Beyond Budgeting - Versionsgeschichte

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		+	''Prüfsiegel gültig bis 2022''
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	== Allgemeines ==		== Allgemeines ==

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 * höhere Dynamik der Märkte,
-* verstärkte Einflussnahme der Unter¬nehmens-Stakeholder, also der Investoren, Banken, Mitarbeiter, Zulieferer, aber auch der Öffentlichkeit und  - in Teilbereichen - des Staates,
+* verstärkte Einflussnahme der Unternehmens-Stakeholder, also der Investoren, Banken, Mitarbeiter, Zulieferer, aber auch der Öffentlichkeit und  - in Teilbereichen - des Staates,
 * Stärkere Bedeutung der Intangible Assets.
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 Das hier vorgestellte Modell wird seit 1998 vom CAM-I Beyond Budgeting Round Table [http://www.bbrt.org] entwickelt. Der BBRT ist eine mitgliederfinanzierte Organisation mit Sitz in London, die sich die Erforschung und Weiterentwicklung der Unternehmenssteuerung „Beyond Budgeting“ zur Aufgabe gemacht hat.
-Nach Meinung des BBRT gibt es '''zwei grundlegende Gestaltungselemente''' des neuen Führungsmodells: Einmal eine '''radikal dezentralisierte Organisation''', die die lokale Autonomie der einzelnen Einheiten zum Ziel hat. Zum anderen die '''Einführung adaptiver Managementprozesse''', die marktorientiertes Agieren und laufende Anpassung an sich verändernde Umweltbedingungen und Kundenanfor¬derungen ermöglicht. Diese beiden Kernforderungen werden durch jeweils sechs Prinzipien ausgestaltet.
+Nach Meinung des BBRT gibt es '''zwei grundlegende Gestaltungselemente''' des neuen Führungsmodells: Einmal eine '''radikal dezentralisierte Organisation''', die die lokale Autonomie der einzelnen Einheiten zum Ziel hat. Zum anderen die '''Einführung adaptiver Managementprozesse''', die marktorientiertes Agieren und laufende Anpassung an sich verändernde Umweltbedingungen und Kundenanforderungen ermöglicht. Diese beiden Kernforderungen werden durch jeweils sechs Prinzipien ausgestaltet.
 Zu '''Dezentralisierung''' gehören (beispielhaft):
-* Schaffung eines am Wettbewerb orientierten Leistungs¬klimas (Arbeiten mit Benchmarks)
+* Schaffung eines am Wettbewerb orientierten Leistungsklimas (Arbeiten mit Benchmarks)
 * Motivation durch Übertragung von Verantwortung innerhalb eines Rahmens klar definierter Unternehmenswerte (Autonomie der dezentralen Einheiten)
-* kunden¬orientiert agierende Teams, die für zufriedene und profitable Kunden verantwortlich sind.
+* kundenorientiert agierende Teams, die für zufriedene und profitable Kunden verantwortlich sind.
 Merkmale '''adaptiver Managementprozesse''' (auch beispielhaft):
-* Strategie- und Maßnahmen¬¬planung wird an die operativen Manager delegiert und erfolgt kontinuierlich und ereignisgetrieben („rolling forecast“)
+* Strategie- und Maßnahmenplanung wird an die operativen Manager delegiert und erfolgt kontinuierlich und ereignisgetrieben („rolling forecast“)
 * Leistungsmessung erfolgt mehrdimensional über relative Indikatoren („multilevel control“) im Vergleich zu Markt / Kollegen / Trends bzw. Vorperioden
 * direkter lokaler Zugang (innerhalb vereinbarter Parameter) auf zentrale Ressourcen.
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 == Auswirkungen auf den Controller ==
-Am Beginn der Umsetzung steht in der Regel der gänzliche '''Verzicht auf feste Leistungsverträge''' im Sinne von jährlich und im Vorhinein verhandelten Zielgrößen. An ihre Stelle treten '''relative Ziele''', die sich an vorzugsweise an externen, aber auch an internen Benchmarks (Ranglisten) sowie Vorjahresvergleichen orientieren. Dadurch soll gewährleistet werden, dass sich die Ziele den aktuellen Marktgegebenheiten anpassen und stets aktuell bleiben. Gesteuert wird über einen weniger detaillierten, quartalsweisen oder auch ereignisbezogenen '''rollierenden Forecast'''. D.h. der Planungszeitraum erstreckt sich nicht zwingend bis zum Bilanz¬stichtag, sondern immer über 4-8 Quartale im Voraus.
+Am Beginn der Umsetzung steht in der Regel der gänzliche '''Verzicht auf feste Leistungsverträge''' im Sinne von jährlich und im Vorhinein verhandelten Zielgrößen. An ihre Stelle treten '''relative Ziele''', die sich an vorzugsweise an externen, aber auch an internen Benchmarks (Ranglisten) sowie Vorjahresvergleichen orientieren. Dadurch soll gewährleistet werden, dass sich die Ziele den aktuellen Marktgegebenheiten anpassen und stets aktuell bleiben. Gesteuert wird über einen weniger detaillierten, quartalsweisen oder auch ereignisbezogenen '''rollierenden Forecast'''. D.h. der Planungszeitraum erstreckt sich nicht zwingend bis zum Bilanzstichtag, sondern immer über 4-8 Quartale im Voraus.
 Darüber hinaus liegt der Fokus auf der '''Integration von nichtfinanziellen Zielgrößen'''. Dies ist für den Controller grundsätzlich kein ungewohntes Thema, da das Umgehen mit der Balanced Scorecard (BSC) in vielen Unternehmen schon jahrelange Tradition ist. Wenig verbreitet ist in diesem Zusammenhang aber der Trend, das intellektuelle Kapital analytisch zu steuern. Dies kann z.B. mit Hilfe einer '''Wissensbilanz''' geschehen. Sie identifiziert die strategisch relevanten immateriellen Vermögenswerte und stellt die Verknüpfung zum Unternehmenserfolg her.

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	Gerhard Radinger, [http://www.controllerakademie.de/ Controller Akademie]		Gerhard Radinger, [http://www.controllerakademie.de/ Controller Akademie]

−	[[Kategorie:~~Internes Rechnungswesen~~ und ~~Planung~~]]	+	[[Kategorie:Operative Planung und Budgetierung]]
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−	~~<img src="http://vg08.met.vgwort.de/na/a019123d12524fab84d3cb79e3926909" width="1" height="1" alt="">~~

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	[[Kategorie:Internes Rechnungswesen und Planung]]		[[Kategorie:Internes Rechnungswesen und Planung]]

−	[http://~~vg06~~.met.vgwort.de/na/a019123d12524fab84d3cb79e3926909]	+	<img src="http://vg08.met.vgwort.de/na/a019123d12524fab84d3cb79e3926909" width="1" height="1" alt="">

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	[[Kategorie:Internes Rechnungswesen und Planung]]		[[Kategorie:Internes Rechnungswesen und Planung]]
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	Gerhard Radinger, [http://www.controllerakademie.de/ Controller Akademie]		Gerhard Radinger, [http://www.controllerakademie.de/ Controller Akademie]

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−	~~Demnächst~~ wird hier ~~ein Artikel veröffentlicht~~.	+	== Allgemeines ==
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		+	Wörtlich übersetzt bedeutet es „Jenseits des Budgets“. Gemeint ist eine Philosophie der Unternehmenssteuerung, deren ungewöhnlichstes Merkmal der Verzicht auf die jährliche Budgeterstellung ist. Begründet wird das mit der Unzufriedenheit vieler Manager und Controller mit diesem Instrument:
		+
		+	# Budgetierung ist zeitaufwändig und teuer,
		+	# Die Budgetsteuerung ist zu kurzfristig ausgelegt,
		+	# Die Budgetsicht ist zu innenorientiert, es fehlt der Vergleich mit dem Wettbewerb,
		+	# Das Budget ist zu sehr an finanziellen Kenngrößen ausgerichtet,
		+	# Das Budget versagt bei schnellen Veränderungen der Umwelt, weil es zuwenig flexibel ist.
		+
		+	== Veränderte Rahmenbedingungen für Unternehmen ==
		+
		+	Die Grundgedanken des Beyond Budgeting liegen in den zahlreichen strukturellen Veränderungen des Unternehmensumfeldes, die sich in den vergangenen Jahren und Jahrzehnten herausgebildet haben:
		+
		+	* höhere Dynamik der Märkte,
		+	* verstärkte Einflussnahme der Unter¬nehmens-Stakeholder, also der Investoren, Banken, Mitarbeiter, Zulieferer, aber auch der Öffentlichkeit und - in Teilbereichen - des Staates,
		+	* Stärkere Bedeutung der Intangible Assets.
		+
		+	Auf diese neuen Anforderungen muss ein Unternehmen reagieren und sein Führungsmodell auf neue Erfolgsfaktoren ausrichten.
		+
		+	== Grundgedanken des Beyond Budgeting ==
		+
		+	Das hier vorgestellte Modell wird seit 1998 vom CAM-I Beyond Budgeting Round Table [http://www.bbrt.org] entwickelt. Der BBRT ist eine mitgliederfinanzierte Organisation mit Sitz in London, die sich die Erforschung und Weiterentwicklung der Unternehmenssteuerung „Beyond Budgeting“ zur Aufgabe gemacht hat.
		+
		+	Nach Meinung des BBRT gibt es '''zwei grundlegende Gestaltungselemente''' des neuen Führungsmodells: Einmal eine '''radikal dezentralisierte Organisation''', die die lokale Autonomie der einzelnen Einheiten zum Ziel hat. Zum anderen die '''Einführung adaptiver Managementprozesse''', die marktorientiertes Agieren und laufende Anpassung an sich verändernde Umweltbedingungen und Kundenanfor¬derungen ermöglicht. Diese beiden Kernforderungen werden durch jeweils sechs Prinzipien ausgestaltet.
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		+	Zu '''Dezentralisierung''' gehören (beispielhaft):
		+	* Schaffung eines am Wettbewerb orientierten Leistungs¬klimas (Arbeiten mit Benchmarks)
		+	* Motivation durch Übertragung von Verantwortung innerhalb eines Rahmens klar definierter Unternehmenswerte (Autonomie der dezentralen Einheiten)
		+	* kunden¬orientiert agierende Teams, die für zufriedene und profitable Kunden verantwortlich sind.
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		+	Merkmale '''adaptiver Managementprozesse''' (auch beispielhaft):
		+	* Strategie- und Maßnahmen¬¬planung wird an die operativen Manager delegiert und erfolgt kontinuierlich und ereignisgetrieben („rolling forecast“)
		+	* Leistungsmessung erfolgt mehrdimensional über relative Indikatoren („multilevel control“) im Vergleich zu Markt / Kollegen / Trends bzw. Vorperioden
		+	* direkter lokaler Zugang (innerhalb vereinbarter Parameter) auf zentrale Ressourcen.
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		+	== Auswirkungen auf den Controller ==
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		+	Am Beginn der Umsetzung steht in der Regel der gänzliche '''Verzicht auf feste Leistungsverträge''' im Sinne von jährlich und im Vorhinein verhandelten Zielgrößen. An ihre Stelle treten '''relative Ziele''', die sich an vorzugsweise an externen, aber auch an internen Benchmarks (Ranglisten) sowie Vorjahresvergleichen orientieren. Dadurch soll gewährleistet werden, dass sich die Ziele den aktuellen Marktgegebenheiten anpassen und stets aktuell bleiben. Gesteuert wird über einen weniger detaillierten, quartalsweisen oder auch ereignisbezogenen '''rollierenden Forecast'''. D.h. der Planungszeitraum erstreckt sich nicht zwingend bis zum Bilanz¬stichtag, sondern immer über 4-8 Quartale im Voraus.
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		+	Darüber hinaus liegt der Fokus auf der '''Integration von nichtfinanziellen Zielgrößen'''. Dies ist für den Controller grundsätzlich kein ungewohntes Thema, da das Umgehen mit der Balanced Scorecard (BSC) in vielen Unternehmen schon jahrelange Tradition ist. Wenig verbreitet ist in diesem Zusammenhang aber der Trend, das intellektuelle Kapital analytisch zu steuern. Dies kann z.B. mit Hilfe einer '''Wissensbilanz''' geschehen. Sie identifiziert die strategisch relevanten immateriellen Vermögenswerte und stellt die Verknüpfung zum Unternehmenserfolg her.
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		+	Die Ausführungen haben gezeigt, dass Beyond Budgeting eine Führungsphilosophie ist, aber '''keine grundsätzlichen neuen oder exklusiven Werkzeuge''' beinhaltet. Benchmarking, Balanced Scorecard oder die Koordination über interne Märkte sind schon seit längerem Bestandteil eines modernen Managements und können auch losgelöst vom Verzicht auf Budgets implementiert und gelebt werden. So besteht der Beyond Budgeting-Ansatz vielmehr darin, eine Vielzahl von bereits bekannten Gestaltungselementen zu einem in sich geschlossenen Führungsmodell zu vereinen.
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		+	== Quelle ==
		+
		+	Controller Handbuch, 6. Auflage neu geschrieben, Verlag für ControllingWissen AG, Offenburg, 2008
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		+	== Ersteinstellende Autoren ==
		+
		+	Albrecht Deyhle, [http://www.controllerakademie.de/ Controller Akademie]
		+
		+	Gerhard Radinger, [http://www.controllerakademie.de/ Controller Akademie]
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		+	[[Kategorie:Planung]]