Controller-Kompetenzmodell - Versionsgeschichte

Dienstl-Arnegger: /* Das Kompetenzprofil des Business Partners */

2014-04-24T08:46:26Z

Das Kompetenzprofil des Business Partners

Dienstl-Arnegger: /* Controller-Kompetenzmodell der Horváth Akademie */

2014-04-24T08:45:49Z

Controller-Kompetenzmodell der Horváth Akademie

Dienstl-Arnegger: /* Literatur */

2014-04-23T14:44:12Z

Literatur

Dienstl-Arnegger: /* Controller-Kompetenzmodell der Horváth Akademie */

2014-04-23T14:42:58Z

Controller-Kompetenzmodell der Horváth Akademie

Dienstl-Arnegger: /* Ersteinstellende Autoren */

2014-04-23T14:40:23Z

Ersteinstellende Autoren

Dienstl-Arnegger: /* Ersteinstellende Autoren */

2014-04-23T14:34:02Z

Ersteinstellende Autoren

Dienstl-Arnegger: /* Das Kompetenzprofil des Business Partners */

2014-04-23T14:32:12Z

Das Kompetenzprofil des Business Partners

Dienstl-Arnegger: /* Controller-Kompetenzmodell der Horváth Akademie */

2014-04-23T14:31:38Z

Controller-Kompetenzmodell der Horváth Akademie

Dienstl-Arnegger: /* Das Kompetenzprofil des Change Agents */

2014-04-23T14:31:05Z

Das Kompetenzprofil des Change Agents

Dienstl-Arnegger: /* Das Kompetenzprofil des Kontrolleurs */

2014-04-23T14:30:31Z

Das Kompetenzprofil des Kontrolleurs

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 == Das Kompetenzprofil des Business Partners ==
-Der Controller als Business Partner ist der Sparringspartner des Managements und betrachtet dessen Entscheidungen aus einer finanzwirtschaftlichen Perspektive. Er berät Führungskräfte im Entscheidungsfindungsprozess und ist an der Entwicklung neuer Lösungen aktiv beteiligt. Wie anhand Abbil-dung 1 erkennbar ist, ist die Weiterentwicklung vom Kontrolleur zum Business Partner mit den stärksten Kompetenzzuwächsen verbunden. Diese sind insbesondere in den persönlichen und sozialen Kompetenzfeldern erforderlich.
+Der Controller als Business Partner ist der Sparringspartner des Managements und betrachtet dessen Entscheidungen aus einer finanzwirtschaftlichen Perspektive. Er berät Führungskräfte im Entscheidungsfindungsprozess und ist an der Entwicklung neuer Lösungen aktiv beteiligt. Wie anhand Abbildung 1 erkennbar ist, ist die Weiterentwicklung vom Kontrolleur zum Business Partner mit den stärksten Kompetenzzuwächsen verbunden. Diese sind insbesondere in den persönlichen und sozialen Kompetenzfeldern erforderlich.
 Selbstverständlich muss der Controller als Business Partner wie die anderen identifizierten Controller-Rollen über ausgeprägte Kompetenzen in den fachlichen und methodischen Kompetenzfeldern verfügen. Im Vergleich zum Kontrolleur beruht eine höhere Fertigkeit im fachlichen Kompetenzfeld im Wesentlichen in der Kenntnis und dem Verständnis der Geschäftsstrategie, der Vision und der Unternehmensziele sowie -prozesse des Unternehmens. Die analytische Kompetenz erfährt im Vergleich zum Kontrolleur keinen Bedeutungszuwachs, ist aber trotzdem die wichtigste Eigenschaft des Busi-ness Partners. Dazu bedarf es einer Steigerung im methodischen Kompetenzfeld in den Kategorien „Lösungsorientierung“ und „Umsetzungskompetenz“. Dies alles ist erforderlich, damit der Business Partner die Akzeptanz der Führungskräfte gewinnt und diese auf Augenhöhe beraten kann.

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 [[Datei:Kompetenzanforderungen.jpg]]
-''Abb. 1: Kompetenzanforderungen an die vier Rollenbilder im Controlling in den einzelnen Kompetenz-kategorien [Skala von 1 bis 5; 1 = niedrig, 5 = hoch]''
+''Abb. 1: Kompetenzanforderungen an die vier Rollenbilder im Controlling in den einzelnen Kompetenzkategorien [Skala von 1 bis 5; 1 = niedrig, 5 = hoch]''
 == Das Kompetenzprofil des Analysten ==

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 == Literatur ==
-Cheng, M.-I./Dainty, A. R. J./Moore, D. R. (2005): Towards a multidimensional competency based managerial performance framework: A hybrid approach, Journal of Managerial Psychology, 20 (5), S. 380-396.
+Cheng, M.-I./Dainty, A. R. J./Moore, D. R. (2005): Towards a multidimensional competency based managerial performance framework: A hybrid approach, ''Journal of Managerial Psychology'', 20 (5), S. 380-396.
 Gleich, R.: Die Rolle des Controllers im Wandel – wie gestalten sich die Anforderungen an die Controller zukünftig, in: Gleich, R. (Hrsg.): Controllingprozesse optimieren, Haufe-Lexware, Freiburg/ München, 2013, S. 25-38.
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 Göttling, A./Gleich, R./Lauber, A./Overesch, A.: Erfolgskritische Kompetenzen von Controllern, in: Gleich, R. (Hrsg.): Controllingprozesse optimieren, Haufe-Lexware, Freiburg/München, 2013, S. 39-54.
-Sonntag, K./Schmidt-Rathjens, C.: Kompetenzmodelle – Erfolgsfaktoren im HR-Management?, Personalführung, 10, 2004, S. 18-26.
+Sonntag, K./Schmidt-Rathjens, C.: Kompetenzmodelle – Erfolgsfaktoren im HR-Management?, ''Personalführung'', 10, 2004, S. 18-26.
 == Ersteinstellende Autoren ==

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 Um den Kern tatsächlich notwendiger Kompetenzen von Controllern zu erfassen, wurde für die Entwicklung des Controller-Kompetenzmodells der Horváth Akademie ein mittlerweile etablierter hybrider Ansatz gewählt, der die Anforderungsanalyse mit einer Kompetenzmodellierung kombiniert (Sonntag & Schmidt-Rathjens, 2004; Cheng, Dainty & Moore, 2005) und sich im Sinne der strategie- und evidenz-basierten Vorgehensweise als Best Practice erwiesen hat.
-Die Ergebnisse zeigen, dass in der Praxis vier charakteristische Rollenbilder bestehen, die sich in dieser oder ähnlicher Form ebenfalls in der Fachliteratur wiederfinden:
+Die Ergebnisse zeigen, dass in der Praxis '''vier charakteristische Rollenbilder''' bestehen, die sich in dieser oder ähnlicher Form ebenfalls in der Fachliteratur wiederfinden:
-- Der Controller als Analyst/Informationsspezialist, der Informationen auswertet und empfänger-, also führungskräfteorientiert aufbereitet.
+- Der Controller als '''Analyst/Informationsspezialist''', der Informationen auswertet und empfänger-, also führungskräfteorientiert aufbereitet.
-- Der Controller als Kontrolleur/kaufmännisches Gewissen, bei dem die operative Überwachung von Leistungsindikatoren im Vordergrund steht.
+- Der Controller als '''Kontrolleur/kaufmännisches Gewissen''', bei dem die operative Überwachung von Leistungsindikatoren im Vordergrund steht.
-- Der Controller als Business Partner/Berater der Führungskräfte, der auf Basis valider Informationen Führungskräfte aktiv im Entscheidungsprozess unterstützt.
+- Der Controller als '''Business Partner/Berater der Führungskräfte''', der auf Basis valider Informationen Führungskräfte aktiv im Entscheidungsprozess unterstützt.
-- Der Controller als Change Agent/Veränderungstreiber, der eigeninitiativ Veränderungspro-zesse im Unternehmen anstößt.
+- Der Controller als '''Change Agent/Veränderungstreiber''', der eigeninitiativ Veränderungspro-zesse im Unternehmen anstößt.
 Für diese vier Rollen wurden auf Basis der fachlichen, methodischen, persönlichen und sozialen Kompetenzfelder vier Kompetenzprofile entwickelt. Dabei zeigt sich, dass über die vier Rollenbilder hinweg ein Entwicklungsprozess stattfindet, der sich vom Analyst zum Kontrolleur und weiter über den Business Partner zum Change Agent erstreckt. Dieser Entwicklungsprozess ist gekennzeichnet durch einen klaren sukzessiven Anforderungsanstieg in allen für den Controller relevanten Kompetenzfeldern (vgl. Abb. 1). Mit Ausnahme des methodischen Kompetenzfeldes, das für Business Partner und Change Agent eine nahezu ähnliche Bedeutung hat, steigen die Anforderungen der anderen drei Kompetenzfelder stetig. Der größte Entwicklungsschritt ist dabei der vom Kontrolleur zum Business Partner, der mit erheblichen Anforderungen an die Ausbildung zusätzlicher Kompetenzen im sozialen und persönlichen Bereich verbunden ist.

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 == Ersteinstellende Autoren ==
-Prof. Dr. Ronald Gleich ([mailto:rgleich@horvath-partners.com rgleich@horvath-partners.com],  +49 711 66919-3601)
+Prof. Dr. Ronald Gleich, EBS Universität für Wirtschaft und Recht sowie Horváth Akademie GmbH ([mailto:rgleich@horvath-partners.com rgleich@horvath-partners.com],  +49 711 66919-3601)
 Alina Lauber ([mailto:alauber@horvath-partners.com alauber@horvath-partners.com], +49 30 345065-0)

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 Der Controller als Business Partner ist der Sparringspartner des Managements und betrachtet dessen Entscheidungen aus einer finanzwirtschaftlichen Perspektive. Er berät Führungskräfte im Entscheidungsfindungsprozess und ist an der Entwicklung neuer Lösungen aktiv beteiligt. Wie anhand Abbil-dung 1 erkennbar ist, ist die Weiterentwicklung vom Kontrolleur zum Business Partner mit den stärksten Kompetenzzuwächsen verbunden. Diese sind insbesondere in den persönlichen und sozialen Kompetenzfeldern erforderlich.
-Selbstverständlich muss der Controller als Business Partner wie die anderen identifizierten Controller-Rollen über ausgeprägte Kompetenzen in den fachlichen und methodischen Kompetenzfeldern verfügen. Im Vergleich zum Kontrolleur beruht eine höhere Fertigkeit im fachlichen Kompetenzfeld im Wesentlichen in der Kenntnis und dem Verständnis der Geschäftsstrategie, der Vision und der Unter-nehmensziele sowie -prozesse des Unternehmens. Die analytische Kompetenz erfährt im Vergleich zum Kontrolleur keinen Bedeutungszuwachs, ist aber trotzdem die wichtigste Eigenschaft des Busi-ness Partners. Dazu bedarf es einer Steigerung im methodischen Kompetenzfeld in den Kategorien „Lösungsorientierung“ und „Umsetzungskompetenz“. Dies alles ist erforderlich, damit der Business Partner die Akzeptanz der Führungskräfte gewinnt und diese auf Augenhöhe beraten kann.
+Selbstverständlich muss der Controller als Business Partner wie die anderen identifizierten Controller-Rollen über ausgeprägte Kompetenzen in den fachlichen und methodischen Kompetenzfeldern verfügen. Im Vergleich zum Kontrolleur beruht eine höhere Fertigkeit im fachlichen Kompetenzfeld im Wesentlichen in der Kenntnis und dem Verständnis der Geschäftsstrategie, der Vision und der Unternehmensziele sowie -prozesse des Unternehmens. Die analytische Kompetenz erfährt im Vergleich zum Kontrolleur keinen Bedeutungszuwachs, ist aber trotzdem die wichtigste Eigenschaft des Busi-ness Partners. Dazu bedarf es einer Steigerung im methodischen Kompetenzfeld in den Kategorien „Lösungsorientierung“ und „Umsetzungskompetenz“. Dies alles ist erforderlich, damit der Business Partner die Akzeptanz der Führungskräfte gewinnt und diese auf Augenhöhe beraten kann.
 Im Bereich der persönlichen Kompetenzen sind es vor allem die Proaktivität, aber auch die Leistungsorientierung und Belastbarkeit, die zu einem Kompetenzanstieg beitragen. Der Führungskompetenz des Controllers wird in allen vier Rollen eine eher untergeordnete Bedeutung zugewiesen. Allerdings ist der Bedeutungszuwachs vom Kontrolleur zum Business Partner in dieser Kategorie enorm, weshalb hier eine aktive Förderung der Führungskompetenz ratsam ist. Insgesamt erfahren auch die sozialen Kompetenzdimensionen, allen voran die Beratungskompetenz/Kundenorientierung, einen erheblichen Zuwachs.

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 == Das Kompetenzprofil des Change Agents ==
-Der Change Agent ist die Antwort des Controllings auf sich stetig ändernde externe Einflüsse und Herausforderungen des Unternehmens und immer volatiler und komplexer werdende Unternehmensumfelder. Der Controller als Change Agent soll proaktiv und eigenverantwortlich Veränderungsprozesse im Unternehmen einleiten. Die in Relation zum Business Partner leicht geringer eingestufte Anforderung an die Führungskompetenz kann auf Grund des niedrigen Wertes vernachlässigt werden. Vor dem Hintergrund zunehmender Komplexität und Volatilität im Umfeld ist dazu dessen frühzeitige Ein-bindung in die Entscheidungsprozesse notwendig.
+Der Change Agent ist die Antwort des Controllings auf sich stetig ändernde externe Einflüsse und Herausforderungen des Unternehmens und immer volatiler und komplexer werdende Unternehmensumfelder. Der Controller als Change Agent soll proaktiv und eigenverantwortlich Veränderungsprozesse im Unternehmen einleiten. Die in Relation zum Business Partner leicht geringer eingestufte Anforderung an die Führungskompetenz kann auf Grund des niedrigen Wertes vernachlässigt werden. Vor dem Hintergrund zunehmender Komplexität und Volatilität im Umfeld ist dazu dessen frühzeitige Einbindung in die Entscheidungsprozesse notwendig.
 Die Aufgaben des Change Agent verlangen im Vergleich zum Business Partner nochmals höhere Anforderungen bei der Fachkompetenz. Dies gilt sowohl für das Controlling-Fachwissen als auch für Geschäftskenntnisse und Geschäftsverständnis. Nur wer fundiertes Wissen über das Unternehmen, dessen Produkte und die Wertschöpfungsabläufe hat und die Wirkungen von Veränderungen kennt, kann effektive Veränderungsprozesse initiieren.
 Da Veränderungen in den seltensten Fällen ohne Widerstände durchführbar sind, verlangt die Rolle des Change Agent dem Controller neben hohen Fachkenntnissen auch Gewissenhaftigkeit und Neutralität, ein hohes Maß an Konfliktfähigkeit sowie Empathie und Sensitivität ab. Die Tatsache, dass Veränderungen nur gemeinsam erzielt werden können, spiegelt sich in der Bewertung der Kompe-tenzkategorie „Teamorientierung und Kooperation“ wider. Diese Eigenschaft wird als wichtigste Kompetenz des Change Agent eingestuft.

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 Der Controller als Kontrolleur ist das kaufmännische Gewissen eines jeden Unternehmens. Ihm obliegt die operative Überwachung der Leistungsindikatoren sowie der ausgewerteten und aufbereiteten Informationen. Im Fokus stehen sowohl die Prüfung verschiedener Entscheidungsvorlagen als auch die Überwachung und Messung der Zielerreichung bereits getroffener Maßnahmen sowie festgelegter Ziele und Strategien.
-Die Entwicklung vom Analyst zum Kontrolleur ist vor allem durch eine Herausbildung verbesserter Kompetenzen innerhalb des methodischen Kompetenzfelds gekennzeichnet. Dabei ist besonders die analytische Kompetenz zu erweitern. Zudem erfordert die Rolle des Kontrolleurs Umsetzungskompe-tenz. Der Kontrolleur soll nicht nur passiv überwachen und berichten, sondern eigenverantwortlich geeignete Messinstrumente und  verfahren entwickeln und implementieren. Da eine Leistungsüberwa-chung immer auch zu einer Beurteilung der Arbeit anderer Abteilungen und Mitarbeiter im Unternehmen führt, sind Gewissenhaftigkeit und Neutralität unerlässlich für den Kontrolleur. Im Bereich des sozialen Kompetenzfelds sind insbesondere die Kompetenzdimensionen Teamorientierung und Kooperation gefragt. Eine Auslegung der Kontrolleurs-Rolle im Sinne eines „Wachhundes“, der Fehlentscheidungen und falsches Handeln im Unternehmen aufdeckt, ist wenig zielführend. Stattdessen müssen Fehlentwicklungen in der Zusammenarbeit von Controller und Fachabteilung analysiert und Verbesserungsvorschläge erarbeitet werden.
+Die Entwicklung vom Analyst zum Kontrolleur ist vor allem durch eine Herausbildung verbesserter Kompetenzen innerhalb des methodischen Kompetenzfelds gekennzeichnet. Dabei ist besonders die analytische Kompetenz zu erweitern. Zudem erfordert die Rolle des Kontrolleurs Umsetzungskompetenz. Der Kontrolleur soll nicht nur passiv überwachen und berichten, sondern eigenverantwortlich geeignete Messinstrumente und  verfahren entwickeln und implementieren. Da eine Leistungsüberwa-chung immer auch zu einer Beurteilung der Arbeit anderer Abteilungen und Mitarbeiter im Unternehmen führt, sind Gewissenhaftigkeit und Neutralität unerlässlich für den Kontrolleur. Im Bereich des sozialen Kompetenzfelds sind insbesondere die Kompetenzdimensionen Teamorientierung und Kooperation gefragt. Eine Auslegung der Kontrolleurs-Rolle im Sinne eines „Wachhundes“, der Fehlentscheidungen und falsches Handeln im Unternehmen aufdeckt, ist wenig zielführend. Stattdessen müssen Fehlentwicklungen in der Zusammenarbeit von Controller und Fachabteilung analysiert und Verbesserungsvorschläge erarbeitet werden.
 == Das Kompetenzprofil des Business Partners ==