ControllingWiki - Benutzerbeiträge [de-formal]

Planung

2021-12-10T14:46:15Z

Lukas Rieder: /* Ersteinstellender Autor: */

== IGC-DEFINITION (gekürzt) ==
'''[[Planung und Planungssystematik]] / [[:en:Planning and planning framework|Planning and planning framework]]''' 
Planung ist die gedankliche Vorwegnahme möglicher zukünftiger Zustände, die Auswahl der anzustrebenden Zustände (Ziele) und die Festlegung der dazu umzusetzenden Maßnahmen. Damit soll das Unternehmen laufend an interne und externe Veränderungen angepaßt werden, wobei Entscheidungen unter Berücksichtigung zukünftiger Wirkungen zu treffen sind.
Als [[Controller]] ist man auf eine vernetzte und in sich konsistente Planungssystematik angewiesen. Dabei haben sich in der Praxis folgende Planungsstufen bewährt:

[[Bild:Planungssystematik.png|x300px]]

Die operative Planung besteht aus der Mittelfristplanung, als Scharnier zur meist langfristigen Strategie, und aus der Jahresplanung. Operative Planung ist die Konsequenz aus der strategischen Planung und soll in Planwerten festhalten, wie die Ziele portioniert werden und zu erreichen sind. Die Jahresplanung dient auch als Basis für den Soll-Ist-Vergleich.

aus: [http://www.igc-controlling.org/DE/_publikationen/publikationen.php IGC-Controller-Wörterbuch, International Group of Controlling (Hrsg.)]

== Planungssystematik ==
Folgende Ausführungen stammen aus dem: [http://www.czsg.com/ Controller-Leitfaden, CZSG Controller Zentrum St. Gallen]

Controlling ist der gesamte Prozess der Zielfestlegung, Planung und Steuerung. Ein umfassendes Verständnis der Planstrukturen tut deshalb not. Auf dieser Seite wird die Planungssystematik nach dem St. Galler Management-Modell mit vielen Anwendungsbeispielen erläutert. Das St. Galler Management-Modell hat sich in sehr vielen Unternehmen bewährt und ist nach unserem Wissen die ganzheitlichste bekannte Planungssystematik.

=== Die Planungssystematik – Orientierungshilfe für den konkreten Aufbau der Pläne ===
Der Controllerdienst trägt die Verantwortung für das komplette Planungssystem des Unternehmens. Konsequenterweise sollten Controller
*in der Lage sein, die Notwendigkeit der Planung stichhaltig und nachvollziehbar zu erklären,
*die Abfolge der verschiedenen Planungsstufen kennen,
*die Integration der verschiedenen Pläne beherrschen,
*wissen, was inhaltlich in den einzelnen Plänen zu regeln ist, welche Entscheidungen zu treffen sind,
*wissen, welche Personen und Stellen welche Teilpläne erstellen müssen,
*die Führungskräfte bei der Planerstellung unterstützen können.

Diese Anforderungen werden in diesem Teil untersucht und analysiert, um daraus Gestaltungshinweise, Argumente und Lösungswege abzuleiten.

==== Unser Geschäft kann man nicht planen, zuviel ist unklar! ====

Diese und ähnliche Formulierungen sind wieder und wieder von Führungskräften zu hören und werden oft dafür herangezogen, den Planungsprozess zu umgehen, nicht in genügender Tiefe anzugehen oder als unmöglich abzustempeln. Controller sollten in diesen Situationen in der Lage sein, zu erklären, warum ein Unternehmen ohne Planung nicht viele Chancen hat, erfolgreich zu sein oder zu bleiben.

Als Planung wird der Prozess bezeichnet, in welchem Ziele, mögliche Massnahmen und Ressourcen zur Zielerreichung miteinander abgestimmt werden, um darauf basierend zu entscheiden, welche konkreten Ziele in der Planperiode erreicht werden sollen.

Die Planungstätigkeit besteht damit zu einem grossen Teil aus der Beantwortung der Fragen (vgl. Ulrich/Krieg, 2001, 32.):
[[Bild:Ziele, Mittel, Verfahren.jpg|right|]]

*Was wollen wir erreichen? (Ziel)
*Womit wollen wir es erreichen? (Ressourcen, Mitteleinsatz)
*Welche Massnahmen führen dazu? (Vorgehensweisen, Verfahren)

Die Diskussion konzentriert sich im Rahmen der Planung auf die Fragen: "Ist das überlegte Ziel mit den verfügbaren Mitteln überhaupt erreichbar? Haben wir das Know-how und die Abläufe, die zur Zielerreichung benötigt werden? Müssen wir beispielsweise das angestrebte Umsatz- und Marktanteilswachstum zurücknehmen, weil unsere Eigenständigkeit sonst nicht erhalten (finanziert) werden kann oder weil wir die für die entsprechende Marktbearbeitung benötigten Mitarbeiter nicht rekrutieren können?"

Wer nicht weiss, welchen Kunden welche Produkte und Dienstleistungen verkauft werden sollen, wird weder die Kunden noch die Produkte rechtzeitig haben. Die Personalverantwortliche wird aber auch nicht wissen, welche Mitarbeiter mit welchen Qualifikationen per wann zu rekrutieren bzw. auszubilden sind. Ist nicht bekannt, für welche Märkte in welcher Menge produziert wird, können auch keine Produktionskapazitäten bestimmt werden. In der Folge kann auch nichts über die Rentabilität und über die Auswirkungen auf die Bilanz gesagt werden. Ohne Planung gibt es somit keine Ausrichtung auf gemeinsame Ziele, keine Koordination der Tätigkeiten und keine Konzentration auf das Wesentliche.

{| border="1" cellspacing="0" cellpadding="2" align="center" style="border-collapse:collapse;"
|-
! Es gibt nur einen Menschentyp, der nicht planen muss. Das sind die Propheten;
sie wissen zum voraus was geschehen wird. Doch: Der Prophet gilt im eigenen Lande nichts!
|-
|}

Auch die leider immer noch übliche Fortschreibung der Vergangenheit hilft nicht weiter; kann man doch heute aus der Vergangenheitsanalyse heraus nicht mehr sagen, wie sich Märkte und Umwelt in der nahen oder fernen Zukunft verhalten werden.

{| border="1" cellspacing="0" cellpadding="2" align="center" style="border-collapse:collapse;"
|-
! Versuchen Sie mal, von heute aus etwas in der Vergangenheit zu entscheiden!?
|-
|}

Wie kann man Argumenten von Führungskräften begegnen, die die Auffassung vertreten, sie könnten nicht planen, weil sich die Unternehmensumwelt zu schnell ändere oder doch sowieso alles anders herauskomme, als man es geplant habe?

*"Ich weiss doch nicht, welche Produkte ich nächstes Jahr verkaufen werde." "Welches werden denn Ihre Kunden sein und welche Produkte könnten diese Kunden wollen?" Mangelnde Marktkenntnis führt zu mangelhafter Planung und damit zu höheren Kosten.
*Mangelhafte Kenntnis der internen Prozesse und Abläufe führt zu höheren Kapazitäten und damit zu höheren Kosten.
*Umso mehr mögliche Zustände ich in meinem Plan abdecken kann, desto weniger Überraschungen werden sich einstellen, d.h. umso geringer werden die Abweichungen ausfallen.
*Wer plant, trifft Annahmen über zukünftige Zustände und Ereignisse. Mit den Annahmen kann man falsch liegen, jedoch kann man messen, um wie viel man falsch liegt. Wer nicht plant, muss auf die Realität warten und kann damit zum vornherein nur verspätet reagieren.
*Gute Ideen, befähigte Mitarbeiter und Geld sind in fast jedem Unternehmen Mangelware. Prioritäten setzen im Rahmen der Planung und Zielbildung ist damit Voraussetzung zur Konzentration der Kräfte. Wer nicht plant, riskiert überall dabei zu sein, aber nirgendwo richtig.

{| border="1" cellspacing="0" cellpadding="2" align="center" style="border-collapse:collapse;"
|-
! Planung bedeutet, den Zufall durch den Irrtum zu ersetzen.
Kann sein, aber: Aus einem Irrtum kann man lernen, aus Zufällen nicht.
|-
|}

==== Grundfragen der verschiedenen Planungsstufen ====

Planung und Zielbildung umfassen ein ausgesprochen weites Spektrum. Festlegungen wie: "Wir wollen im Markt X einen Marktanteil von 20 % erreichen.", sind ebenso planerische Entscheidungen wie: "Die Vorgabezeit für das Stanzen des Teils 300'080 beträgt 0,75 Minuten." Um in diesem Dickicht die Übersicht zu gewinnen und den Gehalt der Planaussagen richtig zu gewichten, wird eine Gliederung der Planungs- oder Führungsstufen verwendet (vgl. Ulrich/Krieg, 2001, 32-34).

[[Bild:Die Führungsstufen im St. Galler Management-Modell.jpg|center|]]

Abb 1.: Die Führungsstufen im St. Galler Management-Modell(Ulrich/Krieg, 2001, 33)

Die Unternehmenspolitik ist darin die oberste Führungsstufe. Sie gibt Antwort auf die Frage:

{| border="1" cellspacing="0" cellpadding="2" align="center" style="border-collapse:collapse;"
|-
| "Wer wollen wir sein?"
|-
|}

In der Unternehmenspolitik wird somit ein idealer Zustand, den das Unternehmen einmal erreichen soll, beschrieben. Es geht um die Festlegung der "Corporate Identity", d.h. des Selbstverständnisses. Zu beschreiben sind darin die Hauptziele, deren Erreichung angestrebt wird und die Rahmenbedingungen, die dabei einzuhalten sind.
Die konkrete Formulierung der Unternehmenspolitik erfolgt im Leitbild und in den Unternehmenskonzepten.

In der Führungsstufe der Unternehmensplanung wird meistens zwischen strategischer und operativer Planung unterschieden.

Hauptaufgabe der strategischen Planung ist einerseits das Finden der möglichen Erfolgspotentiale der Zukunft und andererseits die Auswahl aus den möglichen Erfolgspotentialen, auf die sich die Mitarbeiter konzentrieren sollen (vgl. Bleicher, 2004, 81). In der strategischen Planung entstehen somit Antworten auf die Frage:

{| border="1" cellspacing="0" cellpadding="2" align="center" style="border-collapse:collapse;"
|-
| "Wohin wollen wir?"
|-
|}

Es wird gesagt, mit welchen Produkten und Leistungen in welchen Märkten welche Positionen erreicht werden sollen (Produkt-/Marktstrategien) und welche Erfolgspotentiale oder Wettbewerbsvorsprünge in den einzelnen Organisationseinheiten dazu zu erarbeiten sind (funktionale Strategien).

Für die Auswahl der Erfolgspotentiale sind die Festlegungen in der Unternehmenspolitik die massgebenden Eckpunkte. Strategien, die nicht auf die Erreichung unternehmenspolitischer Ziele ausgerichtet sind, oder die gesetzten Rahmenbedingungen verletzen, brauchen gar nicht erst weiter verfolgt und ausgearbeitet zu werden. Umso klarer und konkreter die unternehmenspolitischen Aussagen formuliert sind, desto gezielter und effektiver kann in der Folge der Strategie-prozess ablaufen.

Aus den Strategien heraus werden die operativen Pläne entwickelt. Die Frage:

{| border="1" cellspacing="0" cellpadding="2" align="center" style="border-collapse:collapse;"
|-
| "Wie erreichen wir die Ziele?"
|-
|}

ist zu beantworten.

Ziele, die für grössere Zeiträume gelten, werden in Teilziele zergliedert, damit überlegt werden kann, ob die Ressourcen und Verfahren in genügender Form und Menge bereit stehen bzw. bereitgestellt werden können. Die Mittelfristplanung, die üblicherweise für Zeiträume von 3 bis 5 Jahren erstellt wird, übernimmt die Scharnierfunktion zwischen der strategischen, potentialorientierten Planung und der operativen Umsetzung, die dann zur Realisierung der Strategien führen muss. Wird zum Beispiel für einen bestimmten Markt ein Marktanteil von y % im Jahre x + 5 angestrebt, ist in der mittelfristigen Planung festzulegen, wie die Umsatzentwicklung in den Jahren x, x + 1, x + 2 ..., sein muss, damit das strategische Ziel erreicht werden kann. In Entsprechung zu den funktionalen Strategien werden neben den mittelfristigen Umsatzplan noch eine Vielzahl von abhängigen Plänen wie z.B. für Personalbestände, Produktionskapazitäten, Kosten und Erlöse bis hin zum Finanzierungsplan treten.

Die detaillierteste Planungsstufe wird in der operativen Jahresplanung erreicht. Aus den mittelfristigen Überlegungen und den Einzelzielen der verschiedenen Führungskräfte wird hier die Zielorientierung des Planjahres vorbereitet und für die gegenseitige Abstimmung der Anstren-gungen in allen Funktionsbereichen gesorgt. In einem Unternehmen mit gut ausgebautem Führungssystem entsteht so - unter kräftiger Mithilfe der Controller - eine komplette Verzahnung zwischen Planung und Führung durch Zielvereinbarung. Die finanz- und leistungswirtschaftlichen Ziele jeder Führungskraft finden sich einerseits in der Gesamtheit der Jahrespläne und andererseits in den Jahreszielkatalogen der einzelnen Führungskräfte.

{| border="1" cellspacing="0" cellpadding="2" align="center" style="border-collapse:collapse;"
|-
| Disposition soll das tägliche Geschehen so steuern, dass die Jahresziele erreicht werden.

|-
|}

Auch bei bester Planung wird sich die Realität in der Unternehmensumwelt und innerhalb des Unternehmens nie genau so einstellen, wie geplant. Abweichungen des Ist vom Plan sind damit eine natürliche Erscheinung in jedem Unternehmensprozess. Da die Pläne als Vergleichsmassstab zur Verfügung stehen, können nun aber die Abweichungen frühzeitig erkannt werden und es kann nach möglichen Massnahmen gesucht werden, die zur Aufhebung des Diskrepanz zwi-schen Plan (Ziel) und Ist führen können. Das Suchen und Umsetzen solcher Korrekturmassnahmen ist die Hauptaufgabe in der Führungsstufe Disposition. Beispiele für dispositive Aufgaben sind:

*Reaktion auf Abweichungen der Isteinstandspreise von den Standardpreisen (spekulative Einkäufe oder Wechsel auf andere Einsatzmaterialien);
*Suche nach kostensenkenden Massnahmen bei hohen Verbrauchsabweichungen in den Kostenstellen;
*Abruf von Losen aus einem Rahmenvertrag mit einem Lieferanten in Abhängigkeit von der effektiven Auftragslage;
*kurzfristige Liquiditätsdisposition (Anlage oder Aufnahme von Geld zur Vermeidung kurzfristiger Liquiditätsüberschüsse oder -engpässe);
*Vorgaben an den Verkauf zur Maximierung des Deckungsbeitragsvolumens bei Lieferengpässen.
Das wichtigste Hilfsmittel zur dispositiven Steuerung ist somit der Soll-Ist-Vergleich.

Aus den Angaben des Soll-Ist-Vergleichs kann der Bedarf nach Korrekturmassnahmen abgeleitet werden. Diese Massnahmen können kostenstellen-, bereichs- oder gar spartenübergreifende Konsequenzen haben, die es wiederum zu quantifizieren gilt, soll der Zielerreichungsgrad per Ende der Planperiode erkennbar werden. Instrument dieser Quantifizierung ist die schon er-wähnte (vgl. Kap. 1) Erwartungsrechnung.

Abbildung 2 stellt die Führungsstufen mit ihren Grundfragen nochmals gesamthaft dar:

[[Bild:Grundfragen in den Führungsstufen.jpg|center|]]

Abb. 2: Grundfragen in den Führungsstufen

Für weitere Informationen zu Fragen der Planungssystematik siehe:[http://www.czsg.com/ Controller-Leitfaden, CZSG Controller Zentrum St. Gallen]

== Quellen ==

[http://www.igc-controlling.org/DE/_publikationen/publikationen.php IGC-Controller-Wörterbuch, International Group of Controlling (Hrsg.), 4. Auflage, Schäffer-Poeschel, Stuttgart, 2010]

[http://www.czsg.com/ Controller-Leitfaden], hrsg. von Dr. Lukas Rieder,[http://www.czsg.com/ CZSG Controller Zentrum St. Gallen], WEKA-Verlag, Zürich, 2010

== Literaturtipps: ==

[http://www.czsg.com/_buechershop/buechershop.asp Neues Brevier des Rechnungswesens], Rieder, L./ Siegwart, H., Bern/Stuttgart/Wien, 5. Auflage 2005.

[http://www.czsg.com/_buechershop/buechershop.asp Kosten-/Leistungsrechnung für die Verwaltung], Rieder, L., Bern/Stuttgart/Wien, 2004

== Ersteinstellender Autor: ==

Dipl.-Kfm. Markus Berger-Vogel, [https://blog.management-control.eu/ CZSG Controller Zentrum St. Gallen], mailto:info@czsg.com , Tel: +41 (0) 71 244 93 33

[[Kategorie: Strategische Planung]]

Qualitätsstandards DIN SPEC

2021-12-10T14:43:14Z

Lukas Rieder: /* Verfasser */

''Prüfsiegel gültig bis 2025''

Im Jahr 2009 wurde eine DIN-Spezifikation zum Thema Qualitätsstandards im Controlling erarbeitet. Der Internationalen Controllervereins (ICV) als größte Vereinigung praktizierender Controller und die International Group of Controlling (IGC) als internationale Interessengemeinschaft von Institutionen, die Controlling weiterentwickeln, unterstützen die erarbeiteten Standards.

In Ergänzung zur konsensbasierten Normung wird der Erarbeitungsprozess von Spezifikationen im Deutschen als Standardisierung bezeichnet. Die Gesamtheit aller Spezifikationen des DIN e. V. wird unter dem Oberbegriff DIN SPEC zusammengefasst und publiziert.

Die „'''DIN SPEC 1086'''" sollen einen Orientierungsrahmen für gutes Controlling liefern. Zielgruppe sind alle Personen, die Controlling betreiben oder ermöglichen, begleiten und bewerten, z.B. in privaten und öffentlichen Unternehmen, staatlichen Institutionen, wissenschaftlichen Einrichtungen und Wirtschaftsprüfungs-Organisationen.

Die DIN SPEC 1086 sind für folgende Aspekte hilfreich:

• Orientierung bei Einführung, Aufbau, Weiterentwicklung des Controllings;

• Formulierung der Grundsätze und Kernaufgaben der Controllerfunktion;

• Herausstellung der Bedeutung des Controllings für den strategischen und operativen Steuerungsprozess des Unternehmens;

• Unterstützung bei Ableitung notwendiger Kompetenzen für die Controller;

• Hilfestellung zur Standortbestimmung und Ansatzpunkt für den strukturellen Rahmen von Leistungsvergleichen (Benchmarks) bezüglich Controlling und Controller-Arbeit;

• Integration in andere Systeme (z. B. Qualitäts-Management, Umwelt-Management oder Risiko-Management).

Im folgenden einige kommentierte Auszüge aus der DIN SPEC 1086

== Intention der DIN SPEC 1086 ==
Dem Controlling als Führungsaufgabe und dem Service der Controller soll durch eine allgemein akzeptierten Konvention ein anwendbares Regelwerk gegeben werden. Es ist eine Orientierung für die Praxis, keine normative Richtlinie für die Wissenschaft. Unternehmen sollen dies allgemeine Regelwerk ihren spezifischen Besonderheiten anpassen und inhaltlich ausfüllen. Die inhaltliche Ausgestaltung ist eine Entscheidung der jeweiligen Unternehmensführung in Abstimmung mit den Controllern.

Die DIN SPEC 1086 ist für folgende Aspekte hilfreich:

a) Orientierung bei Einführung, Aufbau und Weiterentwicklung des Controllings,

b) Formulierung der Grundsätze und Kernaufgaben der Controllerfunktion,

c) Herausstellung der Bedeutung des Controllings für den strategischen und operativen Steuerungsprozess des Unternehmens,

d) Unterstützung bei der Ableitung notwendiger Kompetenzen für die Controller,

e) Hilfestellung zur Standortbestimmung und Ansatzpunkt für den strukturellen Rahmen von Leistungsvergleichen (Benchmarks) bezüglich Controlling und Controller-Arbeit,

f) Integration in andere Systeme (z. B. Qualitäts-Management, Umwelt-Management oder Risiko-Management).

== Definition ==

'''Controlling''' ist der gesamte Prozess der betriebswirtschaftlichen Zielfindung, Planung und Steuerung eines Unternehmens.
Controlling ist auf die Sicherstellung einer nachhaltigen wirtschaftlichen Entwicklung des Unternehmens ausgerichtet und beruht auf der Wechselwirkung vielfältiger Regelkreise aus Zielfestlegung, Planung, Umsetzung, Messung und Verbesserung.
Controlling beruht dabei auf proaktivem und zukunftsorientiertem Handeln zur

a) Rationalitätssicherung und Koordination bei der Findung und Festlegung unternehmenspolitischer, strategischer, operativer und finanzieller Ziele,

b) Formulierung von Strategien und operativen Plänen in Form von mess- und prüfbaren Zielen,

c) ganzheitlichen Betrachtung von Chancen und Risiken eines Unternehmens,

d) Sicherung der finanziellen Stabilität und Steigerung der Wirtschaftlichkeit eines Unternehmens.

In diesem Sinne ist Controlling eingebunden in Herausbildung und Umsetzung der Corporate Governance eines Unternehmens.

== Leitbild der IGC ==

Gemäß Leitbild der IGC aus 2002 [http://www.igc-controlling.org/DE/_leitbild/leitbild.php] gestalten und begleiten Controller den Management-Prozess der Zielfindung, Planung und Steuerung und tragen damit Mitverantwortung für die Zielerreichung:

a) Controller sorgen für Strategie-, Ergebnis-, Finanz-, Prozesstransparenz und tragen somit zu höherer Wirtschaftlichkeit bei.

b) Controller koordinieren Teilziele und Teilpläne ganzheitlich und organisieren unternehmensübergreifend das zukunftsorientierte Berichtswesen.

c) Controller moderieren und gestalten den Management-Prozess der Zielfindung, Planung und Steuerung so, dass jeder Entscheidungsträger zielorientiert handeln kann.

d) Controller leisten den dazu erforderlichen Service der betriebswirtschaftlichen Daten- und Informationsversorgung.

e) Controller gestalten und pflegen die Controllingsysteme.

== Voraussetzung für gutes Controlling ==

Als Voraussetzung für ein nachhaltiges Existierten des Unternehmens durch gutes Controlling gilt: Controller

a) wirken als betriebswirtschaftliche Partner der Manager,

b) verschaffen sich ein Verständnis für das Geschäft ihres Unternehmens und einen Überblick über Umfeld, Märkte, Wettbewerb und die Wertschöpfungskette,

c) sorgen für die Überführung der Strategie in Ziele und für Schlüsselindikatoren5), die für die Manager verständlich, handhabbar und bedeutsam sind,

d) leisten einen Beitrag zur Ausrichtung auf innovative Geschäftsprozesse,

e) entlasten, ergänzen oder begrenzen die Führungstätigkeit der Manager, verbinden Sach- und Verhaltens-Perspektiven miteinander, stellen Informationen in den Kontext zur Management-Handlung und zeigen Handlungsbedarfe auf.

== Controlling als Führungsaufgabe ==

Im Controlling gelten die aufeinander bezogene Grundsätze Transparenz, Wahrhaftigkeit, Plausibilität und Konsequenz:

'''Transparenz''' bezieht sich z. B. auf die Wahl der getroffenen Annahmen, die Systematik von Überprüfung und Bewertung, den Realisierungsgrad der Zielerreichung oder die Vergleichbarkeit von Daten.

'''Wahrhaftigkeit''' bezieht sich z. B. auf die Authentizität und Zuverlässigkeit von Analysen oder angewandten Methoden und Kennzahlen.

'''Plausibilität''' bezieht sich z. B. auf die Nachvollziehbarkeit und Konsistenz von Planungsdaten oder den erkennbaren Zusammenhang zwischen Ergebnissen, Annahmen und zufälligen Einflüssen.

'''Konsequenz''' bezieht sich z. B. auf die Kontinuität in der strategischen Ausrichtung oder auf die Zielstrebigkeit bei der Umsetzung von Verbesserungs-Potenzialen, die Initiierung von Lerneffekten oder bei der Konkretisierung von Maßnahmen.

== Controller als Partner des Managements ==

Der Controller setzt lt. DIN SPEC die Controlling-Grundsätze in seiner Tätigkeit um:

'''Transparenz:'''
Der Controller erstellt entscheidungsrelevante Informationen im Kontext zur Aufgabenstellung des Managers. Ein Zuviel an Information schafft Intransparenz.

'''Wahrhaftigkeit:'''
Der Controller ist ein zuverlässiger Partner des Managers. Deshalb gestaltet er seine Tätigkeit so, dass sie den einzelnen Manager erreicht, Einvernehmen herstellt und Vertrauen schafft. Dazu gehört auch die Verzahnung der Controllerarbeit mit anderen Finanzfunktionen sowie Fachbereichsfunktionen wie z. B. Informations-Technologie (IT) oder Personalwesen (HR).

'''Plausibilität:'''
Der Controller stellt den Zusammenhang zwischen strategischem Entwickeln von Potenzialen und operativer Nutzung der verfügbaren Potenziale,

'''Konsequenz:'''
Der Controller erkennt selbständig Probleme bei der Sicherstellung operationaler Exzellenz in der Umsetzung strategischer und operativer Ziele. Er findet im Zusammenwirken mit den Managern geeignete Lösungen. Er zeigt aktiv Verbesserungs-Potenziale auf und unterstützt Projekte zur Effizienzverbesserung.

== Anforderungen an das Controlling als Führungsaufgabe ==

Controlling beruht auf folgenden fachlichen Grundsätzen:

a) Verzahnung aller Führungsstufen von den unternehmenspolitischen Festlegungen bis zur dispositiven Steuerung,

Verzahnung aller Führungsstufen stellt den Zusammenhang her zwischen dem Zweck des Unternehmens, seinem Geschäftsmodell, seinen Zielen bezüglich Wachstum, Entwicklung und Wirtschaftlichkeit sowie den konkreten Maßnahmen zur Umsetzung der strategischen und operativen Ziele über alle Hierarchie-Stufen hinweg.

b) integrierte, bereichsübergreifende Planung,

Integrierte, bereichsübergreifende Planung stellt den Zusammenhang her zwischen den zu treffenden Entscheidungen, dem zeitlichen Rahmen ihrer Umsetzung und den analytischen Grundlagen der Entscheidungsfindung.

c) adressierte Führungsverantwortung,

Adressierte Führungsverantwortung stellt sicher, dass der Manager seine Verantwortung für die von ihm beeinflussbaren Größen wahrnehmen kann und den Zusammenhang versteht zwischen zu erreichenden Leistungen bzw. Erlösen und den korrespondierenden Kosten. Die Verantwortung für jedes Kontierungs-
Objekt ist eindeutig geregelt. Plan-Daten und Ist-Daten können widerspruchsfrei gegenübergestellt und zugeordnet werden. Eine systematische Performance-Messung wird durchgeführt.

d) Stimmigkeit: Verständlichkeit, Handhabbarkeit, Bedeutsamkeit,

Verständlichkeit, Handhabbarkeit und Bedeutsamkeit stellen den Zusammenhang her zwischen den verfügbaren Informationen zur Steuerung und Regelung des Unternehmens und den Managern, die diese Informationen nutzen. Verständlichkeit bezieht sich auf den Inhalt der Information und ihre Einordnung in den
Kontext der Arbeit. Handhabbarkeit bezieht sich auf das Umgehen mit der Information entsprechend den Kompetenzen und dem Know-how des Empfängers. Bedeutsamkeit bezieht sich auf die Relevanz der Information für den Empfänger. Vom Zusammenspiel dieser Faktoren hängt es ab, ob das Controlling des
Unternehmens einfach oder kompliziert wahrgenommen wird.

''Das Gebot der Stimmigkeit ergibt sich aus der Forderung, dass Controller „die Menschen hinter den Zahlen sehen“ sollen. „Um wirksam zu werden, muss er Kommunikator und Netzwerker sein. Neben dem offenen Zugang auf Menschen, setzt dies in unserer globalen Welt ein interkulturelles Verständnis und die Bereitschaft international zu agieren voraus“ . Dr. Deyhle sprach in diesem Zusammenhang von „Controller’s Hausbesuchen“. Nur hinter dem Computer ist modernes Controlling nicht machbar.''

e) Verfügbarkeit konsistenter Daten.

Verfügbarkeit konsistenter Daten stellt den Zusammenhang her zwischen den Zielen und der Realität der betriebswirtschaftlichen Steuerung des Unternehmens. Für die Verfügbarkeit konsistenter Daten zu sorgen, liegt auf jeder Führungsebene in der Verantwortung der Manager im Zusammenwirken mit den Controllern. Konsistenz bedeutet dabei, dass Struktur, inhaltliche Güte und zeitliche Vergleichbarkeit der Daten den Erfordernissen der zu treffenden Entscheidung entsprechen.

== Anforderungen an das Controlling-Instrumentarium ==

Der Controller definiert die Anforderungen an das Controlling-Instrumentarium, um den Prozess der Zielfindung, Planung und Steuerung des Unternehmens effektiv und effizient zu gestalten. Im Rahmen seiner Richtlinien-Kompetenz legt er interne Regeln und Prozess-Abläufe fest, welche zur Umsetzung des ganzheitlichen Controlling-Prozesses erforderlich sind.

Dazu gehören vor allem folgende Positionen:

a) Anforderungen und Format einer Unternehmensplanung/strategischen Planung,

b) Planungsstruktur mit festen Planungszyklen und Verantwortlichkeiten sowie definierten Planungselementen, Genehmigungsverfahren, Planungs- und Budgetierungsperioden, Vergleichsperioden und Zeit- bzw. Ablaufschemata,

c) erforderliche Detaillierung der Planung und der Ist-Erfassung bezüglich Erlösen, Leistungen, Kosten, Investitionen, Personal und sonstigen Kennzahlen,

d) Struktur des Kontenrahmens mit Kontenschlüsseln (z. B. Bilanzkonto, G&V-Konto),

e) Kostenstellenstruktur mit festgelegten Kostenstellenverantwortlichen,

f) Festlegung der betriebswirtschaftlichen Anforderungen an Arbeitspläne und Stücklisten bzw. Stufennormen, sofern der spezifische Geschäftsbetrieb es erfordert,

g) Kalkulationsverfahren,

h) Erarbeitung von Prinzipien der innerbetrieblichen Leistungsverrechnung,

i) Definition von Verrechnungspreisrichtlinien zwischen Konzerngesellschaften,

j) Abrechnungsperioden mit letztem Tag der Periode und letztem Buchungstag,

k) Liste der zu erstellenden Berichte mit Turnus, Verantwortlichkeiten und Empfängerkreis,

l) Vorgehensweise und Detaillierung der Erstellung von Erwartungsrechnungen/Forecasts,

m) Definitionen von Kennzahlen mit ihren Berechnungsregeln und Messmethoden sowie von betriebswirtschaftlichen Begriffen.

Soweit erforderlich arbeitet der Controller dabei mit anderen Bereichen, vor allem Finanzen und Buchführung/Rechnungslegung sowie der IT zusammen.
Im Rahmen seiner Systemverantwortung sorgt der Controller für den Aufbau und die Anwendung eines entscheidungs- und verantwortungsgerechten Kosten-, Leistungs-, Erlös- und Ergebnisrechnungs-Systems.

Dieses System muss in der Lage sein, sämtliche Wertarten (Plan, Ist, Soll, Abweichung und Erwartung) abzubilden und miteinander zu vergleichen. Es muss für jede anstehende Entscheidung diejenigen Mengen, Leistungen und Werte zeigen, die sich durch die Entscheidung verändern. Es muss stufengerecht
unterscheiden, welche Größen von der jeweiligen Führungsperson direkt beeinflusst und damit verantwortet werden können.

== Anforderungen an die Controller ==

Der Controller sorgt selbstverantwortlich für seine notwendige fachliche Qualifikation zur Erfüllung seiner Aufgaben entsprechend den Anforderungen an seine Kompetenz und Verantwortung.

Wie müssen Controller durch Ihre Ausbildung vorbereitet werden? Welche Ausbildung ist heute für einen Controller notwendig? Reicht eine universitäre Ausbildung aus, oder welche Erfahrungen sollte ein Controller darüber hinaus mitbringen? Was wird im Studium möglicherweise nicht vermittelt? Was können externe Anbieter leisten, was intern nicht vermittelt werden kann? Dies beantwortet C. Günther, Vorstandsmitglied im ICV folgendermaßen (in: [http://www.controllerakademie.de/ca_aktuell/e_interview_cg_1101.html] )

"Basis für jeden Controller ist das Wissen und die Beherrschung der betriebswirtschaftlichen Methoden und Instrumente und zwar ganzheitlich. Darüber hinaus ist es unabdingbar, daß jeder Controller sich mit den Dingen auskennt, die er "controllt", also Kenntnis der Branche, der Produkte, Verfahren, Kunden (auch seiner internen Kunden!). Nur dann wird er als kompetenter Gesprächspartner akzeptiert. Aber damit nicht genug: Ebenso wichtig sind Skills wie Präsentations-, Moderations-, Gesprächs- und Problemlösungstechniken. Dazu gehören auch psychologische Grundlagen der Controllerarbeit. Kenntnisse im Projekt-Management, der Organisationsentwicklung, dem Management von Veränderungsprozessen runden das Bild ab. Daran erkennen Sie die enormen Anforderungen an die Controller als Experten und Führungskräfte. ..."

Die DIN SPEC führt ergänzend hierzu aus:

a) Der Controller ist das betriebswirtschaftliche Gewissen seines Unternehmens und vertritt dessen Werte.

b) Der Controller denkt und handelt zukunftsorientiert. Dazu entwickelt er Methoden zur Erkennung und Bewertung von Chancen und Risiken. Er leistet so auch einen maßgeblichen Beitrag zum Risiko-Management des Unternehmens und zu dessen internem Kontroll-System.

c) Der Controller ist beim Aufbau und der Anwendung seiner Systeme und Richtlinien in erster Linie der erfolgreichen Unternehmensführung verpflichtet. Der Controller setzt die betriebswirtschaftlichen Kennzahlen, Instrumente und Methoden so ein, dass die Manager ihre eigene Verantwortung für den nachhaltigen wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens erkennen können und bereit sind, sich an ihrem Beitrag messen zu lassen.

e) Der Controller gestaltet und pflegt die Controllingsysteme und sorgt für eine einheitliche Datenbasis. Er arbeitet bei wiederkehrenden Fragestellungen mit standardisierten, bei spezifischen Sachverhalten mit maßgeschneiderten Systemen und Instrumenten.

f) Der Controller ist in der Lage, die Erarbeitung sämtlicher leistungs- und wertbezogenen Pläne des Unternehmens zu unterstützen und zu moderieren. Er baut Systeme zur Messung der Leistungsfähigkeit und der Leistungserbringung (Performance) der Struktureinheiten des Unternehmens auf. Diese orientieren sich in nachvollziehbarer Weise sowohl an den Gegebenheiten der Geschäftstätigkeit als auch den Anforderungen der relevanten Interessensgruppen (Stakeholder). Zur Verifizierung und Relativierung von Informationen nutzt er bei Bedarf auch Vergleichsdaten (Benchmarks). Die Festlegung der Zielinhalte und der Zielhöhen obliegt den verantwortlichen Führungskräften.

g) Der Controller sorgt intern für eine zweckgerechte Bewertung und Berichterstattung. Sofern Regeln für die externe Rechnungslegung dem entgegenstehen, steuert er die Daten für externe Berichterstattungen in gesonderten Auswertungen bei und sorgt für nachvollziehbare Überleitungsrechnungen.

h) Der Controller ist für die Prüfung der Plausibilität von betriebswirtschaftlichen Planungen und Wirtschaftlichkeitsrechnungen zuständig, die von anderen erstellt wurden.

i) Der Controller definiert bzw. koordiniert Zeitraum, Inhalt, Ablauf und Methoden des betrieblichen Planungsprozesses. Er erstellt die dazu notwendigen Analysen zur Geschäftsentwicklung und deren Abweichungen, ermittelt Ursachen und Auswirkungen und gibt Handlungsempfehlungen. Er organisiert
das Management-Informationssystem und entwickelt es weiter.

j) Der Controller präsentiert und interpretiert die Daten adressatengerecht und stimmt ihre Verfügbarkeit auf die Möglichkeiten der Einflussnahme der jeweiligen Führungskraft ab. Er bildet die Führungskräfte in der Anwendung und Interpretation der Daten aus und weiter.

k) Der Controller arbeitet mit verlässlichen Kennzahlen und Vergleichswerten (Ist-/Plan-/Prognosewerte). Bei der Verdichtung von Informationen berücksichtigt er die jeweilige Entscheidungsebene und den Informationsbedarf des Empfängers.

l) Der Controller gibt keine vertraulichen Informationen weiter und verwendet sie nicht für illegale Zwecke oder zum Schaden des Unternehmens.

== Qualitätssicherung ==

Sowohl der Management-Prozess des Controllings als auch die Arbeit der Controller erfordern Selbst- und Fremdbewertungen. Es ist periodisch zu hinterfragen, inwiefern die Qualifikation, Prozesse, Methoden und Instrumente den aktuellen und perspektivisch zu erwartenden Anforderungen ganzheitlicher Unternehmensführung gerecht werden. Die Bewertungen verfolgen das Ziel der Qualitätsverbesserung sowie der Vermeidung
struktureller Fehler.

Der Controller konzentriert sich in der Qualitätssicherung vor allem auf folgende Punkte:

a) Er bewertet, ob die internen Strukturen und Abläufe der Controller-Organisation den Bedürfnissen der Unternehmens-Steuerung gerecht werden.

b) Er initiiert systemische und prozessuale Anpassungen mit dem Ziel, einen höheren Nutzen für die Manager zu bieten. Er bewertet die Wirksamkeit der durch ihn veranlassten Maßnahmen und leitet daraus Verbesserungen für den Controlling-Prozess ab.

== Verfasser ==

Verfasser dieses Orientierungsrahmen für gutes Controlling sind

— Dr. Walter Schmidt, Internationaler Controller Verein (ICV)

— Rainer Weichbrodt, Brühne Gruppe

— Conrad Günther, Controller Akademie (CA)

— Mike Seeboth, DB Mobility Logistics AG

— Olaf Stuka, Deutsche Gesellschaft für Qualität e.V. (DGQ)

— Simon Straub, Hansgrohe AG

— Dr. Lukas Rieder, CZSG Controller Zentrum St. Gallen

— Rainer Vieregge, RVA GmbH

— Heiko Knocke, SAP AG

— Walter Schlegel, TÜV Rheinland

Zusätzlich haben zwölf Unternehmen und wissenschaftliche Einrichtungen die Erarbeitung unterstützt.

== Literatur ==

Der umfassende Text der DIN-SPEC 1086 ist zu beziehen beim Beuth Verlag: [http://www.spec.din.de/cmd?level=tpl-art-detailansicht&committeeid=0&artid=118618070&bcrumblevel=2&languageid=de]

[[Kategorie: Qualitätsmanagement]]

Innerbetriebliche Leistungsverrechnung

2021-12-10T14:40:45Z

Lukas Rieder: /* IGC-DEFINITION (gekürzt) */

''Prüfsiegel gültig bis 2022''

== IGC-DEFINITION (gekürzt) ==
'''Innerbetriebliche Leistungen / [[:en:Internal services|Internal services]]''' 
Innerbetriebliche Leistungen erbringt eine Kostenstelle für eine andere. Kann der Leistungsaustausch gemessen werden oder ist die Menge der bezogenen Leistung von der Istleistung der beziehenden Stelle abhängig, werden die innerbetrieblichen Leistungen gemäß Arbeitsrapporten verrechnet. Kann der Leistungsaustausch nicht eindeutig gemessen werden, legt man (nur in der Vollkostenrechnung) die Kosten nach einem vorgängig festgelegten Schlüssel um (Kostenumlage) oder vereinbart einen Versorgungsvertrag (Deckungsziel). Innerbetriebliche Leistungsverrechnung wird immer mit den Plankostensätzen durchgeführt, die sich aus der Jahresplanung ergeben.

aus: [http://www.igc-controlling.org/DE/_publikationen/publikationen.php IGC-Controller-Wörterbuch, International Group of Controlling (Hrsg.)]

Siehe [[Transferpreise]] für die steuerrechtliche Verrechnung von Transaktionen zwischen verbundenen Unternehmen.

== (Echte) innerbetriebliche Leistungsverrechnung ==
Folgende Ausführungen stammen aus dem: [http://www.czsg.com/ Controller-Leitfaden, CZSG Controller Zentrum St. Gallen]

Das verantwortungsgerechte betriebliche Rechnungswesen erfordert eine deutliche Unterscheidung zwischen echten und damit auch verursachungsgerecht verrechenbaren innerbetrieblichen Leistungen und Verrechnungen, welche nur via Umlagen vorgenommen werden können, da der direkte Verursachungszusammenhang zwischen bezogener Leistungsmenge und Kostenentstehung nicht existent ist.
Diese Forderung ergibt sich aus dem Umstand, dass ein Kostenstellenleiter für diejenigen Kosten die Verantwortung übernehmen kann, deren Konsum und Höhe er selber beeinflussen kann, nicht jedoch für Umlagen, deren Höhe er nicht direkt verändern kann. (Weiterführend: [[Responsibility_accounting]])

Wichtig ist, dass derjenige Kostenstellenleiter, der eine Leistung, entweder nach seinem eigenen Entscheid oder durch den [[Prozess]] seiner Stelle gegeben, mehr oder weniger beziehen kann, diese auch seinem Verbrauch entsprechend belastet erhält.

Ansatzpunkt für die Unterscheidung zwischen echten innerbetrieblichen Leistungen und [[Umlagen]] ist die zugrunde liegende Leistungsbeziehung.
*Die empfangende Kostenstelle muss entweder die von der leistenden [[Kostenstelle]] bezogene Leistungsmenge frei bestimmen können oder - manchmal noch besser - , die Freiheit haben, die Leistung auch extern beziehen zu können.
*Ersatzweise muss ein ursächlicher (automatischer) Zusammenhang zwischen der Leistungsmenge der empfangenden Kostenstelle und der leistenden Kostenstelle vorhanden sein.
*Mindestens ein Teil der Kosten der leistenden Kostenstelle muss direkt und ursächlich von der abgegebenen Leistungsmenge abhängig sein ([[Proportionale_Kosten]]). Umso mehr Leistungseinheiten die anderen beziehen, desto mehr Kosten (nicht Ausgaben) entstehen in der leistenden Kostenstelle.

Die leistende Kostenstelle muss somit in der Planung
*eine Planbeschäftigung festlegen können (geplante Leistungsabgabe an andere Kostenstellen) und
*Personal- und Sachkostenteile aufweisen, die sich proportional zur abgegebenen Leistung verhalten.
*Einen proportionalen Plankostensatz bestimmen können.

Entsprechend den Regeln der flexiblen Plankostenrechnung (vgl. Beitrag zur [[Verbrauchsabweichung]]) werden der empfangenden Kostenstelle immer nur die proportionalen Kosten (Plan- oder Istleistung mal prop. Plankostensatz) verrechnet. So wird sichergestellt, dass der Leiter der leistenden Kostenstelle die Verantwortung für seine Mehr- oder Minderverbräuche übernehmen kann ([[Sollkosten]] – Istkosten), der Leiter der empfangenden Kostenstelle die von ihm bestellten Mehrleistungen auch zum leistungsabhängigen Satz in seinen Istkosten findet.

'''Dabei ist es unerheblich, ob die Kosten für die abgegebene Leistung in der empfangenden Kostenstelle proportional oder fix geplant werden.'''
Beispiele: Bezug von Reparatur- oder Unterhaltsleistungen einer Werkstätte auf die Gebäude- oder Direktionskostenstelle.
Mit anderen Worten kann die gleiche echte ILV in einer Kostenstelle voll proportional, weil abhängig von der Beschäftigung der empfangenden Kostenstelle (geplanter Unterhalt), vollständig fix (weil die empfangende Kostenstelle eine nicht am Produkt mitarbeitende Stelle ist) oder gemischt (Verrechnung kalk. Energiekosten mit prop. Teil für Maschinenbetrieb und Fixteil für Beleuchtung) geplant werden.

Beispiele für echte innerbetriebliche Leistungen:
*Unterhaltsarbeiten, welche die Kostenstelle Unterhalt für andere Kostenstellen erbringt,
*Kosten einer Energiestelle, welche sich mit höherer Leistungsmenge der empfangenden Kostenstelle automatisch erhöhen (auch als Hilfskostenstellen bezeichnet),
*Kosten des Fuhrparks, welche pro geleistete Betriebsstunde (oder pro km) höher werden,
*IT-Entwicklungsleistungen, welche von der empfangenden Kostenstelle explizit bestellt werden und nach verbrauchten Stunden intern verrechnet werden.
*Übernahme von Bauleitungsarbeiten durch Mitarbeitende einer Immobilienstelle beim Bau eigener Anlagen/Gebäudeteile (Es wird Anlagenwert generiert, unabhängig davon ob dieser Wert aktiviert wird oder nicht).
*Raumkosten, sofern die nutzende Kostenstelle ein Kündigungsrecht hat und die Abrechnung gemäß den genutzten Quadratmetern erfolgt

Übersichtstabelle für die Bestimmung echter (leistungsbezogen verrechneter) innerbetrieblicher Leistungen:
{| border="1" cellspacing="0" cellpadding="2" align="right" style="border-collapse:collapse;"
|-
|colspan="2" |EMPFANGENDE KOSTENSTELLE
|colspan="2" |LEISTENDE KOSTENSTELLE
|-
| width="10%" | entweder || width="35%" | Freie Wahl für den Leistungsbezug || sowohl ||width="35%" | Planbeschäftigung, proportionale Kosten und damit prop. Plankostensatz sind bestimmbar.
|-
| oder || Ursächlicher Zusammenhang zwischen selbst erbrachter Leistungsmenge und Kosten der bezogenen Leistung. || width="10%" | als auch || Ursächlicher Zusammenhang zwischen abgebender Leistungsmenge und Kostenhöhe.
|-
|}
 
Die Wahl der empfangenden Kostenstelle, mehr oder weniger Leistung zu beziehen, muss innerhalb des Planjahres gewährleistet werden.

Erbringt eine Kostenstelle ihre Leistungen direkt auf einen Auftrag oder ein Produkt (für Dritte oder lagerfähig), sind die entsprechenden Kosten als proportionale Fertigungskosten definiert, nicht als innerbetriebliche Leistung. Inhaltlich betrachtet handelt es sich um einen sehr ähnlichen Vorgang, jedoch mit dem wichtigen Unterschied, dass der Empfänger (Kostenträger) das Produkt und nicht eine Kostenstelle ist.

Sind echte innerbetriebliche Leistungen aktivierbar oder bedürfen sie wegen ihres Umfangs einer Nachkalkulation (Grossreparaturen, eigener Anlagenbau, Werkzeugbau), wird ihre Erstellung im Rahmen eines innerbetrieblichen Auftrags abgewickelt, d.h. sie werden datenmässig wie Kundenaufträge oder eben Kostenträger behandelt. Solche Aufträge werden meist schon bei der Festlegung des Produktionsprogramms berücksichtigt und gelangen so in die Planbeschäftigung der Stellen.
Kleinere Arbeiten mit eher einmaligem Charakter werden aufgrund der Leistungserfassung direkt von Kostenstelle zu Kostenstelle zu proportionalen Plankostensätzen (Plankostensatz multipliziert mit den geleisteten [[Bezugsgrössen]]einheiten) verrechnet. Die empfangende Kostenstelle trägt solchen Kosten schon in der Planung Rechnung. Beispielsweise plant die Spedition Servicekosten für ihre eigenen Fahrzeuge ein, weiss aber zum voraus, dass die entsprechenden Arbeiten in der unternehmenseigenen Garage ausgeführt werden.

In der Vollkostenrechnung werden vor allem die Kosten folgender Kostenstellen mittels Schlüsseln auf die leistungsempfangenden Kostenstellen umgelegt:
*Gebäude, Reinigung, Heizung, Portier und Gärtner;
*Energieversorgung und Entsorgungsdienste, sofern Leistungsaufnahme nicht messbar;
*Einkaufs- und Lagerkostenstellen aller Art; sofern nicht nach z.B. nach Einkaufsvorgängen oder genutzten Palettenplätzen abgerechnet wird (was besser wäre)
*Telefondienst, sofern keine Zählgeräte installiert sind;
*Betriebsleitung, Arbeitsvorbereitung, Planung und Werkstattschreiber (echte [[Gemeinkosten]]);
*Fuhrpark und innerbetriebliche Transporte, sofern die Fahrleistung nicht kostenstellenweise erfasst wird (z.B. über gefahrene Kilometer oder Tonnen-Kilometer);
*EDV Dienste, vor allem für Systembedienung und -wartung sowie allgemeine Datensicherung, denn hier ist eine individuelle Leistungsbeziehung auch über sogenannte IT-Tickets nicht herstellbar.

Was im Rahmen einer [[Kalkulation]] sinnvoll und nötig ist, führt bei Entscheidungen meist in die Irre. Umlagen sollten deshalb nicht in der Ergebnisrechnung verwendet werden. Sonst entsteht kein echter [[Deckungsbeitrag]]. Siehe ergänzend auch [[Deckungsbeitragsrechnung]] und [[Deckungsbeitragsrechnung_mehrstufig]].

{| border="1" cellspacing="0" cellpadding="2" align="right" style="border-collapse:collapse;"
|-
| Eine Umlage mit Schlüsselgrössen ist der (vergebliche) Versuch, einen nicht existierenden Verursachungszusammenhang zwischen den Kosten eines Leistungsbezugs einer Kostenstelle und den Kosten ihrer eigenen Leistungsabgabe an andere Kostenstellen oder Aufträge herzustellen.
|-
|}
 

Umso komplexer das Leistungsgeflecht in einem Unternehmen wird, desto mehr erbringen Kostenstellen Leistungen für andere Kostenstellen, die mangels eindeutigem Verursachungszusammenhang nicht verantwortungsgerecht verrechenbar sind. In der Literatur wurden Unmengen mehr oder minder komplizierter Kostenumlageverfahren entwickelt (vgl. ausführlich bei Kilger, 1988, 426 ff.). Alle diese Verfahren versuchen das Unmögliche, nämlich einen sachlichen Zusammenhang zwischen Leistung und Kosten zu definieren, der in der Realität nicht existiert.
Diese Anstrengungen werden unternommen, um im Rahmen der Vollkostenrechnung die vollen [[Herstellkosten]] oder die Selbstkosten zu berechnen. Man muss als Controller jedoch schlussfolgern, dass diese Grössen wegen des teilweise fehlenden Verursachungszusammenhangs nie sachlich richtig berechnet werden können.

Beispiel zur Planung einiger Kostenstellen bei einfacher gegenseitiger Leistungsbeziehung siehe:
[http://www.czsg.com/ Controller-Leitfaden, CZSG Controller Zentrum St. Gallen]

== Quellen ==

[http://www.igc-controlling.org/DE/_publikationen/publikationen.php IGC-Controller-Wörterbuch, International Group of Controlling (Hrsg.), 4. Auflage, Schäffer-Poeschel, Stuttgart, 2010]

[http://www.czsg.com/ Controller-Leitfaden], hrsg. von Dr. Lukas Rieder,[http://www.czsg.com/ CZSG Controller Zentrum St. Gallen], WEKA-Verlag, Zürich, 2010

== Literaturtipps ==

[http://www.czsg.com/_buechershop/buechershop.asp Neues Brevier des Rechnungswesens], Rieder, L./ Siegwart, H., Bern/Stuttgart/Wien, 5. Auflage 2005.

[http://www.czsg.com/_buechershop/buechershop.asp Kosten-/Leistungsrechnung für die Verwaltung], Rieder, L., Bern/Stuttgart/Wien, 2004

Jörg Hanken, Guido Kleinhietpaß, Martin Lagarden: Verrechnungspreise: Praxisleitfaden für Controller und Steuerexperten, 2. Auflage, Haufe, Freiburg, 2016

== Ersteinstellender Autor ==

Dipl.-Kfm. Markus Berger-Vogel, [http://www.czsg.com/ CZSG Controller Zentrum St. Gallen], mailto:markus.berger-vogel@czsg.com , Tel: +41 (0) 71 244 93 33

[[Kategorie: Internes Rechnungswesen und Planung]]

International Group of Controlling (IGC)

2021-12-10T14:38:12Z

Lukas Rieder: /* Geschäftsführender Ausschuss */

''Prüfsiegel gültig bis 2022''

Die International Group of Controlling (IGC) ist eine 1995 gegründete Interessengemeinschaft, die als internationale Kooperation von Institutionen gegründet wurde, die auf dem Gebiet der Aus- und Weiterbildung sowie der Forschung und Entwicklung im Controlling tätig sind. Die IGC setzt und etabliert internationale Standards für Controlling und der dazu erforderlichen Aus- und Weiterbildung.

== Mission ==
Wir sind eine internationale Plattform von Institutionen und Unternehmen, die Controlling als Kernaufgabe nachhaltig erfolgreichen Managements verstehen. Wir engagieren uns in der Entwicklung, Abstimmung und Verbreitung

* einer international einheitlich anwendbaren Controlling-Konzeption und Terminologie,
* des Berufs- und Rollenbildes von Controllern als Partner des Managements,
* sowie von Standards für die Qualifizierung von Controllern und Managern.

Die IGC soll weder zu einer vollständigen Standardisierung der Ausbildungsinhalte (alle Anbieter haben den gleichen Lehr- und Stundenplan) führen, noch zu einem Verlust an Vielfalt und intellektuellem Wettbewerb (Monopolisierung der Controlling-Ausbildung).

== Controller-Leitbild ==
Diese Ziele verfolgend, hat die IGC schon 1996 ein einheitliches Controller-Leitbild veröffentlicht. Dieses liegt seit 8. Juni 2013 in der nunmehr dritten Fassung vor.

Controller leisten als Partner des Managements einen wesentlichen Beitrag zum nachhaltigen Erfolg der Organisation.
Controller …

# gestalten und begleiten den Management-Prozess der Zielfindung,
# Planung und Steuerung, sodass jeder Entscheidungsträger zielorientiert handelt.
# sorgen für die bewusste Beschäftigung mit der Zukunft und ermöglichen dadurch, Chancen wahrzunehmen und mit Risiken umzugehen.
# integrieren die Ziele und Pläne aller Beteiligten zu einem abgestimmten Ganzen.
# entwickeln und pflegen die Controlling-Systeme. Sie sichern die Datenqualität und sorgen für entscheidungsrelevante Informationen.
# sind als betriebswirtschaftliches Gewissen dem Wohl der Organisation als Ganzes verpflichtet.

== Controller-Wörterbuch ==

Das von der International Group of Controlling (IGC) herausgegebene Controller-Wörterbuch soll Praktikern und Studierenden im Bereich des Controllings als Nachschlagewerk für die wichtigsten Controlling-Begriffe dienen. Die nunmehr vorliegende vierte Auflage wurde um verschiedene, aktuell in der Diskussion stehende Begriffe erweitert und überarbeitet. Das Controller-Wörterbuch wurde seit dem Jahr 2000 mehr als 17'000 mal gekauft. Damit ist es international zum Standardwerk für Begriffsdefinitionen im Controlling und bezüglich der Controllerarbeit geworden.

== Controlling-Prozessmodell ==

Ein weiterer wesentlicher Beitrag zu einer international getragenen Controlling-Konzeption ist das IGC-Controlling-Prozessmodell. Das im Jahre 2010 veröffentlichte IGC-Controlling-Prozessmodell bietet einen Ordnungsrahmen für die zeitliche und inhaltliche Strukturierung der Controlling-Aktivitäten. Es definiert aufeinander abgestimmte Ziele, Inhalte, Inputs und Wirkungen für die einzelnen Controlling-Prozesse. Damit dient es Managern und Controllern als Leitlinie für die effektive Gestaltung ihrer Zusammenarbeit im Management-Prozess der Zielfindung, Planung und Steuerung.

== Geschäftsführender Ausschuss ==
Vorsitzender der IGC ist derzeit Prof. Dr. Heimo Losbichler, Steyr/Österreich. Ehrenpräsident ist der frühere langjährige Vorsitzende Dkfm. Dr. Wolfgang Berger-Vogel. Die weiteren Mitglieder des Geschäftsführenden Ausschusses sind:

* Dr. Rita Niedermayr-Kruse, stv. Vorsitzende, Wien/Österreich
* Dr. Lukas Rieder, stv. Vorsitzender, St. Gallen/Schweiz, bis 2016
* Dr. Klaus Eiselmayer, Gauting/Deutschland
* Prof. Dr. Ronald Gleich, Stuttgart/Deutschland

Prof. Dr. Klaus Möller (St. Gallen/Schweiz) ist kooptiertes Mitglied des Geschäftsführenden Ausschusses.

== Quellen ==
International Group of Controlling (Hrsg.): IGC-Controller-Wörterbuch, 4. Auflage, Schäffer-Poeschel, Stuttgart, 2010.

Homepage der IGC: http://www.igc-controlling.org/

[[Kategorie:Controlling-Organisation]]

Die fünf Top-Controls für den nachhaltigen Erfolg (AMPEL)

2021-12-10T14:35:22Z

Lukas Rieder: /* Ersteinstellende Autoren */

''Prüfsiegel gültig bis 2022''

Nachhaltig erfolgreiche Unternehmen schaffen es immer wieder, ihr Angebot an neue Entwicklungen in der Technologie, in den Beschaffungs- und Absatzmärkten sowie an Änderungen in den Prioritäten und Bedürfnissen bestehender und potenzieller Kunden anzupassen. Dies lässt sich aus Erfolgsgeschichten von «hidden champions» und aus den Entwicklungen von Konzernen, die seit Jahrzehnten bestehen, nachvollziehen. Im Rahmen unserer Beratungsaufträge haben wir uns regelmässig gefragt, was denn diese erfolgreichen Unternehmen besser machen als andere.

Unsere Erkenntnisse lassen sich im Kunstwort AMPEL zusammenfassen. Nachhaltig erfolgreiche Unternehmen haben in ihrer Entscheidungsfindung und bei der Umsetzung immer die AMPEL vor Augen:

[[Datei:Die AMPEL für nachhaltigen Erfolg.png]]

Die AMPEL für nachhaltigen Erfolg

'''A'''
Jede Organisation muss die Mitarbeitenden finden und halten können, die die Fähigkeiten, Fertigkeiten und Kenntnisse haben, am Markt erfolgreiche Produkte und Services zu erfinden, zu entwickeln, kundengerecht herzustellen. Zudem müssen sie die dazu notwendigen internen Prozesse bedürfnisgerecht betreiben und weiterentwickeln. Deshalb sind in der Organisation Bedingungen zu schaffen, welche bestehende und potenzielle Mitarbeiter attraktiver finden als diejenigen anderer möglicher Arbeitgeber. Gute Bezahlung ist ein bedeutender Faktor. In Umfragen zeigt sich jedoch immer wieder, dass fachliche und positionsbezogene Entwicklungschancen, Weiterbildungsmöglichkeiten, Mitarbeiterförderung und vor allem der Sinn der Arbeit und die Art der Zusammenarbeit ausschlaggebend sind.

'''M'''
Die Stellung im Markt verbessert sich, wenn die eigenen Produkte und Services aus Sicht der bestehenden und der potenziellen Kunden mehr Nutzen generieren als Angebote anderer Anbieter. Dies bezieht sich nur sehr beschränkt auf die Verkaufspreise, sondern vielmehr darauf, ob die eigenen Angebote in der Kaufentscheidung der Kunden den höheren Stellenwert erhalten als diejenigen der anderen Anbieter.

'''P'''
Die generierten Nettoerlöse müssen die Kosten der gesamten aktuellen Operation decken, die Erhaltung der vorhandenen Substanz ermöglichen und eine marktgerechte Verzinsung für alle Kapitalgeber erzielen. Zusätzlich ist auch das Geld für den Aufbau der zukünftigen Erfolgspotenziale zu verdienen. Denn ohne dieses Geld kann das Unternehmen nicht genügend in die Marktstellung und in die Evolution investieren. Es wird mittelfristig nicht mehr existenzfähig sein. Dazu ist es auch nötig, die internen Input-/Output-Verhältnisse zu verbessern, das heisst, überall und kontinuierlich die Produktivitäten zu erhöhen.

'''E'''
Jedes Unternehmen muss sich ständig weiterentwickeln. Bestehende Produkte und Dienstleistungen werden durch andere Anbieter billiger angeboten, werden zu teuer in der Herstellung oder werden nicht mehr nachgefragt. Interne, vor allem auch administrative Prozesse sind neuen Anforderungen anzupassen und effektiver und effizienter abzuwickeln. Das erfordert laufend Innovationen und Verbesserungen. Viele ehedem weltbekannte Unternehmen sind verschwunden, weil sie ihre Evolution nicht genügend tatkräftig förderten.

'''L'''
Hat ein Unternehmen nicht genügend verfügbare Geldmittel (Geldbestände oder offene Kreditlimiten), kann es weder die Löhne noch die fälligen Rechnungen rechtzeitig bezahlen. Das ist üblicherweise das Ende, da nur Wenige einen Konkurs abwenden können. Die jederzeitige Zahlungsfähigkeit muss deshalb sowohl in der kurzen sowie in der langen Frist geplant und gesteuert werden.

Diese fünf AMPEL-Elemente nennen wir '''Top-Controls''', weil sie die obersten Entscheidungs- und Umsetzungsbereiche jeder zum Erfolg zu führenden Organisation repräsentieren. Nachhaltig erfolgreiche Unternehmen organisieren sich und damit auch ihre Managementaufgaben entsprechend. Die Fläche des für die AMPEL-Darstellung gewählten Fünfzacks soll darauf hinweisen, dass die Beziehungen zwischen den fünf Elementen in ein Fliessgleichgewicht zu bringen sind, soll die Organisation nachhaltig erfolgreich sein. Die Schwierigkeit bei diesem Unterfangen besteht darin, dass die Wechselwirkungen zwischen den fünf Elementen sowohl unterstützend als auch widersprechend (antinomisch) sein können. Alle fünf Elemente müssen jederzeit im grünen, mindestens im gelben Bereich sein, soll die Organisation nachhaltig erfolgreich bleiben.

Dazu ein Beispiel: Versucht ein Unternehmen, seine Marktstellung durch Gewährung von Rabatten oder Ähnlichem zu verbessern, steigt zwar die Auslastung in der Fabrik, doch sinken wegen der niedrigeren Nettoerlöse (pro Einheit) die Deckungsbeiträge und in Folge der Cash Flow und der Gewinn. Als Folge der hohen Kapazitätsauslastung muss in Anlagen investiert werden, das Geld dazu ist aber wegen des geringeren Cash Flows nur beschränkt verfügbar. Geringerer Cash Flow bedeutet zudem auch, dass weniger in die Evolution investiert werden kann und auch weniger Geld zur Verbesserung der Arbeitsplatzattraktivität zur Verfügung steht. Die AMPEL fällt aus dem Fliessgleichgewicht und es wird, wird nicht rechtzeitig gegengesteuert, mittelfristig die Zahlungsunfähigkeit eintreten.

Gute Controller ermöglichen schon lange die umfassende Liquiditäts- und Profitabilitätsplanung. Zum unverzichtbaren Management-Partner werden sie vermehrt, wenn sie auch Planungs- und Steuerungsinstrumente für die Markstellung, die Evolution und Innovation sowie Verbesserung der Attraktivität für Mitarbeiter entwickeln.

== Quellen ==

Rieder, Lukas; Management-Control-System, integriert planen und steuern, Schäffer-Poeschel, Stuttgart, 2020

== Ersteinstellende Autoren ==

'''Dr. Lukas Rieder'''

CZSG Controller Zentrum St. Gallen

Engelaustrasse 25 | CH-9010 St.Gallen

Tel. +41 71 2449 333

Homepage: [https://blog.management-control.eu/ https://czsg.com] | Mail: [mailto:lukas.rieder@czsg.com lukas.rieder@czsg.com]

Controlling im Führungskreislauf

2021-12-10T14:32:28Z

Lukas Rieder: /* Quelle */

''Prüfsiegel gültig bis 2022''

== Controlling im Führungskreislauf ==
Folgende Ausführungen stammen aus dem: [http://www.czsg.com/ Controller-Leitfaden, CZSG Controller Zentrum St. Gallen]

'''Controlling''' ist eine Summe von Tätigkeiten, die man tut oder wahrnimmt, um den Betrieb,
das Unternehmen "im Griff" zu haben. Dies wird alleine schon offensichtlich, wenn man vom
amerikanischen Tätigkeitswort '''"to control"''' ausgeht. Übersetzt bedeutet "to control" steuern,
lenken, regeln. Wir sprechen somit von eindeutigen '''Führungstätigkeiten'''. Die Konsequenz
daraus ist, dass, um Controlling zu verstehen, vom Führungsprozess auszugehen ist. Dazu
hilft die Darstellung in Abbildung 1, die den Führungsprozess so stark abstrahiert, dass sie für
jede Person, die führt, zutrifft. Sie stammt aus dem international bekannt gewordenen und in
Praxis und Wissenschaft breit eingesetzten St. Galler Management-Modell (Ulrich/Krieg,
2001, 34).

[[Bild:Führungskreislauf.png|x300px]]

Abb. 1: Der Führungskreislauf

Wer führen und Aufträge erteilen will sowie Verantwortung tragen muss, hat dafür zu sorgen,
dass '''Resultate''' erreicht werden. Dazu muss die führende Person wissen, was zu erreichen
ist, d.h. sie muss Ziele festlegen. '''Ziele''' bedürfen einer starken Konkretisierung, damit sie
mess- oder überprüfbar werden.

<center>'''Ziele sind vorweggenommene Resultate.'''</center>

Aus den Zielen sind '''Massnahmen''' oder '''Handlungen''' abzuleiten; es ist der Weg der Zielerreichung
zu bestimmen. Zum Bestimmen von Massnahmen gehört das gegenseitige Abstimmen
von verfügbaren Ressourcen (Mitteln) und Verfahren
(Vorgehensweisen) mit den ins Auge gefassten Zielen. Ressourcen
sind dabei Mitarbeiter, Zeit, Produkt, Daten und
Geld.
Die Tätigkeiten der Zielbestimmung und der Massnahmenbestimmung
werden allgemein als '''[[Planung]]''' bezeichnet. Dabei
ist zu beachten, dass zur Planung immer auch der Entscheid über das zu erreichende Ziel
und die wichtigsten Massnahmen gehört. Entscheiden wird
ja auch immer wieder als eine der wichtigsten Führungstätigkeiten
bezeichnet.

<center>'''planen = Ziele entscheiden und den Weg ihrer Erreichung festlegen.'''</center>

Sind Ziele und Massnahmen bekannt, wird die '''Ausführung''' in Gang gesetzt, d.h. die Führungskraft
gibt Anordnungen. Diese Anordnungen führen dazu, dass in der nächsten Stufe
eine ausführende Tätigkeit angefangen wird oder dass der Führungskreislauf auf der nächsten
Stufe in der beschriebenen Weise neu gestartet wird.
Da das Ist, d.h. die Ausführung, selten genauso eintrifft, wie geplant, ergibt sich die Notwendigkeit,
das Geschehene zu messen und mit dem Ziel zu vergleichen. Störungen, die man in
der Planung nicht voraussehen konnte, treten immer wieder ein und verhindern oder verunmöglichen
die Erreichung der angestrebten Resultate.
Die Führungskraft, die eine Differenz zwischen Ziel und Ist feststellt, hat drei grundlegende
Handlungsmöglichkeiten:
*nichts tun und damit der Entwicklung ihren Lauf zu lassen,
*Korrekturmassnahmen bestimmen und versuchen, das Ziel trotzdem zu erreichen oder
*das Ziel im nächsten Durchlauf anpassen.

In den meisten Fällen ist das Finden und Bestimmen von '''Korrekturmassnahmen''' die richtigere
Handlungsweise, da die Führungskraft schlussendlich nach der Erreichung ihrer Ziele eingeschätzt
wird. Nichts zu tun ist dann richtig, wenn vorauszusehen ist, dass sich die Abweichung
zwischen Soll und Ist automatisch aufheben wird. Das Ziel anzupassen ist schliesslich
dann richtig, wenn man feststellen muss, dass eine grundlegende Fehlplanung oder Fehleinschätzung
vorliegt.
Der skizzierte Führungskreislauf ist endlos; er geht immer weiter, da es immer wieder neue
Ziele zu erreichen gilt und da in der Wirklichkeit selten etwas genauso läuft, wie man es geplant hat. Er ist aber auch allgemeingültig. Führung funktioniert - vom Vorarbeiter bis zum
Aufsichtsrats- oder Verwaltungsratspräsidenten - immer in diesem Kreislauf, wenn sie richtig
gemacht wird.
Dass das Verständnis des Führungskreislaufes sehr viel mit Controlling zu tun hat, zeigt die
'''Definition''' von Controlling, wie sie von der IGC International Group of Controlling (vgl. Controller-
Wörterbuch) festgelegt und mittlerweile international breit angewendet wird.

{| border="1" cellspacing="0" cellpadding="2" align="center" style="border-collapse:collapse;"
|-
! Controlling ist der gesamte Prozess der ZIELFESTLEGUNG, PLANUNG UND STEUERUNG im erfolgs- und leistungswirtschaftlichen Bereich.
|-
|}

Controlling umfasst somit Tätigkeiten wie definieren, planen, entscheiden, steuern und regeln.
Daraus kann man ganz klar folgenden Merksatz ableiten:

{| border="1" cellspacing="0" cellpadding="2" align="center" style="border-collapse:collapse;"
|-
! Das Controlling zu machen, ist Sache jeder Führungskraft!

|-
|}

Controlling ist nicht die ganze Führungsarbeit, aber es ist allgegenwärtig im Führungskreislauf.
Controlling umfasst nicht alle sachlichen Aspekte einer Führungsposition, aber alle finanz-
und leistungswirtschaftlichen. Um Controlling betreiben zu können, bedarf es nicht nur
finanzwirtschaftlicher Daten, sondern es sind je nach Fragestellung viele Datenelemente aus
Verkauf und Marketing, aus Produktion und Beschaffung, aus Informatik und Personal zu
berücksichtigen. Die meisten finanzwirtschaftlichen Informationen gewinnen ihren wirklichen
Wert erst dann, wenn sie mit Leistungen verglichen werden. Controlling ist damit ein sehr
umfassendes Führungsaufgabe, das der Vernetzung im Unternehmen und zwischen Unternehmen
und Umwelt in vielfacher Hinsicht Rechnung trägt.

Für weitere Informationen zu Fragen des Controllings und der Controllerarbeit siehe:[http://www.czsg.com/ Controller-Leitfaden, Controller Zentrum St. Gallen]

== Quelle ==

[https://www.czsg.com/ Controller-Leitfaden], hrsg. von Dr. Lukas Rieder,[https://www.czsg.com/ CZSG Controller Zentrum St. Gallen], WEKA-Verlag, Zürich, 2010

== Literaturtipps ==

[http://www.czsg.com/_buechershop/buechershop.asp Neues Brevier des Rechnungswesens], Rieder, L./ Siegwart, H., Bern/Stuttgart/Wien, 5. Auflage 2005.

[http://www.czsg.com/_buechershop/buechershop.asp Kosten-/Leistungsrechnung für die Verwaltung], Rieder, L., Bern/Stuttgart/Wien, 2004

== Ersteinstellender Autor ==

Dipl.-Kfm. Markus Berger-Vogel, [http://www.czsg.com/ CZSG Controller Zentrum St. Gallen], mailto:i nfo@czsg.com , Tel: +41 (0) 71 244 93 33

[[Kategorie: Geschichte und Philosophie]]

Controlling im Führungskreislauf

2021-12-10T14:31:10Z

Lukas Rieder: /* Ersteinstellender Autor */

''Prüfsiegel gültig bis 2022''

== Controlling im Führungskreislauf ==
Folgende Ausführungen stammen aus dem: [http://www.czsg.com/ Controller-Leitfaden, CZSG Controller Zentrum St. Gallen]

'''Controlling''' ist eine Summe von Tätigkeiten, die man tut oder wahrnimmt, um den Betrieb,
das Unternehmen "im Griff" zu haben. Dies wird alleine schon offensichtlich, wenn man vom
amerikanischen Tätigkeitswort '''"to control"''' ausgeht. Übersetzt bedeutet "to control" steuern,
lenken, regeln. Wir sprechen somit von eindeutigen '''Führungstätigkeiten'''. Die Konsequenz
daraus ist, dass, um Controlling zu verstehen, vom Führungsprozess auszugehen ist. Dazu
hilft die Darstellung in Abbildung 1, die den Führungsprozess so stark abstrahiert, dass sie für
jede Person, die führt, zutrifft. Sie stammt aus dem international bekannt gewordenen und in
Praxis und Wissenschaft breit eingesetzten St. Galler Management-Modell (Ulrich/Krieg,
2001, 34).

[[Bild:Führungskreislauf.png|x300px]]

Abb. 1: Der Führungskreislauf

Wer führen und Aufträge erteilen will sowie Verantwortung tragen muss, hat dafür zu sorgen,
dass '''Resultate''' erreicht werden. Dazu muss die führende Person wissen, was zu erreichen
ist, d.h. sie muss Ziele festlegen. '''Ziele''' bedürfen einer starken Konkretisierung, damit sie
mess- oder überprüfbar werden.

<center>'''Ziele sind vorweggenommene Resultate.'''</center>

Aus den Zielen sind '''Massnahmen''' oder '''Handlungen''' abzuleiten; es ist der Weg der Zielerreichung
zu bestimmen. Zum Bestimmen von Massnahmen gehört das gegenseitige Abstimmen
von verfügbaren Ressourcen (Mitteln) und Verfahren
(Vorgehensweisen) mit den ins Auge gefassten Zielen. Ressourcen
sind dabei Mitarbeiter, Zeit, Produkt, Daten und
Geld.
Die Tätigkeiten der Zielbestimmung und der Massnahmenbestimmung
werden allgemein als '''[[Planung]]''' bezeichnet. Dabei
ist zu beachten, dass zur Planung immer auch der Entscheid über das zu erreichende Ziel
und die wichtigsten Massnahmen gehört. Entscheiden wird
ja auch immer wieder als eine der wichtigsten Führungstätigkeiten
bezeichnet.

<center>'''planen = Ziele entscheiden und den Weg ihrer Erreichung festlegen.'''</center>

Sind Ziele und Massnahmen bekannt, wird die '''Ausführung''' in Gang gesetzt, d.h. die Führungskraft
gibt Anordnungen. Diese Anordnungen führen dazu, dass in der nächsten Stufe
eine ausführende Tätigkeit angefangen wird oder dass der Führungskreislauf auf der nächsten
Stufe in der beschriebenen Weise neu gestartet wird.
Da das Ist, d.h. die Ausführung, selten genauso eintrifft, wie geplant, ergibt sich die Notwendigkeit,
das Geschehene zu messen und mit dem Ziel zu vergleichen. Störungen, die man in
der Planung nicht voraussehen konnte, treten immer wieder ein und verhindern oder verunmöglichen
die Erreichung der angestrebten Resultate.
Die Führungskraft, die eine Differenz zwischen Ziel und Ist feststellt, hat drei grundlegende
Handlungsmöglichkeiten:
*nichts tun und damit der Entwicklung ihren Lauf zu lassen,
*Korrekturmassnahmen bestimmen und versuchen, das Ziel trotzdem zu erreichen oder
*das Ziel im nächsten Durchlauf anpassen.

In den meisten Fällen ist das Finden und Bestimmen von '''Korrekturmassnahmen''' die richtigere
Handlungsweise, da die Führungskraft schlussendlich nach der Erreichung ihrer Ziele eingeschätzt
wird. Nichts zu tun ist dann richtig, wenn vorauszusehen ist, dass sich die Abweichung
zwischen Soll und Ist automatisch aufheben wird. Das Ziel anzupassen ist schliesslich
dann richtig, wenn man feststellen muss, dass eine grundlegende Fehlplanung oder Fehleinschätzung
vorliegt.
Der skizzierte Führungskreislauf ist endlos; er geht immer weiter, da es immer wieder neue
Ziele zu erreichen gilt und da in der Wirklichkeit selten etwas genauso läuft, wie man es geplant hat. Er ist aber auch allgemeingültig. Führung funktioniert - vom Vorarbeiter bis zum
Aufsichtsrats- oder Verwaltungsratspräsidenten - immer in diesem Kreislauf, wenn sie richtig
gemacht wird.
Dass das Verständnis des Führungskreislaufes sehr viel mit Controlling zu tun hat, zeigt die
'''Definition''' von Controlling, wie sie von der IGC International Group of Controlling (vgl. Controller-
Wörterbuch) festgelegt und mittlerweile international breit angewendet wird.

{| border="1" cellspacing="0" cellpadding="2" align="center" style="border-collapse:collapse;"
|-
! Controlling ist der gesamte Prozess der ZIELFESTLEGUNG, PLANUNG UND STEUERUNG im erfolgs- und leistungswirtschaftlichen Bereich.
|-
|}

Controlling umfasst somit Tätigkeiten wie definieren, planen, entscheiden, steuern und regeln.
Daraus kann man ganz klar folgenden Merksatz ableiten:

{| border="1" cellspacing="0" cellpadding="2" align="center" style="border-collapse:collapse;"
|-
! Das Controlling zu machen, ist Sache jeder Führungskraft!

|-
|}

Controlling ist nicht die ganze Führungsarbeit, aber es ist allgegenwärtig im Führungskreislauf.
Controlling umfasst nicht alle sachlichen Aspekte einer Führungsposition, aber alle finanz-
und leistungswirtschaftlichen. Um Controlling betreiben zu können, bedarf es nicht nur
finanzwirtschaftlicher Daten, sondern es sind je nach Fragestellung viele Datenelemente aus
Verkauf und Marketing, aus Produktion und Beschaffung, aus Informatik und Personal zu
berücksichtigen. Die meisten finanzwirtschaftlichen Informationen gewinnen ihren wirklichen
Wert erst dann, wenn sie mit Leistungen verglichen werden. Controlling ist damit ein sehr
umfassendes Führungsaufgabe, das der Vernetzung im Unternehmen und zwischen Unternehmen
und Umwelt in vielfacher Hinsicht Rechnung trägt.

Für weitere Informationen zu Fragen des Controllings und der Controllerarbeit siehe:[http://www.czsg.com/ Controller-Leitfaden, Controller Zentrum St. Gallen]

== Quelle ==

[http://www.czsg.com/ Controller-Leitfaden], hrsg. von Dr. Lukas Rieder,[http://www.czsg.com/ CZSG Controller Zentrum St. Gallen], WEKA-Verlag, Zürich, 2010

== Literaturtipps ==

[http://www.czsg.com/_buechershop/buechershop.asp Neues Brevier des Rechnungswesens], Rieder, L./ Siegwart, H., Bern/Stuttgart/Wien, 5. Auflage 2005.

[http://www.czsg.com/_buechershop/buechershop.asp Kosten-/Leistungsrechnung für die Verwaltung], Rieder, L., Bern/Stuttgart/Wien, 2004

== Ersteinstellender Autor ==

Dipl.-Kfm. Markus Berger-Vogel, [http://www.czsg.com/ CZSG Controller Zentrum St. Gallen], mailto:i nfo@czsg.com , Tel: +41 (0) 71 244 93 33

[[Kategorie: Geschichte und Philosophie]]

Kostenspaltung

2021-12-10T13:59:56Z

Lukas Rieder: /* Ersteinstellende Autoren */

''Prüfsiegel gültig bis 2022''

Die Kostenspaltung (auch Kostenauflösung genannt) ist eine unabdingbare Voraussetzung zur Gestaltung eines integrierten Planungs- und Steuerungssystems. Sie wird in den Kostenstellen vorgenommen, um die durch die hergestellten Produkte oder Dienstleistungen direkt verursachten proportionalen Kosten von den (fixen) Strukturkosten der leistenden Kostenstelle zu trennen (vgl. Kostenwürfel).

Um in einem Dienstleistungs- oder Produktionsunternehmen Deckungsbeiträge berechnen zu können, müssen die proportionalen Herstellkosten berechnet werden. Dazu ist zu planen, welcher Teil der Kostenstellenkosten direkt durch die Herstellung verursacht wird. Basis sind die '''Arbeitspläne'''. In ihnen wird (im ERP) für jeden Artikel festgelegt, wie viel Leistung er von jeder direkt am Herstellungsprozess beteiligten Kostenstelle beziehen soll, wenn der Prozess richtig abläuft (Standard). Dieser Plan-Leistungsbezug heisst Vorgabezeit. Werden die Planproduktionsmengen jedes Artikels mit ihrer jeweiligen Vorgabezeit der jeweils leistenden Kostenstelle multipliziert und dann über alle herzustellenden Artikel summiert, entsteht die '''Planbeschäftigung''' der Kostenstelle. Darin sind auch die Rüstzeiten enthalten, welche pro geplanten Produktionsauftrag entstehen sollen. Die Planbeschäftigung (338'855 Pmin) ermöglicht die Kostenspaltung, wie nachstehendes Beispiel zeigt:

[[Datei:Kostenstellenplan.png]]

Die vier Mitarbeitenden der Kostenstelle sollen im Planjahr inklusive Lohnnebenkosten 337’560 kosten (Angaben aus der Personaladministration). 1 Minute Präsenzzeit kostet folglich 0.8274 (337'560 : 408'000 Minuten Normalkapazität). Da im Beispiel der Chef teilweise auch an den Stanzmaschinen arbeitet, lässt sich sagen, dass 338’855 Minuten zu 0.8274 = 280'353 von den Personalkosten in die Produkte schlüpfen werden. Der Rest von 57'207 sind Fixkosten für die Organisation der Kostenstelle, für die Abstimmung mit anderen, für Weiterbildung oder für Warten auf Arbeit; sie «schlüpfen» nicht ins Produkt.

Bei den anderen primären Kostenarten funktioniert die Kostenspaltung sinngemäss. Es wird geschätzt, wie viele Cents der Plankosten pro Kostenart ursächlich in Abhängigkeit von der Planbeschäftigung verbraucht werden sollen (z.B. 3 Cents Hilfs- und Betriebskosten pro BGE). Diese werden mit der Planbeschäftigung multipliziert, was den prop. Planbetrag von 10’166 ergibt.

Basis für die Berechnung der Plankosten für echte innerbetriebliche Leistungsverrechnung bilden die proportionalen Plankostensätze der ILV-Kostenstellen. So ist vorgesehen, dass die Stanzerei pro Planbeschäftigungseinheit Pmin 0,002 KWh Energie beziehen wird plus 2’000 KWh nicht leistungsabhängiger Elektroenergieverbrauch pro Jahr. Das ergibt 338'855 x 0.002 pro KWh = 678 und 2’000 KWh fix zu 0,002 = 400 fixe Energiekosten.

Die fixen Kosten der ILV-Kostenstellen werden nicht an die Hauptkostenstellen weiterverrechnet, da dies nur durch Anwendung eines nicht verursachungsgerechten Umlageschlüssels möglich wäre. Der Leistungsempfänger muss die Leistung entweder explizit bestellen können (ILV Unterhalt und Reparatur) oder es muss ein Automatismus bestehen, dass in Abhängigkeit von der Leistung des Empfängers mehr oder weniger von der Servicestelle geliefert wird (leistungsabhängiger Energieverbrauch).

''Bitte beachten:''
Den Anteil prop./fix keinesfalls mittels Prozentanteilen festlegen. Würde nämlich der interne Leistungserbringer einen zusätzlichen Mitarbeiter einstellen, die für die Empfänger geleisteten Stunden aber dadurch nicht steigen, würde der verrechnete Stundensatz höher und damit auch die Belastung des Empfängers, obwohl es sich immer noch um die gleiche Leistung handelt.

== Quellen ==

Rieder, Lukas; Management-Control-System, integriert planen und steuern, Schäffer-Poeschel, Stuttgart, 2020

== Ersteinstellende Autoren ==

'''Dr. Lukas Rieder'''

CZSG Controller Zentrum St. Gallen

Engelaustrasse 25 | CH-9010 St.Gallen

Tel. +41 71 2449 333

Homepage: [https://czsg.com/ https://blog.management-control.eu] | Mail: [mailto:lukas.rieder@czsg.com lukas.rieder@czsg.com]

Deckungsbeitragsrechnung mehrdimensional

2021-12-10T13:57:12Z

Lukas Rieder: /* Ersteinstellender Autor */

''Prüfsiegel gültig bis 2020''

== IGC-DEFINITION (gekürzt) ==
'''Mehrdimensionale Deckungsbeitragsrechnung / [[:en:Multidimensional contribution accounting|Multidimensional contribution accounting]]''' 
Da einerseits die Marktbearbeitung in unterschiedlichen Formen geschieht und andererseits für die strategische Planung nicht nur die Produktedimension maßgeblich ist, ergibt sich ein zunehmender Bedarf nach mehrdimensionaler Darstellung der [[Deckungsbeitrag|Deckungsbeiträge]]. So muß es - je nach der Arbeits-, Denk- und Vorgehensweise in einem Unternehmen - möglich sein, [[ Deckungsbeitragsrechnung|mehrstufige Deckungsbeitragsrechnungen]] nach Verkaufsgebieten, Regionen, Absatzkanälen, Anwendungsgebieten, Kundenbedürfnissen oder strategischen Geschäftsfeldern erstellen zu können.
Solche mehrdimensionalen Deckungsbeitragsrechnungen werden nach dem schon erwähnten Prinzip erstellt, daß von den DB I in Stufen nur diejenigen [[Strukturkosten Struko|Strukturkosten]] abgezogen werden, die dem jeweiligen Betrachtungsobjekt eindeutig und ohne Schlüsselung zuordenbar sind.

[[Bild:Mehrdimensionale Deckungsbeitragsrechnung.png|x750px]]

aus: [http://www.igc-controlling.org/DE/_publikationen/publikationen.php IGC-Controller-Wörterbuch, International Group of Controlling (Hrsg.)]

== Mehrdimensionale Deckungsbeitragsrechnungen ==
Folgende Ausführungen stammen aus dem: [http://www.czsg.com/ Controller-Leitfaden, CZSG Controller Zentrum St. Gallen]

Das Rechnungswesen muss, um als Führungsmittel
zu taugen, den effektiven Strukturen und Abläufen im Unternehmen entsprechen.
Dies gilt insbesondere für die Verkaufserfolgsrechnung. Die meisten VER sind nach produkt-
(gruppen)spezifischen Merkmalen gegliedert. Die VER sollte ja eine marktorientierte
Rechnung zur Unterstützung des Verkaufs sein. Hauptorientierung des Verkaufs ist aber
nicht die Produktdimension, sondern es sind die Dimensionen Verkaufsgebiete und Kundengruppen.
Das Produkt kann meist erst nach Lösung des Kundenproblems bestimmt
werden. Was und wie die Kunden bestellen, hängt stark von den Fähigkeiten der Verkäufer
ab. Da heute die Verkäufer oft alle Produkte eines Unternehmens in verschiedenen
Marktsegmenten an unterschiedliche Kundengruppen verkaufen, werden zur Verkaufssteuerung
die mehrstufigen Deckungsbeitragsrechnungen auch nach diesen Dimensionen
gegliedert benötigt. Nur so ist eine verantwortungsgerechte Beurteilung des Erfolgs möglich.
Voraussetzung dafür ist eine feine Gliederung der Kostenstellen.
Diese Zusammenhänge zu verdeutlichen, ist Aufgabe nachfolgender Abbildungen und der
drei nach verschiedenen Dimensionen gegliederten Management-Erfolgsrechnungen. Dabei
ist zu beachten, dass nach allen Dimensionen die Gesamtwerte bis zur Stufe DB I identisch
sind. Da nun je nach Dimension unterschiedliche Fixkosten in Abzug gebracht werden
können, sind die Werte erst wieder ab Ebene des Ziel-Cash Flows miteinander vergleichbar.

[[Bild:Analysebereiche.png|x400px]]

'''Abb. 1: Analysebereiche der mehrdimensionalen Deckungsbeitragsrechnung'''

[[Bild:Produktsparten.png|x400px]]

'''Abb. 2: Management-Erfolgsrechnung nach Produktsparten'''

[[Bild:Verkaufsgebiete.png|x400px]]

'''Abb. 3: Management-Erfolgsrechnung nach Verkaufsgebieten'''

[[Bild:Kundenkategorien.png|x400px]]

'''Abb. 4: Management-Erfolgsrechnung nach Kundenkategorien'''

Für weitere Informationen zu Fragen der Deckungsbeitragsrechnung siehe:[http://www.czsg.com/ Controller-Leitfaden, Controller Zentrum St. Gallen]

== Quelle ==

[http://www.igc-controlling.org/DE/_publikationen/publikationen.php IGC-Controller-Wörterbuch, International Group of Controlling (Hrsg.), 4. Auflage, Schäffer-Poeschel, Stuttgart, 2010]

[http://www.czsg.com/ Controller-Leitfaden], hrsg. von Dr. Lukas Rieder,[http://www.czsg.com/ CZSG Controller Zentrum St. Gallen], WEKA-Verlag, Zürich, 2010

== Literaturtipps ==

[http://www.czsg.com/_buechershop/buechershop.asp Neues Brevier des Rechnungswesens], Rieder, L./ Siegwart, H., Bern/Stuttgart/Wien, 5. Auflage 2005.

[http://www.czsg.com/_buechershop/buechershop.asp Kosten-/Leistungsrechnung für die Verwaltung], Rieder, L., Bern/Stuttgart/Wien, 2004

== Ersteinstellender Autor ==

Dipl.-Kfm. Markus Berger-Vogel, [https://www.czsg.com/ CZSG Controller Zentrum St. Gallen], mailto:info@czsg.com , Tel: +41 (0) 71 244 93 33

[[Kategorie: Kosten-, Leistungs- und Ergebnisrechnung]]

Abweichungsanalyse

2021-12-10T13:47:50Z

Lukas Rieder: /* Ersteinstellender Autor */

== Abweichungsanalyse ==

Wenn sich Pläne immer erfüllen würden, gäbe es keine Abweichungen, das heisst, die Zukunft
wäre voraussehbar. Da dem nicht so ist, müssen wir Abweichungen zwischen Plan
und Ist als fest zum Führungsprozess damit auch zum betrieblichen Rechnungswesen gehörig
betrachten.

In der Literatur wird das Hauptgewicht allzu oft auf die in den Kostenstellen entstehenden
Abweichungen gelegt. In der Praxis sind aber andere Abweichungstypen ebenso wichtig.

Wir unterscheiden vier Gruppen:
*Kostenstellenabweichungen,
*Abweichungen in den Kostenträgern,
*Abweichungen in der KER / Erlösrechnung und
*Abweichungen der Beschaffungsseite.

Bekannt sind insbesondere
*Verbrauchsabweichungen,
*Beschäftigungsabweichungen und
*Intensitätsgradabweichungen

der Kostenstellen, sowie die Mengenabweichungen bei Kostenträgern:
*Einzelmaterialverbrauch (Mehrverbrauch gegenüber Standardverbrauch) und
*Einzellohnzeitabweichung (Mehrverbrauch gegenüber Zeitvorgabe).

Zuwenig Beachtung wird meist den Abweichungen im Bereich der Leistungsverwertung gezollt,
die sich in der KER und/oder in der Erlösrechnung ergeben:
*Absatzpreisabweichungen (Planpreise gegenüber durchschnittlichen Istpreisen),
*Absatzvolumenabweichungen (Auswirkung rein mengenmässiger Abweichungen auf den Umsatz),
*Rabattabweichungen sowie Abweichungen von übrigen Erlösschmälerungen (Veränderung der Rabatte oder Boni gegenüber Plan),
*Absatzmischungsabweichungen (Veränderung der Zusammensetzung der abgesetzten Güter gegenüber Plan) und
*Mix-Abweichung (Total aus Absatzvolumen- und Absatzmischungsabweichung).

Eine ausführliche Diskussion dieser Abweichungsarten ist zu finden bei Kunz (Kunz, 1978,
141 ff.). In der KER, die als DB-Rechnung aufgebaut ist, lassen sich die Volumen- und Mischungsabweichungen
auch auf der Stufe DB I ermitteln, was zusätzliche Erkenntnisse bezüglich
Entwicklung des Unternehmenserfolgs ermöglicht. 
Abweichungen auf der Beschaffungsseite können nur isoliert werden, wenn mit einer Standardrechnung
gearbeitet wird, das heisst, wenn die wichtigsten Einsatzgüter mit Planpreisen
bewertet und so den Kostenstellen und -trägern belastet werden. Wesentlich sind vor allem:
*(Einkaufs-)Preisabweichung (Standardpreis zu Istpreis) und
*Lohnsatzabweichung (Standardlohnsatz zu Istlohnsatz).

Eine gute Erfassung von Abweichungen auf der Beschaffungsseite erlaubt es, Einflussgrössen
aus Produktion und Vertrieb herauszuhalten, die dort weder beeinfluss- noch verantwortbar
sind. Dadurch wird die Qualität einer Abweichungsanalyse wesentlich verbessert.

== Quelle ==

[http://www.czsg.com/ Controller-Leitfaden], hrsg. von Dr. Lukas Rieder,[http://www.czsg.com/ CZSG Controller Zentrum St. Gallen], WEKA-Verlag, Zürich, 2010

== Literaturtipps ==

[http://www.czsg.com/_buechershop/buechershop.asp Neues Brevier des Rechnungswesens], Rieder, L./ Siegwart, H., Bern/Stuttgart/Wien, 5. Auflage 2005.

[http://www.czsg.com/_buechershop/buechershop.asp Kosten-/Leistungsrechnung für die Verwaltung], Rieder, L., Bern/Stuttgart/Wien, 2004

== Ersteinstellender Autor ==

Dipl.-Kfm. Markus Berger-Vogel, [https://blog.management-control.eu , Tel: +41 (0) 71 244 93 33

[[Kategorie: Management Reporting]]

Management Control

2021-12-10T13:42:46Z

Lukas Rieder: /* Ersteinstellende Autoren */

''Prüfsiegel gültig bis 2022''

Management Control ist der Prozess mit dem Führungskräfte aller hierarchischen Ebenen sicherstellen, dass ihre strategischen Intentionen realisiert werden (vgl. dazu die Definitionen von R. Simons (in „Levers of Control“) und R. Anthony/V. Govindarajan (in „Management Control“).

Management Control steht für die Gesamtheit der Führungsaufgaben beim Treffen und Verfolgen von Entscheidungen. Es geht um die erfolgreiche Umsetzung von Leitlinien, Strategien und operativen Zielen. Das erfordert den Einbezug der Entwicklungen in den für die Organisation relevanten Umwelten.

Management Control betreiben alle Führungskräfte, vom Vorarbeiter bis zum Aufsichtsrat. Sie benötigen Informationen zur Entscheidungsfindung, zur Planung, zur Steuerung und zur Koordination. Diese Informationen werden in Management-Control-Systemen aufbereitet.:

== Quellen ==

Robert N. Anthony, Vijay Govindarajan, Management Control Systems, Mc Graw-Hill, New York, 2006

Lukas Rieder; Management-Control-System, integriert planen und steuern, Schäffer-Poeschel, Stuttgart, 2020

Robert Simons, Levers of Control, Harvard Business School, 1995

== Ersteinstellende Autoren ==

'''Dr. Lukas Rieder'''

CZSG Controller Zentrum St. Gallen

Engelaustrasse 25 | CH-9010 St.Gallen

Tel. +41 71 2449 333

Homepage: [https://blog.management-control.eu | Controller Zentrum St. Gallen/ https://www.cZSG.com] | Mail: [mailto:lukas.rieder@czsg.com lukas.rieder@czsg.com]