Ein unterstützendes Element des Beratungserfolgs könnte der Einsatz vorgefertigter Materialien wie z.B. Checklisten oder vorgefertigten Masken sein. Deren Einsatz wird von Köppen (''1999: 210'') besonders bei der Beratung von KMU empfohlen, da sich diese positiv auf die Beratungsreife und das Engagement der Klienten auswirken.

== Fazit ==

Zusammenfassend kann gesagt werden, dass allgemein verbindliche Kriterien zur Generierung von Beratungserfolg bisher nicht vorliegen. Aus diesem Grund wird empfohlen, sich bei dem Design und Controlling von Beratungsprojekten kontextbezogen an den unten aufgelisteten spezifischen Erfolgsfaktoren der unterschiedlichen Beratungsrichtungen und Größe des zu beratenden Unternehmens zu orientieren.

[[Bild:Überblick.JPG]]

Überblick über die identifizierten Erfolgsfaktoren aus Untersuchungen zum Beratungserfolg (eigene Darstellung)

== Quellen ==

Däfler, Martin; Rexhausen, Daniel: Gut beraten. Wiesbaden: Gabler, 1999.

Effenberger, Jens: Erfolgsfaktoren der Strategieberatung. Stuttgart: M und P-Verl., 1998.

Ernst, Berit; Kieser, Alfred: Wissen Manager, ob Beratung ihr Geld wert ist? in Seidel et al.: Grenzen der Strategieberatung Seite 313-333. Bern: Hauptverlag, 2005

Hansmann, Karl-Werner; Höck, Michael: Studie zur Qualität von Beratungsgesellschaften, Hamburg, Instiut für Bertriebslehre und Organisation, 2001

Ishig, Aruinaa: Erfolgsfaktoren betrieblicher Veränderungsprozesse in Kleinunternehmen. Dresden: Inst. für Psychologie I, Arbeitsgruppe Wissen - Denken – Handeln, 2002

Kailer Norbert; Scheff, Josef: Beratung als Dienstleistung, Wien: Linde, 2000

Köppen, Ralph-Oliver: Erfolgsfaktoren von Unternehmensberatungen. Wiesbaden: Dt. Univ.-Verl. [u.a.], 1999

Sangüesa, Martha: Modell zur Evaluierung von Beratungsprojekten. Berlin, 2003

Schwan, Konrad; Seipel, Kurt G.: Erfolgreich beraten. München: Vahlen, 2002

Schwaninger, Markus; Kaiser, Christian: Tragfähiger organisatorischer Wandel, St.Gallen. 2006

Wick, Veronika: Mittelständische Unternehmen und ihre Berater, ein netzwerkorientiertes Konzept der Nutzung von externen Beratungsleistungen, St. Gallen, Univ., Diss., 2000

'''Schlagworte''': Erfolgsfaktoren, Veränderungsprozessen, Beratungserfolg, Beraterauswahl

== Autorin ==

Jutta Strake

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 Däfler und Rexhausen (''1999: 21f.'') unterscheiden sechs Motive für die Inanspruchnahme von Beratern: fehlendes Know-how, fehlende Kapazitäten, Durchsetzung von Maßnahmen, psychologische Motive, Wunsch nach der externen Sichtweise und Ideenmangel. Um diese Motive abzudecken werden vom Berater sowohl sozial-technische als auch psychologische Fähigkeiten gefordert. Fehlendes Know-how und unzureichende Erfahrungen sind nach Wick (''Wick 2000: 149f.'') die Hauptgründe für eine Beratungsanfrage. Nach einer Untersuchung von Kailer und Scheff (''2000: 55'') sind die wichtigsten Motive für einer Beratungsanfrage
-* den Wunsch nach externer Analyse (62,7%),
+* den Wunsch nach externer Analyse (62,7%)
-* fehlendes internes Know-how (57,8%),
+* fehlendes internes Know-how (57,8%)
 * finanzielle Förderung der Beratung (33,9%) und
-* Bewältigung von Krisensituationen (26%).
+* Bewältigung von Krisensituationen (26%)
 Bei der Befragung waren Mehrfachnennungen möglich.

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	Die Beratungsforschung zeichnet sich zum jetzigen Zeitpunkt durch uneinheitliche Ansätze und Designs aus. Dadurch wird ein zuverlässiger Vergleich der Untersuchungen zum Thema Beratungserfolg erschwert. Als kleinster gemeinsamer Nenner der in unterschiedlichen Untersuchungen ermittelten Erfolgsfaktoren können jedoch folgende Kriterien gelten:		Die Beratungsforschung zeichnet sich zum jetzigen Zeitpunkt durch uneinheitliche Ansätze und Designs aus. Dadurch wird ein zuverlässiger Vergleich der Untersuchungen zum Thema Beratungserfolg erschwert. Als kleinster gemeinsamer Nenner der in unterschiedlichen Untersuchungen ermittelten Erfolgsfaktoren können jedoch folgende Kriterien gelten:

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 == Zusammenfassung ==
 Die Beratungsforschung zeichnet sich zum jetzigen Zeitpunkt durch uneinheitliche Ansätze und Designs aus. Dadurch wird ein zuverlässiger Vergleich der Untersuchungen zum Thema Beratungserfolg erschwert. Als kleinster gemeinsamer Nenner der in unterschiedlichen Untersuchungen ermittelten Erfolgsfaktoren können jedoch folgende Kriterien gelten:
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 ''Die Kompetenz und das Durchsetzungsvermögen der Berater.''
 == Was Kunden wollen: Motive zur Anfrage einer Beratung ==
 Däfler und Rexhausen (''1999: 21f.'') unterscheiden sechs Motive für die Inanspruchnahme von Beratern: fehlendes Know-how, fehlende Kapazitäten, Durchsetzung von Maßnahmen, psychologische Motive, Wunsch nach der externen Sichtweise und Ideenmangel. Um diese Motive abzudecken werden vom Berater sowohl sozial-technische als auch psychologische Fähigkeiten gefordert. Fehlendes Know-how und unzureichende Erfahrungen sind nach Wick (''Wick 2000: 149f.'') die Hauptgründe für eine Beratungsanfrage. Nach einer Untersuchung von Kailer und Scheff (''2000: 55'') sind die wichtigsten Motive für einer Beratungsanfrage
-den Wunsch nach externer Analyse (62,7%),
+* den Wunsch nach externer Analyse (62,7%),
-finanzielle Förderung der Beratung (33,9%) und
+* fehlendes internes Know-how (57,8%),
-Bewältigung von Krisensituationen (26%).
+* finanzielle Förderung der Beratung (33,9%) und
 Bei der Befragung waren Mehrfachnennungen möglich.
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 Der Wunsch nach externer Analyse bzw. Sichtweise und fehlendes internes Know-how können also als die zwei wichtigsten Motive zur Anfrage einer Beratung gelten.
 == Anforderungen an die Qualitätsstandards der Beratung ==
 Die Qualität einer Beratung ist, im Gegensatz zur Qualität von Produkten, die durch ISO-Normen messbar gemacht werden können, nicht einfach zu überprüfen. Nach Fatzer (''2004: 428'') ist Qualität „ein politischer Begriff, den jede Organisation mit Blick auf ihr spezifisches Umfeld und für jeden Arbeitsbereich unterschiedlich zu definieren hat“.
 Kailer und Falter (''2000: 156ff.'') identifizierten folgende Themen als wichtige Elemente der Qualitätssicherung von Beratung:
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 (1) ''Zielklärung''
 Dazu gehören das Benennen der Möglichkeiten und Grenzen der Beratung durch den Berater und die gemeinsame Formulierung der Zielstellungen durch Kunde und Berater vor Beginn der Beratung. Im Laufe der Beratungstätigkeit müssen die zu Beginn formulierten Ziele weiter konkretisiert werden.
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 (2) ''Widerstände erkennen und bearbeiten''
 Es muss davon ausgegangen werden, dass dem Kunden die eigenen Widerstände oder Widerstände in der Organisation zum Beratungsbeginn nicht vollständig bewusst sind oder diese nicht artikuliert werden. Zur zeitnahen Bearbeitung aufkommender Widerstände wird ein kontinuierlicher Kontakt während des Beratungsprozesses empfohlen.
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 (3) ''Rollenverständnis und Rollenwahrnehmungen abstimmen''
 Es zeigt sich, dass Berater und Kunden häufig unausgesprochene Erwartungen bezüglich der Rollengestaltung des Beraters haben (siehe hierzu auch unter dem Stichwort „Beraterrollen“). Werden diese Erwartungen nicht abgestimmt, sind Konflikte vorprogrammiert. Zusätzlich zur Rollenklärung wird die Unterstützung des Klienten in der Implementierungsphase der Beratungsergebnisse empfohlen.
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 (4) ''Evaluation''
 Zu Beginn des Beratungsprozesses sollten durch Kunde und Berater Kriterien für die Erfolgsmessung vereinbart werden. Berater konzentrieren sich häufig ausschließlich auf die Beseitigung von Schwachstellen. Zusätzlich sollte jedoch die Erstellung eines Soll-Konzeptes, von dem Ziele abgeleitet werden, als Basis zur Entwicklung von Evaluationskriterien dienen.
 == Elemente von Beratungserfolg ==
 Die Evaluation von Beratungserfolgen zeichnet sich durch äußerst komplexe Rahmenbedingungen aus.
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 '''Viertens''' ist bei mangelhafter Zielerreichung häufig nicht eindeutig zu klären, ob diese auf eine mangelnde Leistung des Beraters oder des Kunden zurückzuführen ist. Erschwerend kommen mögliche Beurteilungsfehler durch zu positive Bewertungen der eigenen Leistungen sowohl durch die Kunden als auch die Berater hinzu (''Ernst & Alfred 2005: 315ff.''). Nach Köppen ( ''1999: 42'' ) sind fast 50% des Beratungserfolgs auf die Fähigkeit des Beraters zur positiven Darstellung seiner Leistung zurückzuführen. Aus diesem Grund hält er Beratungserfolg für nicht zuverlässig messbar.
 Auch nach Aussagen von Sangüesa (''2003: 3, 71ff., 100'' ) steht bisher noch nicht eindeutig fest, welche Faktoren eine Beratung tatsächlich erfolgreich machen. Nach der Auswertung von 29 Untersuchungen zum Thema Beratungserfolg kritisiert sie die fehlende Wissenschaftlichkeit der meisten Untersuchungen.
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 Die Auswahl der Beratungsgesellschaft und die Leistung der Berater: Die wichtigsten Kriterien für die Auswahl der Beratungsgesellschaft waren deren Reputation und eine hohe Qualifikationen der Berater.
 Durch neuere Untersuchungen von Organisations– und Veränderungsprozessen in großen Unternehmen wurden folgende Erfolgsfaktoren identifiziert: klare Vorgaben von Zielen, engagierte Entscheidungsträger, kompetente Verantwortliche in der Steuerung, ein ganzheitlicher Ansatz des Projektmanagements, die Mitwirkung der vom Projekt betroffen Personen und die sachliche Orientierung der Entscheidungsträger (''Schwaninger & Kaiser 2006: 29'').
 In einer Studie zu den Erfolgsfaktoren von Veränderungsprozessen wurden 73 Führungskräfte und 20 Mitarbeiter aus 57 Firmen befragt (''Ishing et al. 2002: 38, 34''). Über 50% aller die Veränderungsprozesse unterstützenden Faktoren bezogen sich auf das Verhalten der am Prozess beteiligten Personen, was auf eine große Bedeutung der den Prozess gestaltenden Personen hinweist. Weiterhin erzielten Maßnahmen mit einer Kombination aus technisch-organisatorischen Zielsetzungen mit personal-sozialen Zielsetzungen die besten Ergebnisse (''ebd., 42f.''). Die Ergebnisse zeigen auch, dass Veränderungsprozesse in Unternehmen mit weniger als 50 Mitarbeitern deutlich erfolgreicher verlaufen als in größeren. In sehr kleinen Unternehmen waren laut dieser Studie gar keine erfolglosen Veränderungsprozesse zu verzeichnen (''ebd., 26''). Dies könnte einerseits auf die geringere Komplexität und flache Hierarchien in kleineren Unternehmen zurückzuführen sein. Andererseits wurden in diesen Unternehmen auch weniger komplexe Maßnahmen durchgeführt (''ebd., 42f.'').
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 == Fazit ==
 Zusammenfassend kann gesagt werden, dass allgemein verbindliche Kriterien zur Generierung von Beratungserfolg bisher nicht vorliegen. Aus diesem Grund wird empfohlen, sich bei dem Design und Controlling von Beratungsprojekten kontextbezogen an den unten aufgelisteten spezifischen Erfolgsfaktoren der unterschiedlichen Beratungsrichtungen und Größe des zu beratenden Unternehmens zu orientieren.
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 Überblick über die identifizierten Erfolgsfaktoren aus Untersuchungen zum Beratungserfolg (eigene Darstellung)
 == Quellen ==
 Däfler, Martin; Rexhausen, Daniel: Gut beraten. Wiesbaden: Gabler, 1999.
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 '''Schlagworte''': Erfolgsfaktoren, Veränderungsprozessen, Beratungserfolg, Beraterauswahl
-== Autorin ==
+[http://www.strake.de StrakeConsulting*]
-Jutta Strake
+[[Kategorie:Geschichte und Philosophie]]

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 '''Zweitens''' erweist sich die Trennung der durch die Beratung erzielten Effekte von anderen Umweltfaktoren als schwierig.
-'''Drittens''' erfüllt Beratung häufig nicht nur ökonomische Ziele, sondern vermittelt den Kunden auch den Eindruck, ihr Unternehmen zu beherrschen. Dies kann zu einer hohen Zufriedenheit mit der Beratungsleistung führen, auch wenn die ökonomischen Ziele nicht voll erreicht werden.
+'''Drittens''' erfüllt Beratung häufig nicht nur ökonomische Ziele, sondern vermittelt den Kunden auch den Eindruck, ihr Unternehmen zu verstehen. Dies kann zu einer hohen Zufriedenheit mit der Beratungsleistung führen, auch wenn die ökonomischen Ziele nicht voll erreicht werden.
 '''Viertens''' ist bei mangelhafter Zielerreichung häufig nicht eindeutig zu klären, ob diese auf eine mangelnde Leistung des Beraters oder des Kunden zurückzuführen ist. Erschwerend kommen mögliche Beurteilungsfehler durch zu positive Bewertungen der eigenen Leistungen sowohl durch die Kunden als auch die Berater hinzu (''Ernst & Alfred 2005: 315ff.''). Nach Köppen ( ''1999: 42'' ) sind fast 50% des Beratungserfolgs auf die Fähigkeit des Beraters zur positiven Darstellung seiner Leistung zurückzuführen. Aus diesem Grund hält er Beratungserfolg für nicht zuverlässig messbar.

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 '''Drittens''' erfüllt Beratung häufig nicht nur ökonomische Ziele, sondern vermittelt den Kunden auch den Eindruck, ihr Unternehmen zu beherrschen. Dies kann zu einer hohen Zufriedenheit mit der Beratungsleistung führen, auch wenn die ökonomischen Ziele nicht voll erreicht werden.
-'''Viertens''' ist bei mangelhafter Zielerreichung häufig nicht eindeutig zu klären, ob diese auf eine mangelnde Leistung des Beraters oder des Kunden zurückzuführen ist. Erschwerend kommen mögliche Beurteilungsfehler durch zu positive Bewertungen der eigenen Leistungen sowohl durch die Kunden als auch die Berater hinzu (''Ernst & Alfred 2005: 315ff.''). Nach Köppen ( == 1999: 42 == ) sind fast 50% des Beratungserfolgs auf die Fähigkeit des Beraters zur positiven Darstellung seiner Leistung zurückzuführen. Aus diesem Grund hält er Beratungserfolg für nicht zuverlässig messbar.
+'''Viertens''' ist bei mangelhafter Zielerreichung häufig nicht eindeutig zu klären, ob diese auf eine mangelnde Leistung des Beraters oder des Kunden zurückzuführen ist. Erschwerend kommen mögliche Beurteilungsfehler durch zu positive Bewertungen der eigenen Leistungen sowohl durch die Kunden als auch die Berater hinzu (''Ernst & Alfred 2005: 315ff.''). Nach Köppen ( ''1999: 42'' ) sind fast 50% des Beratungserfolgs auf die Fähigkeit des Beraters zur positiven Darstellung seiner Leistung zurückzuführen. Aus diesem Grund hält er Beratungserfolg für nicht zuverlässig messbar.
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 Ein unterstützendes Element des Beratungserfolgs könnte der Einsatz vorgefertigter Materialien wie z.B. Checklisten oder vorgefertigten Masken sein. Deren Einsatz wird von Köppen (''1999: 210'')  besonders bei der Beratung von KMU empfohlen, da sich diese positiv auf die Beratungsreife und das Engagement der Klienten auswirken.
 == Fazit ==