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2009-07-12T09:56:37Z

Jobermoeller:

IT- Controlling

2009-07-08T23:49:57Z

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'''Abstract'''

Die Aufgaben des IT-Controllers umfassen mehr als nur die Verrechnung von Kosten und Leistungen der IT. Als unabhängiger Berater des IT-Managers unterstützt er das Unternehmen bei der Gestaltung und Steuerung des IT-Einsatzes zur Erreichung der unternehmerischen Ziele. Der Beitrag beschreibt Ziele, Aufgaben und Werkzeuge des IT-Controllers und skizziert mögliche Formen der organisatorischen Einbindung.

== Begriff des IT-Controllings ==

Durch den gestiegenen Kostendruck wird unter IT-Controlling verstärkt die Reduktion der IT-Kosten (IT = Informationstechnik, z. T. auch IuK = Informations- und Kommunikationstechnik) verstanden. Ursache hierfür ist die stärkere Durch¬dringung der Geschäftsprozesse mit Informations- und Kommunikationstechnologien und der hierdurch ange¬stiegene Kostenanteil. Eine mangelnde Transparenz dieses Kostenblocks führt dann zu dem einseitigen Eindruck, dass die IT-Kosten reduziert werden müssen. Stellvertretend für diese kostenorientierte Einstellung kann die Aufgabenbeschreibung der Abteilung „IT-Controlling“ eines Unternehmens dienen:

• Ermittlung des IT-Budgets im Rahmen der Jahresplanung,

• Mitzeichnung der Genehmigung von IT-Projekten in monetärer Hinsicht,

• Monatlicher Soll/Ist-Vergleich und Prognose der IT-Kosten,

• Verursachungsgerechte Zuordnung der IT-Kosten (Kostenrechnung und Leistungsver-rechnung),

• Plan-Ist-Vergleiche der IT-Projektbudgets,

• Kontrolle der Projektplanung und des Projektfortschrittes in IT-Projekten sowie Aufzei-gen von Überlastsituationen.

Der IT-Controller wird in diesem Fall zum Kostenkontrolleur und Kostensenker degradiert. Eine leistungsorientierte Sichtweise auf den IT-Einsatz erkennt, dass sie mit Leistungssteige-rung und Effizienzverbesserung vernetzt ist. Die IT wird dann als Gestalter der Geschäftspro-zesse im Unternehmen betrachtet. Die Ziele und Aufgaben des IT-Controllings besteht u.a. darin, Prozesse, Organisationsstrukturen und Systeme zu optimieren sowie Standards durch-zusetzen. Der IT-Controller unterstützt den IT-Einsatz und die Ziele des IT-Managements im Unternehmen im Rahmen eines IT-Controlling-Konzeptes (vgl. Gadatsch/Mayer, 2006). Stellvertretend für diese leistungs- und serviceorientierte Sichtweise kann die Definition für IT-Controlling eines deutschen Dienstleistungs¬unternehmens gelten: „IT-Controlling ist ein System der Unternehmensführung, das die Planung, Überwachung und Steuerung aller IT-Aktivitäten unterstützt und insbesondere die notwendige Transparenz herbeiführt“. Der IT-Controller plant, koordiniert und steuert die Informationstechnologie und ihre Aufgaben für die Optimierung der Geschäftsorganisation (Geschäftsprozesse und Aufbauorganisation).

Einen praxisnahen Katalog typischer Fragestellungen, auf die das IT-Controlling geeignete Antworten für das Management liefert, haben Müller et. al. (2005, S. 101-102) zusammenges-tellt:

• Welche Chancen eröffnen innovative IT-Systeme zur Steigerung der Wettbewerbsposition?

• Wie können die Risiken der zunehmenden Abhängigkeit von der IT beherrscht werden?

• Wie können die vielfältigen IT-Anwendungen priorisiert werden?

• Wie können die IT-Projekte in einem ganzheitlichen Programm-Management optimal aufeinander abgestimmt werden?

• Wie kann der Beitrag der IT zur Optimierung der Geschäftsprozesse beurteilt werden?

• Wie kann ex ante die Wirtschaftlichkeit der IT-Anwendungen beurteilt werden?

• Wie kann die Effizienz der Infrastruktur und der Leistungserbringung der IT beurteilt werden?

• Wie kann die Qualität der Zusammenarbeit mit internen und externen Partnern gemessen werden?

• Wie kann der Leistungsaustausch zwischen IT- und Fachabteilung effizient bewertet und gesteuert werden?

• Wie kann die Gesamtleistung der IT in einem ganzheitlichen System gemessen werden?

== Gestaltungsoptionen ==

Betrachtet man Geschäftsprozesse in der IT, d. h. die Prozess-Schritte Strategische Planung, Entwicklung und Betrieb von Software, dann lassen sich die in Abbildung 1 aufgeführten Aufgaben des Informations¬managements als Wirkungsnetz darstellen.

[[Bild:Geschäftsprozesse.JPG]]

Abbildung 1: Geschäftsprozesse in der IT (IT-Prozessmodell, Gadatsch und Mayer, 2006)

Im Rahmen des Prozess-Schrittes IT-Strategie wird zunächst eine umfassende IT-Strategie konzipiert, welche die Umsetzung und Überwachung von IT-orientierten Maßnahmen zur Erreichung der strategischen Unternehmensziele übernimmt. Die wesentlichen Inhalte der IT-Strategie umfassen:

• Formulierung eines zukünftigen Sollzustandes (Wohin wollen wir?),

• Aufzeigen des Handlungsbedarfs (Was müssen wir tun? Wo sind die Schwachstellen?),

• Ermittlung von Handlungsoptionen (Was haben wir für Alternativen?),

• Setzen von Zielen und Definieren von Maßnahmen (Was soll konkret gemacht werden? Bis wann sollen die Ziele erreicht werden?),

• Festlegung der Verantwortung (Wer führt die Maßnahmen durch?),

• Bestimmung von Messgrößen für das Ziel-Monitoring (Wann haben wir die Ziele erreicht?).

Als ein Kernelement der IT-Strategie gilt die Entwicklung eines IT-Bebauungsplanes. Er ist auch unter einer Reihe anderer Begriffe bekannt: Unternehmensbebauungsplan, Be¬bauungs-plan, IS-Plan bzw. Informationssystemplan, IT-Masterplan oder Rahmen¬archi¬tektur¬plan. Der IT-Bebauungsplan beantwortet folgende Fragen:

• Welche Informationssysteme haben wir derzeit im Einsatz?

• Wer hat die Verantwortung für diese Informationssysteme?

• Wann wurde ein Informationssystem eingeführt und welchen aktuellen Releasestand benutzen wir?

• Wann wird das nächste Release produktiv und wann wird es abgelöst?

• Über welche Verbindungsstellen (Schnittstellen) werden die verschiedenen Informationssysteme im Unter-nehmen verknüpft?

• Welche Informationen werden an den Verbindungsstellen ausgetauscht?

• Welches Informationssystem ist das „führende“ System, z. B. für Kundendaten oder Produktdaten?

• Durch welche Abteilung mit welchem Informationssystem werden unternehmensweite Daten (z. B. Kun-dendaten) erfasst und geändert?

• Wohin werden die Änderungen weitergeleitet?

• Wo (welche Organisationseinheiten) und wofür (welche Geschäftsprozesse) setzen wir im Konzern bzw. im Unternehmen Standardsoftware des Herstellers XYZ ein?

• Wo und wofür lässt sich Standardsoftware weiterhin einsetzen?

Vom IT-Controller sind in Zusammenarbeit mit dem IT-Management Hardwarestandards (z. B. Standard-PCs), Softwarestandards (z. B. Bürosoftware für Textverarbeitung und Mail) und Sicherheitsstandards (z. B. Verschlüsselungs- und Virenschutzprogramme) festzulegen und verbindlich zu verabschieden.

Der Prozess-Schritt IT-Entwicklung unterstützt die Entwicklung und Wartung von Individualsoftware sowie die Einführung und Implementierung von Standard-Anwendungssoftware. Nach der Einführung der Individual- oder Standardsoftware folgt der Prozess-Schritt IT-Betrieb. Hier stehen zum einen die Planung und der Aufbau der IT-Infrastruktur, also dem Rechenzentrum, Unternehmensnetz, zentralen Servern für die Datenhaltung u.a. an. Weiterhin ist die im Einsatz befindliche Software zu betreiben und für einen regelmäßigen Service und Benutzersupport (Hotline etc.) zu sorgen.

Alle genannten Aufgaben durchlaufen die Phasen Konzeption, Umsetzung und Monitoring. In allen Phasen ist das IT-Controlling, oder besser formuliert der „IT-Controllerdienst“ im Sinne eines Dienstleisters gefordert. Der Übergang zwischen dem strategischen und operativen Controlling-Konzept ist vernetzt und fließend.

Das strategische IT-Controlling orientiert sich ohne Zeithorizont am Gesamtunternehmen. Es dient der Steigerung der Effektivität des Unternehmens. Die Kernfrage des Strategischen IT-Controlling lautet: Welche Aufgaben müssen wir für die Zukunft lösen? („to do the right things“). Die IT (als Wettbewerbsfaktor) unterstützt die Erreichung der Unternehmensziele als strategischer Baustein im Werkzeugkasten.

== Werkzeuge ==

Der operative IT-Controlling-Werkzeugkasten steigert die Effizienz der vom strategischen IT-Controlling vorgegebenen Maßnahmen. Die Kernfrage lautet: Wie lassen sich die Maßnahmen optimal durchführen („to do the things right“)? Das operative IT-Controlling-Konzept arbeitet innerhalb eines definierten Zeithorizontes und betrachtet ausgewählte Geschäftsprozesse, Informationssysteme oder einzelne Kostenstellen und dient der konkreten Prozessun-terstützung. Der Einsatz des operativen IT-Controlling-Werkzeugkastens wird am Gewinn, der Liquidität und der Rentabilität des Unternehmens bzw. von IT-Projekten gemessen. Damit wird deutlich, dass sich die IT voll hinter die Geschäftsziele des Unternehmens stellen muss.

Strategische Werkzeuge unterstützten das IT-Management bei der Formulierung, Umsetzung und laufenden Überwachung (Monitoring) der IT-Stra¬tegie des Unternehmens. Die IT-Strategie arbeitet mit IT-Standards (z. B. einheitlichen Betriebssystemen oder Office-Produkten), die vom IT-Mana¬gement erarbeitet und für IT-Verantwortungs¬träger verbindlich vorgegeben werden. Der IT-Controllerdienst kann das IT-Management wirkungsvoll unters-tützen, wenn nur mit standardkonformen Maßnahmen gesteuert wird.
Die Überwachung eingeleiteter strategischer Maßnahmen unterstützen die Balanced Score-card-Methode, die für den IT-Bereich zunehmend eingesetzt wird. Die Mitwirkung im IT-Portfolioausschuss für strategisch wichtige IT-Projekte ist anzustreben. Dort werden langfris-tig wirkende Entscheidungen vorbereitet, verabschiedet und im Rahmen des IT-Portfolio-Manage¬ments IT-Projekte priorisiert. Die zunehmende Bedeutung der IT-Sicherheit erfordert spezielle Methoden, um deren wirtschaftliche Bedeutung zu ermitteln.

Der operative Werkzeugkasten des IT-Controllers umfasst als zentrales Elemente die klassi-schen Kosten- und Leistungsrechnungs¬methoden. Nur eine funktionierende Kosten- und In-vestitionsrechnung liefert dem IT-Controllerdienst detaillierte Analysen. Bei IT-Projekten ist es üblich, spezialisierte IT-Berater und IT-Dienstleister einzubinden. Ein funktionierender IT-Con¬trol¬ler¬dienst vernetzt ein umfassendes Vertrags- und Beratermanagement für ein zeitnahes Benchmarking der eingebundenen Geschäftspartner. Service-Level-Agreements sichern einen hohen Leistungsgrad der Geschäftspartner und erlauben es dem IT-Controllerdienst, bei Ver-tragsverletzungen rechtzeitig einzugreifen. Hierzu gehört auch eine Vertragssteuerung zur Sicherstellung der inhaltlichen, terminlichen, organisatorischen und finanziellen Ziele, die mit den IT-Verträgen verbunden sind (vgl. Klotz/Dorn, 2005, S. 98, Tab. 1). Auf der technischen Seite wird das Vertragscontrolling durch den Einsatz spezieller Vertragsmanagementtools ergänzt, um die Vielzahl der IT-Verträge (insbesondere Kauf-, Leasing, Miet-, Beratungsver-träge) zu verwalten. Zahlreiche IT-Verträge werden nach Abschluss nicht systematisch über-wacht. Das IT-Berichtswesen basiert auf den Daten des Rechnungswesens und speziellen Be-richten. Darin liefern IT-orientierte Kennzahlen ein umfassendes Bild über geplante, laufende und abgeschlossene IT-Projekte und den laufenden IT-Betrieb. Der Aufbau eines IT-Kennzahlensystems und die laufende Versorgung des IT- und Fachmanagements mit Kenn-zahlen und Analysen stellt eine der zentralen Aufgaben des IT-Controllers dar, da sie die Grundlage für weitere Tätigkeiten (z. B. Entscheidungen über den Erfolg von Projekten) dar-stellt. Die aktive Mitarbeit des IT-Controllers in IT-Projektteams erlaubt es, frühzeitig IT-Projekte zu beeinflussen. Die Genehmigung von IT-Projekten wird durch ein formalisiertes Genehmigungsverfahren des IT-Controllerdienstes standardisiert. Es verhindert den Start ris-kanter und unwirtschaftlicher Projekte. Eine permanente Projektfortschrittsanalyse, die re-gelmäßige Ermittlung der geschaffenen Werte (Earned-Value-Analyse) und fallweise Reviews überwachen laufende Projekte, um frühzeitig Schwachstellen und Fehlentwicklungen zu korrigieren. Die effiziente Ausgestaltung der Beschaffung von IT-Leistungen (IT-Sourcing) sichert Einsparpotenziale für das Unternehmen. Der IT-Controller analysiert und beurteilt die Beschaffungsprozesse des Unternehmens, erarbeitet ggf. Optimierungsvorschläge und initiiert entsprechende Maßnahmen.

Die Kosten für den IT-Bereitstellungsprozess, also die Beschaffung, Installation, Betrieb und Entsorgung von IT-Arbeitsplätzen sind in das Prozessmanagement einzubeziehen. Sie benöti-gen oft hohe Anteile des IT-Budgets. Das Outsourcing von IT-Leistungen wird seit Jahren zur Vereinfachung der IT-Prozesse und deren Reduktion praktiziert. Zunehmend wird die Verla-gerung in Niedriglohnländer (Offshoring) diskutiert und auch praktiziert. Der IT-Controller stellt durch Wirtschaftlichkeits- und Risikoanalysen den Erfolg derartiger Maßnahmen sicher.

Der Einsatz von Referenzprozessen für IT-Prozesse (z. B. Störungsbeseitigung, Bearbeitung von Benutzeranfragen, Einführung neuer Softwaresysteme) kann nachhaltig die Prozesskosten des Unternehmens reduzieren und die Prozessqualität steigern. Der IT-Controller identifiziert geeignete Referenzprozesse (z. B. ITIL [IT Infrastructure Library], Olbrich, 2008 und CoBiT [Control Objectives for Information and Related Technology], IT Governance Institute 2007) und initiiert Umsetzungsmaßnahmen zur Integration in bestehende IT-Prozesse.

Das IT-Assetmanagement übernimmt die Inventarisierung und Verwaltung der IT-Ressourcen im Unternehmen. Der IT-Con¬troller¬dienst kann auf die Bestands- und Analysedaten der Asset-Software zugreifen, eine Optimierung der IT-Bestände (z. B. Arbeitsplatzsysteme, Laptops, Drucker, Organizer) steuern.

== Aufgaben des IT-Controllers ==

Der IT-Controller ist der unabhängige Berater des IT-Managers (CIO). Er liefert be-triebswirtschaftliche Methoden und Werkzeuge, ist verantwortlich für die Steuerung des IT-Controllerdienstes.

In der Praxis tauchen häufig Rollenkonflikte zwischen dem IT-Controlling und dem CIO auf, wenn die Frage der Unterstellung bzw. Gleichstellung beider Positionen nicht klar geregelt ist. Dies kann z. B. dann der Fall sein, wenn die Beurteilung der Wirtschaftlichkeit eines durchzuführenden strategisch wichtigen IT-Projektes ansteht und der IT-Controller zu ande-ren Ergebnissen kommt als der CIO. Aus diesem Grunde ist eine präzise Rollenverteilung zwischen beiden Verantwortungsträgern zu dokumentieren.

Die Einordnung des IT-Controllers in die Unternehmens¬hierarchie ist sehr unterschiedlich geregelt. Beim Partnerschaftsmodell ist der Leiter IT-Controlling direkt der Unternehmenslei-tung unterstellt und damit auf der gleichen Hier¬archiestufe, wie der CIO und der Leiter des Unternehmenscontrollings angesiedelt. Das Mitarbeitermodell ordnet den Leiter IT-Controlling dem CIO unter. Das Controlling-Modell betrachtet IT-Controlling als Teilaufgabe des Unternehmens-Controlling. Der Leiter IT-Controlling berichtet in diesem Fall an den Lei-ter Controlling. Er ist damit gegenüber dem CIO nicht weisungsgebunden.

== Stellenbeschreibung für IT-Controller ==

Die typischen interdisziplinär ausgerichteten Aufgaben eines „IT-Controllers“ gibt die modi-fizierte Stellenanzeige eines Dienstleistungsunternehmens wieder.

Praxisbeispiel: Stellenangebot IT-Controller
Für die Organisationseinheit IT-Management suchen wir zum nächstmöglichen Termin eine/n Referent IT-Controlling - m/w

''Hauptaufgaben'':

• Vernetzung des IT-Kosten- und IT-Projektcontrollings in Abstimmung mit dem Be-reich Projektmanagement,

• Planung, Nachhaltung und Analyse der gesamten IT-Kosten im Rahmen einer mittelf-ristigen Planung,

• Identifizierung von Kostentreibern und Plan-/Ist-Abweichungen sowie Erarbeitung von Maßnahmen zur Gegensteuerung,

• Konzeption und Umsetzung von Methoden und Verfahren zum Externen-, Vertrags- und SLA-Management (insbesondere Etablierung von Regularien / Steuerungsgrößen zur Messung interner/externer IT-Leistungen),

• Etablierung und Durchführung des IT-Controlling-Werkzeug¬kastens im Bereich Ge-schäftspartner-, Vertrags- und SLA-Mana¬gement,

• kontinuierlicher Ausbau des IT-Berichtswesens,

• Erstellen, Durchführen, Bewerten und Verhandeln von Ausschreibungen für IT-Systeme,

• Planung, Analyse und Optimierung der externen Anwendungskosten,

• die Position ist dem Leiter IT-Management unterstellt.

''Fachliche Voraussetzungen'':

• abgeschlossenes Hochschulstudium der Fachrichtungen Betriebswirtschaftslehre, In-formatik oder vergleichbare Ausbildung,

• mehrjährige Berufserfahrung in entsprechender Funktion bei Softwarehäusern, Kon-zernen oder bei Beratungsgesellschaften,

• sehr gute Kenntnisse der IT-relevanten Planungs- und Steuerungsprozesse,

• fundierte Kenntnisse der inhaltlichen und rechtlichen Gestaltung von SLAs,

• fundierte Kenntnisse im Outsourcing-Bereich und Steuerung von externen Dienstleis-tern.

''Persönliche Voraussetzungen'':

• analytische und konzeptionelle Fähigkeiten,

• Engagement und Motivation,

• verbindliches und sicheres Auftreten,

• Belastbarkeit und selbständige Arbeitsweise,

• Teamfähigkeit,

• Präsentations- und Moderationssicherheit,

• verhandlungssicheres Englisch.

== Weitere Informationsmöglichkeiten ==

In Deutschland werden relativ wenige Veranstaltungen speziell für IT-Controller angeboten. Die Hochschule Bonn-Rhein-Sieg organisiert in Sankt Augustin in der Nähe von Bonn jährlich eine Controlling-Tagung, (www.controlling-tagung.de - [http://www.controlling-tagung.de]) bei der regelmäßig über das Thema IT-Controlling referiert wird. In der Fachgruppe IT-Controlling der Gesellschaft für Informatik e. V. (www.gi-ev.de - [http://www.gi-ev.de]) finden bundesweit regelmäßig Arbeitstreffen von IT-Controllern, Hochschullehrern und Beratern statt.

== Literatur ==

Dobschütz, L. von; Barth, M.; Jäger-Goy, H.; Kütz, M.; Möller, H.-P.: IV-Controlling, Wies-baden, 2000

Gadatsch, A.: IT-Controlling realisieren, Wiesbaden 2005

Gadatsch, A.; Mayer, E.: Masterkurs IT-Controlling, 3. Aufl., Wiesbaden 2006

Heinzl, A.: Die Rolle des CIO in der Unternehmung, in: Wirtschaftsinformatik, 43. Jg., 2001, Heft 4, S. 408-420

Kargl, H.; Kütz, M.: IV-Controlling, 5. Aufl., München, 2007

Kütz. M.: IT-Controlling für die Praxis, Heidelberg, 2005

Müller, A.; Thienen, L. von; Schröder, H.: IT-Controlling: So messen Sie den Beitrag der Informationstechnologie zum Unternehmenserfolg, in: Der Controlling Berater, Heft 01, 2005, S. 99-122

Strecker, S.: "IT-Performance-Management: Zum gegenwärtigen Stand der Diskussion", Controlling, Band 20, Nr. 10, 2008, S. 518-523

== Autor ==

'''Prof. Dr. Andreas Gadatsch'''

Hochschule Bonn-Rhein-Sieg, Sankt Augustin

Andreas.Gadatsch@Hochschule-Bonn-Rhein-Sieg.de

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Jobermoeller:

Prozessmanagement

2009-06-15T22:42:31Z

Jobermoeller: Die Seite wurde neu angelegt: == Prozessmanagement == = '''Prozess''' (lat. procedere, vorangehen, weiter gehen) + '''Management''' (lat. manus agere, mit der Hand machen, führen) bedeutet Ver...

== Prozessmanagement ==

= '''Prozess''' (lat. procedere, vorangehen, weiter gehen)
+ '''Management''' (lat. manus agere, mit der Hand machen, führen)

bedeutet Versuche, Prozesse aller Art, im speziellen aber auch Geschäftsprozesse, so zu lenken, steuern oder führen, dass die beabsichtigten Ziele erreicht werden.

Controlling – lenken, steuern, regeln – spielt dabei eine nicht unerhebliche Rolle.

Wenn berücksichtigt wird, dass auf dieser Welt nichts ewig, mithin alles der Veränderung anheimgegeben ist, betrifft Prozessmanagement grundsätzlich alle Artefakte, alles, was von Menschen erzeugt, gestaltet, betrieben oder vernichtet wird.

Die Einflussmöglichkeiten der Manager (Prozessverantwortlichen, Prozesseigner) sind unterschiedlich in Abhängigkeit nicht nur von deren Qualifikation und Kompetenz, sondern auch in Abhängigkeit von der Art des Prozesses:

Bei deterministischen Prozessen, bei denen jeder Zustand kausal von anderen, vorherigen, abhängig ist und von diesen begrenzt wird, sollte Management mit naturwissenschaftlichen und technischen Methoden – je nach Kompetenz des Managers in diesen Fächern – gut und erfolgreich möglich sein.

Die allermeisten Geschäftsprozesse, und das ist das wesentliche Einsatzgebiet, sind jedoch stochastische Prozesse (Zufallsprozesse), bei welchen ein angestrebtes Ergebnis aus den vorhandenen Voraussetzungen nur mit einer gewissen Wahrscheinlichkeit folgt. Die Wahrscheinlichkeit zu verbessern und die Schwankungsbreite der möglichen Ergebnisse so einzuschränken, dass „negative“ Ergebnisse, Katastrophen und Kollateralschäden mit großer Wahrscheinlichkeit vermieden werden, ist Aufgabe von (Geschäfts-) Prozessmanagement. Erschwerend kommt hinzu, dass die Mehrzahl dieser Prozesse aus Gemeinkosten finanziert wird, was einen Vergleich mit alternativen Abläufen erheblich erschwert.

Den Grad der Erreichung festzustellen, zu bewerten und gegebenenfalls zu verbessern, ist Aufgabe auch des Controlling.

== Organisation und Abgrenzung ==

Historisch war das Organisationsmodell von Wirtschaftsunternehmen im Wesentlichen eine Personalstruktur unter der Führung des Eigentümers; „Wer macht was?“. Mit der Entwicklung und Verbreitung der Betriebswirtschaftslehre etwa Anfang der 1930er Jahre verlagerte sich der Schwerpunkt auf das „Wie macht man das?“, das Organisationsmodell änderte sich allmählich von reiner Aufbauorganisation zu immer wichtiger werdender Ablauforganisation. Dennoch sind bis heute in vielen Unternehmen bestimmte (und zumeist sehr wichtige) Prozesse „abteilungsübergreifend“, als Zeichen dafür, dass gewichtige Persönlichkeiten im Unternehmen und deren Meinungen und Standpunkte zu berücksichtigen sind, auch wenn dies zulasten der Abläufe und deren Ergebnissen geht.

== Abgrenzung ==

Prozessmanagement bezieht sich ausschließlich auf die Organisation der Abläufe im Unternehmen, deren Effizienz, Effektivität und Zuverlässigkeit.
Als weitere Einschränkung sei erwähnt: Prozessmanagement betrifft ausschließlich repetitive Abläufe, also solche, die sich regelmäßig wiederholen. Alle Fertigungsprozesse sind Gegenstand des Prozessmanagements, aber auch Führungs- und Unterstützungsprozesse wie z. B. Beschaffung von Material und Ressourcen, Instandhaltung und Wartung von Maschinen und Geräten, Prüfung und Dokumentation, Berichtserstellung, usw.
Damit wird deutlich, dass es in einem Unternehmen auch Abläufe gibt, die NICHT Gegenstand von Prozessmanagement sind: Diese werden im Allgemeinen unter dem Titel „Projekte“ zusammengefasst und sind im Wesentlichen einmalige Vorgänge; für diese sind allgemeine Zielvorgaben, Abfolgen und anzuwendende Methoden anfangs nicht vorhanden und müssen daher im Einzelfall formuliert und festgelegt werden.

== Methoden und Konzepte ==

'''Geschäftsprozessmodellierung''' (Process mapping)

Der Begriff “''Prozessmodell''” bezeichnet ein bewährtes Instrument der Visualisierung der Logik oder Planung von Abfolgen, Zusammenhängen und Abhängigkeiten, das vorwiegend im Prozess-Engineering Anwendung findet. Die einfachste Form jedes Prozessmodells ist I-P-O, das Input – Prozess – Output Symbol. Jedes einzelne Element (Ereignis oder Aktivität) eines Prozesses lässt sich in dieser Form darstellen.

[[Bild:IPO.JPG]]

Colette Rolland stellte fest, dass Prozesse der gleichen Art mit jeweils einem Modell beschrieben werden können, dass das Modell also als Abstraktion auf Typus-Ebene gelten kann.

Der Zweck eines solchen Modells ist zumeist die Darstellung des “Soll”, wie Dinge sein müssen oder sollen (präskriptives Modell), im Kontrast zum konkreten Prozess, der demonstriert, wie die Dinge tatsächlich sind. Konkret bedeutet dies, dass nach obiger Definition der Prozess das gewünschte Ergebnis liefern SOLL; die Realität zeigt, dass er das je nach seiner Qualität mit einer messbaren Wahrscheinlichkeit auch tut.

Ein Modell wird aber auch als Vorstellungshilfe gerne gesehen, die vor allem technisch geschulten Menschen ermöglicht, vorherzusehen (deskriptives Modell) oder zu verstehen (explanatorisches Modell), wie ein Prozess ablaufen wird.

Hierarchische Gliederungen von Prozessen sind sehr gebräuchlich und hilfreich, wie zum Beispiel

[[Bild:Prozessmodelle_-_Ebenen.JPG]]

Abb. 1 Prozessmodelle - Ebenen

Meta-Ebene

Strategie-Ebene

Taktik-Ebene

Projekt-Ebene

Zur Erläuterung: Auf allen Ebenen laufen Prozesse ab, die Hierarchie ergibt sich aus Reich- und Tragweite der Prozesse und deren Ergebnissen:

'''Auf der Meta-Ebene''' finden sich gesellschaftliche und globale Wirtschaftsprozesse. Der Einfluss eines einzelnen Unternehmens ist wichtig, aber begrenzt. Ziele und Methoden solcher Prozesse finden sich typisch in den Visions- und Missionsdokumenten der Unternehmen.

'''Auf der strategischen Ebene''' laufen fast alle Führungs- und Kontrollprozesse der Unternehmensleitung ab. Die Verantwortung für Prozesse und Ergebnisse liegt vollständig beim Unternehmen, Ziele und Methoden sind in strategischen Plänen und Unternehmenshandbüchern beschrieben.

'''Auf der taktischen Ebene''' laufen alle tagtäglichen Prozesse und Routinen eines Unternehmens, einschließlich der gesamten Wertschöpfungskette; dies ist die Durchführungsebene. Die Verantwortung liegt bei Managern und Mitarbeitern des Unternehmens, Ziele sind üblicherweise in Jahresplänen oder -vorgaben beschrieben, Methoden sind in Arbeitsvorschriften und Anweisungen dokumentiert.

'''Auf der Projektebene''' finden sich üblicherweise singuläre, sich nicht regelmäßig wiederholende Aufgaben. Deren Ziele werden im Einzelfall von Verantwortungsträgern formuliert, die Methoden sind zumeist erst zu entwickeln oder zu beschaffen.

Ein anderes, in der Literatur weitverbreitetes, Konzept ist die Einteilung von Prozessmodellen ist nach ihrer Ausrichtung auf

Aktivitäten,

Produkte,

Entscheidungen oder

Zusammenhänge.

Ein Modell nimmt allerdings eine Sonderstellung ein, begründet durch seine internationale Verbreitung und seine normative Bedeutung: Das Prozessmodell der ISO 9001:2008

[[Bild:Prozessmodell_ISO.JPG]]

Abb.2 Prozessmodell ISO 9001:2000

[[Bild:Shewhart-Zyklus.JPG]]

Abb. 3 Shewhart-Zyklus

Dieses Modell, das den Shewhart - Zyklus (P-D-C-A) der stetigen (und ständigen) Verbesserung aller Aktivitäten beinhaltet, verpflichtet alle Unternehmen und Organisationen, die nach (ggf. zertifizierter) Erfüllung der Norm-Forderungen streben, die dargestellten Unterprozesse zu dokumentieren, durchzuführen und laufend zu optimieren, und alle Prozesse zu betreiben, die dafür erforderlich scheinen.

'''Geschäftsprozessoptimierung''' (Business Process Reengineering)

''Konzepte''

''Kontinuierliche Verbesserung'' (Continual improvement, Kaizen)

Die Methode der häufigen KLEINEN Verbesserungen, vorgeschlagen und durchgeführt von beliebigen Mitarbeitern des Unternehmens.

''Prozesserneuerung (-umbau, -renovierung)'' (Business Process Reengineering)

Vollständige Neugestaltung einzelner Geschäftsprozesse oder ganzer Prozessketten mit dem Ziel erhöhter Effizienz und Zuverlässigkeit, häufig im Zusammenhang mit einem Paradigmenwechsel.
Prozessglättung (lean business processes)

Standardisieren und harmonisieren der Abläufe, erreicht '''durch''':

Räumliche Nähe

Optimierte Durchlaufzeiten

Beseitigung von Puffern und Lagern zwischen den einzelnen Prozessschritten

Optimierte (und reduzierte) Schnittstellen in den Abläufen.

''Vorgehensweise''

Typisch ist ein systematischer Ablauf in 4 Phasen:

Erfassung der Prozessstruktur -> Analyse der Ist-Struktur -> Festlegung der Optimierungspotenziale und Zielgrößen -> Durchführung bzw. Umsetzung der Maßnahmen.

'''Prozesskostenrechnung'''

''Grundsatz''

Die Prozesskostenrechnung ist ein Bestandteil der Kostenrechnung eines Unternehmens mit dem Ziel der verursachungsgerechten Aufschlüsselung und Zuordnung der Kosten der indirekten Leistungsbereiche (z. B. Beschaffung, Marketing, Vertrieb und Logistik). Sie ergänzt die traditionellen Kostenrechnungssysteme durch verbesserte Gemeinkostenverteilung. Es werden sowohl variable als auch fixe Kosten auf die Kostenträger verrechnet, der Verteilungsschlüssel basiert aber ausschließlich auf den variablen, prozessabhängigen, Kosten.

Dafür bedarf es

entweder eines Vergleichs der eigenen Prozesse mit anderen Prozessen (z. B. Benchmarking)

oder eines Instruments der Leistungsbeurteilung mittels Kennzahlen für Kosten und Leistung des Prozesses (z. B. Balanced Scorecard)

''Bestimmung der Prozesse und deren Kosten''

Die Kernprozesse (z. B. Beschaffung, Auftragsabwicklung, Qualitätssicherung) des Unternehmens werden identifiziert und von anderen Prozessen abgegrenzt. Dazu ist zumeist eine tief gehende Strukturierung in Teilprozesse erforderlich. Deren Einzelkosten summieren sich zum Kostensatz (die Kosten für einmaligen Durchlauf des Kernprozesses).

Damit wird für einen erheblichen Teil der Gemeinkosten eine verursachungsgerechte Zuordnung erreicht, welche die bisherige (z. B. prozentuale) Zuordnungen an Kostenträger ersetzt.

'''Kundenbeziehungen''' (Customer relationship management CRM)

Management von Kundenbeziehungen (Kundenpflege) ist ein Kernprozess jedes Unternehmens und beinhaltet Dokumentation und Verwaltung von Kundenbeziehungen, aber auch Gestaltungsoptionen und Verbesserungspotenziale. Diese Beziehungen sind im Allgemeinen langfristig ausgerichtet und erfordern daher erheblichen und kontinuierlichen Aufwand.

Hintergrund ist die Erfahrung, dass der Aufwand für den Erwerb eines Neukunden ein Vielfaches größer ist als der Aufwand, einen Bestandskunden zu erhalten. CRM unterstützt beide Aspekte mit umfangreichen Datensätzen über jeden Aspekt der Beziehung, sollte jedoch insbesondere die Risiken und negativen Aspekte gründlich analysieren und derartige Probleme gegebenenfalls lösen: Unzufriedenheit des Kunden, Beschwerden und Reklamationen, bessere Angebote von Wettbewerbern, abnehmende Umsätze, etc. Dies zeigt deutlich, dass Marketing, Verkauf und Service eng zusammenarbeiten müssen, um eine zuverlässige und ausbaufähige Kundenbasis zu erreichen und zu erhalten.

'''Lieferkettenmanagement''' (Supply Chain Management SCM)

Lieferkettenmanagement bezeichnet die Planung und das Management aller Aufgaben, die dazu dienen das richtige Produkt zur rechten Zeit am rechten Ort zu haben und den dafür erforderlichen Aufwand zu minimieren. SCM zielt auf Verbesserung von Effektivität und Effizienz wirtschaftlicher Wertschöpfungsketten ab und macht deutlich, dass Erfolg im Markt wesentlich von diesen abhängt. Eine solche Lieferkette beginnt spätestens beim Werkstor des Lieferanten und endet frühestens bei der Warenannahme des Kunden. Erfolgreiche Lieferketten sind zum Teil erheblich länger und beziehen die Domäne des Lieferanten und die Domäne des Kunden in eine partnerschaftliche Erfolgsstrategie mit ein.
Kritisch für den Erfolg einer Lieferkette ist in den meisten Fällen die Logistik, also die Frage, wie das richtige Produkt zur rechten Zeit an den rechten Ort gelangt und sich der Aufwand in erträglichen Grenzen hält.

'''Wertschöpfungskette''' (value chain management)

Das Konzept der Wertschöpfungskette ist das umfangreichste Konzept im Prozessmanagement und beinhaltet alle bisher diskutierten Konzepte.

Auf der Basis der Definition ALLER Aktivitäten im Unternehmen als entweder

Direkte Aktivitäten (diese sind unmittelbar an der Schaffung für den Kunden relevanter Werte beteiligt,

z. B. Konstruktion/Design, Montage/Produktion, Außendienst/Verkauf/Service, Werbung)

oder Indirekte Aktivitäten (diese ermöglichen die zuverlässige Ausführung von direkten Aktivitäten,

z. B. Instandhaltung, Produktionsplanung, Beschaffung)

oder Qualitätssicherung (diese stellt die Eignung und korrekte Ausführung der direkten und indirekten Aktivitäten sicher, z. B. Prozesssteuerung, Güteprüfung, Tests).

ergeben sich Hinweise auf Wettbewerbsvorteile bzw. Verbesserungspotenziale.

Indirekte und QS-Aktivitäten nicht – wie zumeist üblich – als Gemeinkosten zusammenzufassen, kann das üblicherweise überproportionale Wachstum dieses Kostenfaktors begrenzen und erlaubt zudem eine Optimierung dieser Tätigkeiten aus der Sicht der direkten Aktivitäten. Dies wird von Kunden als Mehrwert (value added) üblicherweise positiv bewertet.

== Autor ==

ICV Facharbeitskreis "Qualität und Controlling"

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2009-06-15T22:42:06Z

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2009-06-15T22:40:39Z

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Datei:Shewhart-Zyklus.JPG

2009-06-15T22:35:48Z

Jobermoeller:

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Jobermoeller:

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Jobermoeller:

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Jobermoeller:

Prozess

2009-06-15T22:17:04Z

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== Prozess – Begriff und Definition ==

Der Begriff „Prozess“ (''lat. Vorgang, Verlauf'') wird hier im betriebswirtschaftlichen Sinne definiert. Damit werden die Begriffe Prozess und Geschäftsprozess synonym verwendet.

Allgemein wird unter einem Prozess eine definierte Kette von Aktivitäten verstanden, die zu einem gewünschten Ergebnis führt bzw. führen soll. Anders herum sind improvisierte Aktivitäten, die ad hoc, einmalig und ohne festgelegte Verantwortlichkeiten ablaufen, nur in einem sehr weiten Verständnis als Prozess zu sehen und keine Prozesse im Sinne dieser Definition. Ein Prozess ist Gegenstand des ''Prozessmanagement'' und erfordert damit ein ''Prozesscontrolling''. Prozesse können mit ''Prozesskennzahlen'' gemessen werden. Diese sind Kern der ''Prozessplanung'', der ''Prozesskostenrechnung'' und des ''Prozessreporting''. Die ''Prozessoptimierung'' ist ein Set von Maßnahmen zur zielorientierten Gestaltung von Prozessen.

== Inhalt ==

'''Abgrenzung'''

'''Bestandteile eines Prozesses'''

'''Prozessebenen'''

'''Prozessmodell'''

'''Prozesse als Steuerungsobjekt'''

== Abgrenzung ==

Technische Prozesse werden verstanden als Umsetzung eines definierten Inputs in einen definierten Output. Dies lässt sich grundsätzlich auch auf die betriebswirtschaftlichen Prozesse übertragen. In der technischen Definition ist der Weg vom Input zum Output definitionsgemäß eine „black box“, d.h., dass die genaue Vorgehensweise der Umsetzung nicht beschrieben sein muss. Sicherlich muss dies in der Praxis in den meisten Fällen gegeben sein, da sonst der definierte Output nicht erreicht werden könnte. In der betriebswirtschaftlichen Prozessdefinition liegt der Schwerpunkt auf dem Vorgehen des Erreichens des Outputs. Die Festlegung der einzelnen Prozessschritte mit klaren Verantwortlichkeiten ist zwingender Bestandteil des Geschäftsprozesses.

== Bestandteile eines Prozesses ==

Ein betrieblicher Prozess erhält seine Existenzberechtigung dadurch, dass es einen (internen oder externen) Kunden gibt, der das Prozessergebnis, den Output, abnimmt und dafür bereits ist, Geld zu bezahlen. Dieser Kunde definiert damit die Anforderungen an den Output (Kundenanforderungen). Die diesen Output erzeugenden Vorgänge/Arbeitsschritte sind in der betriebswirtschaftlichen Definition der Prozess. Der Beginn des Prozesses ist ein klar definierter Auslöser (englisch Trigger); jedes Mal, wenn dieses Ereignis eintritt, startet der Prozess. Bestandteile des Prozesses sind daher:

- Auslöser / Trigger,

- Input (ggf. auch als Output eines Vorgängerprozesses)

- Leistung (die eigentlichen Prozessschritte) und

- Output.

Der Output in der definierten/geforderten Qualität stellt das Prozessziel dar, welches durch jeden Durchlauf erreicht werden soll. Die Erreichung dieses Prozesszieles wird durch klare Kenngrößen gemessen. Die Information über die Zielerreichung zeigt evtl. Handlungsbedarf zur Veränderung des Prozesses an.

Die beschriebenen Elemente des Prozesses lassen sich auf verschiedenen Ebenen darstellen:

- Kundenebene

- Inhalts- oder Leistungsebene und

- Managementebene.

[[Bild:ILO.JPG]]

== Prozessebenen ==

Ein Prozess lässt sich in verschiedenen Detaillierungsebenen betrachten. Die detaillierteste Ebene ist Prozessschritt bzw. eine konkrete Aktivität. Diese Prozessschritte lassen sich zusammenfassen zu Teilprozessen oder Subprozessen in mehreren Aggregationsebenen, je nach Bedarf des Unternehmens. Eine Zusammenfassung erfolgt zum Prozess und zum Hauptprozess (Ebene des Prozessmodells). Letztlich ist das gesamte Prozessmodell des Unternehmens in eine Wertschöpfungskette eingebunden und zeigt damit vor- und nachgelagerte Prozessmodelle anderer Unternehmen an.

[[Bild:Prozessebenen.JPG]]

== Prozessmodell ==

Ein (betrieblicher) Prozess ist Teil eines Prozessmodells. Das Prozessmodell beschreibt vollständig und redundanzfrei alle im Unternehmen definierten Prozesse. Dabei werden die Prozesse in Prozesstypen unterteilt und gruppiert. In der häufigsten Gruppierung werden unterschieden

''- Managementprozesse''

Steuern das Gesamtunternehmen

Legen generelle Richtlinien fest

Koordinieren zwischen den Hauptprozessen

''- Kern- oder Leistungsprozesse''

Erbringen externe Kunden-/Marktleistungen

Operativ (i.W. Auftragsabwicklung)

Strategisch (i.W. Produktentwicklung)

Erzielen damit (direkt oder indirekt) Umsatz

und Liquidität

''- Unterstützungsprozesse''

Schaffen erforderliche Rahmenbedingungen

(IT, Personal, ...)

Erfüllen gesetzlicher Auflagen (Rechnungswesen, ...)

[[Bild:Managementprozesse.JPG]]

Die konkrete Prozessgliederung muss unternehmensspezifisch festgelegt werden; eine allgemeingültige Prozessstruktur kann es nicht geben.

== Prozesse als Steuerungsobjekte ==

Prozesse sind die Werte schaffenden Objekte in Unternehmen. Die heute vorherrschenden Managementobjekte sind Organisationseinheiten, also Elemente der Aufbauorganisation. Dem entsprechend gibt es Abteilungsleiter, Bereichsleiter, etc. Diese Struktureinheiten wiederum schaffen selbst keinerlei Werte, sondern helfen bei der Beherrschung der organisatorischen Komplexität. Wenn Prozesse die Leistungen erbringen und Werte schaffen, müssen diese durch Manager gesteuert werden. Dies geschieht heute implizit durch die Bereichsmanager. Zunehmend erhalten die Prozesse in Unternehmen eine dominierende Bedeutung und entwickeln sich zu den primären Managementobjekten. Dies erfordert dann auch ein prozessorientiertes Controlling mit den wesentlichen Instrumenten

- Prozesskennzahlen

- Prozessplanung

- Prozesskostenrechnung

- Prozessreporting

- Prozessverbesserung/-optimierung

== Literatur ==

Gaitanidis, M., Prozeßmanagement, München; 1994

Gaddatsch, A., Grundkurs Geschäftsprozess-Management, 2005

Knuppertz, T. Prozessmanagement für Dummies, 2009

Nordsieck, F., Die schaubildliche Erfassung und Untersuchung der Betriebsorganisation, 1932

Schmelzer H.-J./Sesselmann, W., Geschäftsprozessmanagement in der Praxis, 6. Aufl., 2007

== Autor ==

ICV Facharbeitskreis "Qualität und Controlling"

Datei:Prozessebenen.JPG

2009-06-15T22:12:50Z

Jobermoeller:

Datei:Managementprozesse.JPG

2009-06-15T22:12:39Z

Jobermoeller:

Datei:ILO.JPG

2009-06-15T22:12:22Z

Jobermoeller:

Innovationsaudit

2009-05-09T14:44:01Z

Jobermoeller:

== Zusammenfassung ==

Als Instrument des Innovationscontrollings dient das Innovationsaudit der systematischen Beurteilung des Innovationssystems eines Unternehmens. Es umfasst eine Ist-Aufnahme des Innovationssystems und Innovationsmanagements sowie deren Gegenüberstellung mit Soll-Werten. Darauf aufbauend sollen Maßnahmen festgelegt und durchgeführt werden, um die identifizierten Lücken und Verbesserungspotenziale umsetzen zu können.

== Das Innovationsaudit ==

Das Innovationssystem eines Unternehmens umfasst die Innovationsprozesse sowie das System, innerhalb dessen sich die Prozesse vollziehen. Innovationsmanagement kann als die bewusste Gestaltung des Innovationssystems verstanden werden. Das Innovationsaudit − teilweise auch Innovation Assessment genannt − ist ein Instrument des Innovationscontrollings, welches sich mit der Analyse und Bewertung des Innovationssystems und des Innovationsmanagements eines Unternehmens beschäftigt.

Ziel eines Innovationsaudits ist es, eine Beurteilung der Innovationsfähigkeit und -tätigkeit eines Unternehmens durchzuführen, um darauf aufbauend Verbesserungen vornehmen zu können. Um dies zu ermöglichen, gilt es das Innovationssystem und das Innovationsmanagement vor dem Hintergrund des internen und externen Unternehmenskontextes zu analysieren und zu bewerten. Durch die Gegenüberstellung des Ist-Zustandes mit Soll-Werten sowie Best-Practices können Schwächen und Risiken abgeleitet werden. Darauf aufbauend ist zu überlegen, inwieweit welche der identifizierten Defizite oder Lücken behoben werden sollen. Es sind Prioritäten zu setzen und entsprechende Maßnahmen zur Verbesserung einzuleiten. Neben der angeführten Fokussierung auf Schwächen darf jedoch nicht vergessen werden, dass ein Innovationsaudit auch Stärken und Chancen aufzeigt. Auch diese müssen betrachtet und ggf. weiter verstärkt werden.

Da Innovationsaudits bei richtiger Ausführung einen wesentlichen Einfluss auf die (zukünftige) Innovationsleistung eines Unternehmens haben können, ist es wichtig, dass ihr Aufbau und ihre Umsetzung bestimmte Anforderungen erfüllen. In der Literatur sind sechs Anforderungsbereiche zu finden, die unternehmensindividuell angepasst werden sollten:

• Anwendbarkeit und Praktikabilität,

• Nachvollziehbarkeit,

• Anpassungsfähigkeit, also Modularisierung, Modifizierbarkeit und Erweiterbarkeit,

• Vergleichbarkeit der Ergebnisse,

• wissenschaftliche Fundierung sowie

• hohe Ergebnisqualität.

== Die Phasen des Innovationsaudits ==

Um eine umfassende Analyse der Innovationstätigkeiten und -fähigkeiten eines Unternehmens zu erhalten, ist eine strukturierte Durchführung eines Innovationsaudits sinnvoll. Dabei ist eine Aufteilung in drei Phasen (Bewertung, Priorisierung, Umsetzung) sinnvoll, wie in Abbildung 1 dargestellt.

[[Bild:Phasen_des_Innovationsaudits.JPG]]

Abbildung 1: Phasen des Innovationsaudits

Aufbauend auf den Vorbereitungen für das Innovationsaudit erfolgt in '''Phase 1''' die Bewertung des Status Quo eines Unternehmens. Dabei wird eine systematische Analyse anhand bestimmter Dimensionen durchzuführen. Jede Dimension besteht aus bestimmten Merkmalen; diese wiederum sind durch Indikatoren näher spezifiziert. Idealerweise werden alle Indikatoren mit spezifischen qualitativen und quantitativen Messgrößen versehen, die bei der Ist-Analyse gemessen und anschließend den Soll-Werten oder Best-Practices gegenübergestellt werden.

Aus Abbildung 2 ist ersichtlich, dass die Dimensionen unterschiedliche Bereiche wie Innovationsprozesse, Innovationsprojekte und Innovationskultur umfassen.

[[Bild:Analysebereiche_eines_Innovationsaudits.JPG]]

Abbildung 2: Analysebereiche eines Innovationsaudits

Die Datenerhebung kann mit verschiedenen Methoden erfolgen. Das Spektrum reicht von (teil-)standardisierten Fragebögen über Interviews, Dokumentenanalyse und Beobachtung bis hin zu Unternehmensbegehungen. Im Idealfall soll eine Kombination aus diesen Methoden durchgeführt werden, um ein abgerundetes Bild zu erhalten. Wichtig ist, dass die Beurteilung des Ist-Zustandes durch möglichst neutrale Personen, seien sie nun unternehmensinterne oder externe Auditoren oder Berater, erfolgt.

Die erhobenen Ist-Daten können drei Vergleichswerten gegenübergestellt werden:

• Vergleich mit festgelegten Soll-Werten,

• Vergleich mit Benchmarking-Werten oder Best-Practices oder

• Zeitvergleich.

Dies ist Grundlage für die Implementierung der Verbesserungsmaßnahmen in den folgenden Phasen.

Da Unternehmen in der Regel nicht die Ressourcen aufweisen, alle identifizierten Problemfelder (gleichzeitig) zu bearbeiten, sind in '''Phase 2''' auf Basis der Ergebnisse die Problemfelder zu priorisieren und Verbesserungsmaßnahmen zu planen. Wichtig ist, dass die Unternehmen darauf achten, die Maßnahmen an ihre situativen Bedürfnisse anzupassen sowie kulturelle Aspekte und vorhandene Ressourcen zu berücksichtigen.

In '''Phase 3''' werden die definierten Maßnahmen implementiert und im Rahmen eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses weiter verfeinert. Anschließend können in bestimmten Zeitabständen erneut Audits durchgeführt werden, um weitere Lücken und Verbesserungspotenziale aufzuzeigen.

== Nutzen und Grenzen des Innovationsaudits ==

Wie bereits erwähnt, kann ein Innovationsaudit einem Unternehmen zahlreiche Vorteile ermöglichen:

• Es ist Ausgangspunkt zur Erschließung von Verbesserungspotenzialen, indem die Innovationfähigkeiten und -tätigkeiten beurteilt werden.

• Die Mitarbeiter werden für Innovationsthemen sensibilisiert. Damit kann ein Innovationsaudit einen kulturellen Wandel im Unternehmen anstoßen.

• Es kann als Kommunikationsinstrument gegenüber unterschiedlichen Stakeholdern dienen. Bei Verhandlungen mit Lieferanten oder Kunden kann der Nachweis der Innovationsfähigkeit ein wichtiges Signal darstellen, welches Vertrauen in die aktuelle und zukünftige Leistungsfähigkeit signalisiert. Dies kann noch verstärkt werden, wenn das Audit mit einer Zertifzierung verbunden ist.

Trotz der Vorteile hat ein Innovationsaudit auch Schwächen:

• So ist auf den erheblichen Aufwand hinzuweisen, der mit der Durchführung eines Innovationsaudits einhergeht. Im Internet teilweise angebotete Schnellaudits auf Basis der Beantwortung einiger Fragen können eine fundierte Analyse eines Unternehmens nicht ersetzen.

• Um den entsprechenden Nutzen zu generieren, ist die Unterstützung des Top-Managements bei der Priorsierung und Umsetzung der Maßnahmen unabdingbar. Andernfalls wird die Implementierung der Verbesserungsmaßnahmen nicht ausreichend forciert.

== Literaturtips ==

• Janssen, S.: Innovationsaudit, Controlling-Lexikon, in: Controlling, Jg. 21, Heft 2 2009.

• Gerybadze, A.: Technologie- und Innovationsmanagement: Strategie, Organisation und Implementierung, München 2004.

• Herstatt, G.; Buse, S.; Trapp, S.; Stockstrom, C.: Leistungsmerkmale eines KMU-gerechten Innovationsaudits: Beitrag zur Erarbeitung eines Hamburger Innovationsaudits, Technische Universität Hamburg-Harburg 2007.

• Wagner, K.; Rogowski, T.; Bannert, M.: Die Innovationstätigkeit des Unternehmens steigern: Analyse und Steuerung der innovationsrelevanten Einflussgrößen, Industrie Management, Jg. 21, Heft 3, 2005.

== Autoren ==

[[Dr. Peter Schentler]]

[[Julia Kornacker]], M.Sc.

Datei:Phasen des Innovationsaudits.JPG

2009-05-09T14:42:58Z

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Datei:Analysebereiche eines Innovationsaudits.JPG

2009-05-09T14:42:28Z

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SWOT-Analyse

2009-05-09T14:25:33Z

Jobermoeller: Die Seite wurde neu angelegt: == Zusammenfassung == Die SWOT-Analyse ist ein Instrument im Rahmen des strategischen Managements. Mit ihr kann man ein Unternehmen relativ übersichtlich im Rahmen de...

== Zusammenfassung ==

Die SWOT-Analyse ist ein Instrument im Rahmen des strategischen Managements. Mit ihr kann man ein Unternehmen relativ übersichtlich im Rahmen der strategischen Planung charakterisieren. Die Gegenüberstellung von unternehmensinternen Stärken und Schwächen sowie unternehmensexternen Chancen und Risiken ermöglicht, die strategische Position transparent zu machen, strategische Optionen abzuleiten und mögliche Strategien zu formulieren.

== SWOT-Analyse als Instrument der strategischen Planung ==

Die SWOT-Analyse stellt ein häufig verwendetes Instrument bei der Entwicklung von Unternehmensstrategien dar. Ihr Ursprung liegt in der strategischen Designschule der 1980er Jahre, eine der einflussreichsten Denkschulen auf dem Gebiet der Strategieentwicklung. Die Designschule sieht ein Modell der Strategieentwicklung vor, bei dem eine Anpassung der internen Fähigkeiten an die externen Möglichkeiten bzw. eine Harmonisierung zwischen beiden angestrebt wird. Dazu wird mit der SWOT-Analyse eine zusammenfassende Bewertung der Stärken und Schwächen (Strengths & Weaknesses) sowie der Chancen und Risiken (Opportunities & Threats) eines Unternehmens durchgeführt. Durch die Identifikation der internen Unternehmenssituation, d.h. der Stärken und Schwächen, sowie der Wettbewerbssituation am Markt, d.h. der Chancen und Risiken, sollen

• etwaiger interner Handlungsbedarf (Stabilisierung bzw. Verstärkung der Stärken, Abbau der Schwächen) sowie

• mögliche Quellen für Wettbewerbsvorteile (Nutzung von Potenzialen, Abwehr der Risiken) erkannt werden, die im Weiteren einen wichtigen Input für die Wahl der Unternehmensstrategie darstellen.

Oftmals finden sich für die SWOT-Analyse auch Bezeichnungen wie SOFT- (Strengths bzw. Satisfaction/Opportunities/Faults/Threats) oder aber TOWS-Analyse. Die am weitesten verbreitete Bezeichnung sowohl in der Unternehmenspraxis als auch in der Literatur ist jedoch SWOT.

== Unternehmens- und Umweltanalyse ==

Die SWOT-Analyse wird im Rahmen der strategischen Planungsphase auch als Situationsanalyse bezeichnet. Sie besteht aus einer Unternehmensanalyse zur Bestimmung der eigenen Stärken bzw. Schwächen und einer Umweltanalyse zur Bestimmung der Chancen und Risiken relevanter Entwicklungen. Auf der Grundlage der Gegenüberstellung dieser Analysen werden strategische Schlüsselfaktoren ermittelt, die sowohl strategische Chancen als auch strategische Problemfelder kennzeichnen. Man bedient sich in der Situationsanalyse verschiedener Instrumente wie

• Portfolio-Analyse,

• Erfahrungskurvenkonzept,

• Gap-Analyse,

• PIMS-Programm oder etwa auch

• Produkt-Markt-Matrix.

Sinn und Zweck ist es, Grundlagen für zukünftige Strategien zu finden und mögliche negative Konsequenzen präventiv zu identifizieren, um sie bereits im Vorfeld zu vermeiden.

Die Unternehmensanalyse versteht man als analytisches Hilfsmittel der strategischen Planung zur Bestimmung der Stärken und Schwächen eines Unternehmens oder der strategischen Geschäftseinheit in Bezug auf Konkurrenten. Die Umweltanalyse hingegen versucht Chancen und Risiken sowie die Marktattraktivität zu erkennen. Man kann hierbei zwischen aufgabenferner und aufgabennaher Umwelt unterscheiden. Ersteres setzt sich aus Komponenten wie Natur, Sozioökonomie, Technologie oder Politik zusammen, wohingegen Letzteres die Branchenstruktur, relevante Märkte oder Konkurrenten als wichtige Einflussfaktoren definiert.

Die Stärken-Schwächen-Analyse bezieht sich dabei auf das Unternehmen selbst (intern), während die Chancen-Risiko-Analyse nach den externen - mittel- und unmittelbaren - Einflussfaktoren auf das Unternehmen fragt. Die Stärken und Schwächen sind dabei eine relative Größe und bekommen erst im Vergleich mit den Mitkonkurrenten Aussagekraft. Aus diesen internen und externen Quellen wird systematisch versucht, Wissen zu generieren, das aber dennoch lückenhaft bleibt.

== Strategische Entscheidungen unter Unsicherheit ==

Prinzipiell werden strategische Entscheidungen unter Unsicherheit getroffen. Durch den Einsatz verschiedener Analyseverfahren kann es jedoch gelingen, das Entscheidungsrisiko zu minimieren. Im Grunde geht es darum, präziser zu planen und Ziele besser festschreiben zu können.

Die Unternehmensplanung stellt sich als Prozess dar, der sich in die Phasen Zielbildung, Problemfeststellung und -analyse, Alternativensuche, Prognose, Bewertung, Entscheidung, Durchsetzung, Kontrolle und Abweichungsanalyse unterteilt.

Die SWOT-Analyse wird dabei zur Datengewinnung eingesetzt. Die Umwelt- und Unternehmensanalyse ist aber als mehr als eine bloße Datenermittlung anzusehen. Sie trägt wesentlich zur Strukturierung des strategischen Planungsproblems bei. Diesem Nutzen wird in Theorie und Praxis immer größere Aufmerksamkeit zuteil, wobei vor allem die Fallmethodik als Einführung in den Themenbereich des strategischen Managements benützt wird.

== Analyse der Leistungsfähigkeit des Unternehmens (Stärken und Schwächen) ==

Die interne Analyse soll dazu beitragen, die eigenen Stärken und Schwächen zu erkennen, welche aus den Fähigkeiten und Ressourcen resultieren, über die das Unternehmen verfügt oder welche sie unter Kontrolle hat. Stärken und Schwächen können typischerweise in Bereichen wie Fähigkeiten und Ressourcen in Forschung und Entwicklung, Produktion, Marketing, Management, Finanzen, Humanressourcen etc. liegen.
Diese Stärken und Schwächen können natürlich nicht absolut gemessen, sondern nur relativ durch ein Benchmarking mit Industriestandards oder Konkurrenten ermittelt werden. Die Analyse selbst kann auf verschiedene Weise strukturiert werden nach Geschäftseinheiten, Produktgruppen, anderen funktionalen Gesichtspunkten etc. Bei der Analyse empfiehlt sich eine dreistufige Vorgehensweise:

1. Aufstellung eines Ressourcenprofils: In diesem werden die finanziellen, physischen, technologischen und organisatorischen Ressourcen des Unternehmens erfasst und bewertet.

2. Ermittlung der Stärken und Schwächen: Das Ressourcenprofil wird den entscheidenden Erfolgsfaktoren (critical/key success factors) des Wettbewerbs gegenübergestellt. Dadurch sollen die Hauptstärken und Synergien identifiziert werden, auf denen eine erfolgreiche Strategie aufgebaut werden kann. Andererseits werden auch die Hauptschwächen identifiziert, die gezielt zu beseitigen sind.

3. Identifikation spezifischer Kompetenzen: Gegenüberstellung (Benchmarking) der ermittelten Stärken und Schwächen mit denen der wichtigsten Konkurrenten. Dadurch können jene Bereiche identifiziert werden, in denen das Unternehmen spezifische und wahrnehmbare Wettbewerbsvorteile (USP - Unique Selling Proposition) besitzt. In Abb. 1 ist eine derartige Gegenüberstellung anhand eines konkreten Beispiels aufgeführt. Eine andere Möglichkeit zur internen Analyse stellt die Wertekette (Value Chain) bzw. Wertschöpfungskette von Porter dar, welche sich als Instrument der strategischen Analyse ebenfalls dazu eignet, potenzielle Wettbewerbsvorteile im Bereich der Kosten oder der Differenzierung der Leistung zu ermitteln.

[[Bild:Gegenüberstellung_von Stärken_und_Schwächen_gegenüber_Wettbewerbern.JPG]]

Abb. 1: Gegenüberstellung von Stärken und Schwächen gegenüber Wettbewerbern

Aus Abb. 1 wird ersichtlich, dass das analysierte Unternehmen deutliche Defizite im Bereich Qualität und Service im Vergleich zu den Wettbewerbern aufweist, wogegen die Stärken ganz klar bei den Merkmalen Flexibilität, Termintreue und Pricing ausgeprägt sind.

== Analyse der unternehmensexternen Umwelteinflüsse (Chancen und Risiken) ==

Der externe Teil der SWOT-Analyse identifiziert die Chancen und Risiken, die sich aus Veränderungen der Unternehmensumwelt ergeben und auf die das Unternehmen selbst keinen direkten Einfluss besitzt. Zentrale Aufgabe der externen Analyse ist dabei die Erkennung strategischer Diskontinuitäten. Darunter versteht man schwer vorhersehbare, umweltinduzierte Ereignisse, deren Eintritt das Unternehmen oder sogar die ganze Branche existenziell bedroht, wenn keine Gegenmaßnahmen getroffen werden. Strategische Diskontinuitäten können sich aber auch als Chancen erweisen, deren Ausnutzung rasches Handeln erforderlich macht. In Zeiten dynamischer Umweltentwicklung sind im Rahmen der externen strategischen Analyse die Hauptbedrohungen und -chancen von Unternehmung und strategischen Geschäftseinheiten regelmäßig zu überprüfen. Zu den zu überprüfenden Umweltvariablen zählen dabei im Wesentlichen:

• wirtschaftliche, politische und gesellschaftliche Veränderungen,

• Veränderungen in Bezug auf den Wettbewerb,

• Veränderungen des Marktes,

• Veränderungen bei den Lieferanten.

Die externe Analyse kann über verschiedene Vorgehensweisen durchgeführt werden. So ist es möglich, eine Klassifizierung der Chancen bezüglich ihrer Attraktivität und der Erfolgswahrscheinlichkeit für das Unternehmen sowie die Klassifizierung der Umweltgefahren nach ihrem Gefährdungspotenzial und dem Wahrscheinlichkeitsgrad ihres Eintretens vorzunehmen. Diese Analyse wird für die strategischen Geschäftsfelder des Unternehmens durchgeführt. Die Darstellung erfolgt für jedes Geschäftsfeld in Chancen-Risiken-Matrizen, aus deren Gesamtbild sich die Attraktivität des jeweiligen strategischen Geschäftsfeldes ergibt. Die Attraktivität kann ideal (bei vielen Chancen, aber wenigen Gefahren), spekulativ (vielen Chancen steht eine Reihe ernster Gefahren gegenüber), ausgereift (weder Chancen noch ernste Gefahren) sowie problembehaftet (wenig Chancen, viele Gefahren) sein.

Aus der Verknüpfung der internen und externen Analyse ergibt sich schließlich die komplette SWOT-Analyse. In Abb. 2 ist eine solche SWOT-Analyse beispielhaft für ein mittelständisches Unternehmen der Automobilzulieferindustrie aufgezeigt.

[[Bild:Beispiel_einer_SWOT-Analyse.JPG]]

Abb. 2: Beispiel einer SWOT-Analyse

Durch die SWOT-Analyse kann bei der strategischen Planung die Stoßrichtung eingegrenzt werden, indem z.B. transparent wird, welche Chancen der Umwelt nicht genutzt werden sollten, da sie mit dem spezifischen Ressourcenprofil des Unternehmens bzw. der strategischen Geschäftseinheit nicht vereinbar sind. Andererseits wird auf jene meist begrenzten Zeiträume (sog. "strategische Fenster") hingewiesen, in denen die spezifischen Kompetenzen des Unternehmens genau die Entwicklung des Marktes treffen und die es unter Fokussierung der Kräfte zu nutzen gilt.

Besonders interessant und nutzbringend ist die Ableitung von verschiedenen strategischen Optionen aus der SWOT-Analyse. Aus Abb. 3 wird ersichtlich, dass man SO-, ST-, WO- und WT-Strategien ableiten kann, die sich aus der systematischen Verknüpfung der Stärken und Schwächen sowie der Chancen und Risiken ergeben. In Abb. 3 wird auf ein Beispiel aus der Nahrungsmittelindustrie zurückgegriffen, um exemplarisch zu zeigen, wie die allgemeinen Erkenntnisse über Stärken/Schwächen und Chancen/Risiken in spezifische strategische Maßnahmen überführt werden können.

[[Bild:Ableitung_von_strategischen_Handlungsoptionen_aus_der_SWOT-Analyse.JPG]]

Abb. 3: Ableitung von strategischen Handlungsoptionen aus der SWOT-Analyse

== Kritik an der SWOT-Analyse ==

Trotz ihres Verbreitungsgrades bietet die SWOT-Analyse einige kritische Ansatzpunkte. Einen wichtigen Kritikpunkt stellt die subjektive Auswahl der Kategorien sowie der Bewertungen und Gewichtungen dar. Es kann bei der SWOT-Analyse daher nicht zwingend von einem Instrument mit objektiven Gesichtspunkten gesprochen werden. In der internen Analyse können gewisse Stärken/Schwächen wie Know-how nur schwer eingebracht werden, da der Vergleich mit Konkurrenten hier teilweise schwer möglich ist. Dennoch kann man sich objektiver Analysen, wie beispielsweise neutralen Experteninterviews oder Research- und Marktstudien, bedienen, um die Aussagefähigkeit entsprechend zu erhöhen.

Trotz dieser kritischen Punkte ist die SWOT-Analyse ein bewährtes und verbreitetes Instrument im Rahmen des strategischen Planungsprozesses. Es handelt sich um ein qualitatives Verfahren, mit dem übersichtlich dargestellt werden kann, wie ein Unternehmen im Vergleich zu den Wettbewerbern und im Marktumfeld positioniert ist.

== Literaturtipps ==

• Bea, F. X.; Haas, J.: Strategisches Management, 4., neu bearbeitete Aufl., Stuttgart 2005.

• Welge, M. K.; Al-Laham, A.: Strategisches Management: Grundlagen - Prozess - Implementierung, 5. vollständig überarbeitete Aufl., Wiesbaden 2008.

== Autor/in ==

Dr. Andreas Raps

Risiko-Controlling

2009-05-09T14:19:27Z

Jobermoeller: Die Seite wurde neu angelegt: == Zusammenfassung == Unternehmerische Tätigkeit ist per se mit Risiken verbunden. Unsicherheit ist in der Regel das permanente Umfeld, mit dem Unternehmen konfront...

== Zusammenfassung ==

Unternehmerische Tätigkeit ist per se mit Risiken verbunden. Unsicherheit ist in der Regel das permanente Umfeld, mit dem Unternehmen konfrontiert sind. Populäre Unternehmenskrisen und Insolvenzen zeigen, dass das Management von Risiken eine sehr hoch zu priorisierende Aufgabe unternehmerischen Handelns ist. Risiko-Controlling ist ein Instrument, das innerhalb des Risikomanagements eine zentrale Rolle einnimmt und unterstützend dazu beiträgt, Risiken zu identifizieren, zu analysieren, zu bewerten und schließlich zu steuern. Diese verschiedenen Stufen werden oftmals als Risikomanagement-Prozess beschrieben.

== Risiko-Controlling als Bestandteil des Risikomanagement-Systems ==

Unter einem Risikomanagement-System versteht man organisatorische Regelungen und Maßnahmen zur Risikoerkennung und zum Umgang mit den Risiken unternehmerischer Betätigung. Die Aufgabe eines effizienten Risikomanagements besteht darin, bestehende und zukünftige potenzielle Risiken zu identifizieren, zu kontrollieren und entsprechend zu steuern. Dazu sind geeignete Maßnahmen abzuleiten, um bedrohlichen Entwicklungen rechtzeitig und wirksam entgegensteuern zu können. Ziel dabei ist es, das Erreichen der angestrebten Ziele zu ermöglichen sowie zugleich die optimalen Chancen des Unternehmens zu nutzen.

Im Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG)ist unter anderem in § 91 Abs. 2 AktG die Institutionalisierung eines Risikomanagement-Systems für Kapitalgesellschaften festlegt. Damit wird auf ein Überwachungssystem abgezielt, das dazu beitragen soll, frühzeitig Entwicklungen aufzudecken, die den Fortbestand des Unternehmens gefährden könnten.

== Was versteht man unter Risiko? ==

Der Risikobegriff wird in Literatur und Praxis sehr weit reichend definiert. Ganz allgemein lässt sich Risiko in ein reines und ein spekulatives Risiko unterscheiden. Das reine Risiko umfasst nur Schadengefahren, bei denen ein das Vermögen unmittelbar minderndes Ereignis eintritt (z. B. Feuer). Beim reinen Risiko wird davon ausgegangen, dass die Entwicklung eines Unternehmens nur von seltenen, unregelmäßigen Gefahren bedroht wird. Das spekulative Risiko hingegen beinhaltet diejenigen unsicheren Ereignisse, die sich durch das unternehmerische Handeln vermögensmindernd oder -mehrend auswirken. Diese Risikoart lässt sich weiter unterteilen in:

• Risiko im engeren Sinne (i. e. S.): Das Risiko i. e. S. umschreibt die vermögensmindernden unsicheren Ereignisse, die aus einer ungünstigeren Entwicklung als geplant resultieren (Verlust- bzw. Schadengefahr).

• Risiko im weiteren Sinne (i. w. S.): Durch das Risiko i. w. S. werden vermögensmehrende unsichere Ereignisse zum Ausdruck gebracht, die aus einer günstigeren Entwicklung als geplant resultieren (Chance).

Vor dem Hintergrund der Durchführung des Risiko-Controlling lassen sich folgende Risikodimensionen mit unterschiedlicher Bedeutung unterscheiden:

• Geschäftsrisiko: Verlustgefahr durch falsche strategische Ausrichtung oder durch Aktionen im Unternehmensumfeld (z. B. Markteintritt eines potenziellen Konkurrenten, Verpassen von technologischen Markttrends)

• Marktrisiko: Gefahr, dass sich im zukünftigen Aktionsradius das Marktumfeld negativ entwickelt (z. B. Verdrängungswettbewerb, Preisverfall)

• Prozessrisiko: Gefahr, dass menschliches Versagen oder inadäquate Systeme und Kontrollmechanismen zu prozessimmanenten Abweichungen vom Soll führen (z. B. Ausfall einer zentralen Produktionsanlage)

• Kreditrisiko: Gefahr, dass Geschäftspartner ihren finanziellen Verpflichtungen in Zukunft nicht nachkommen können oder dass Kreditgeber vereinbarte Kreditlinien nicht verlängern (z. B. Insolvenz eines A-Kunden)

• Rechts- und sonstiges Risiko: Gefahr der Änderung rechtlicher Rahmenbedingungen sowie Gefahr durch sonstige unternehmensexterne, nicht beeinflussbare Risiken (z. B. Gesetzesänderungen, Streiks, Schadenersatzklagen)

Während das Geschäftsrisiko vorwiegend strategischer Natur ist, haben die übrigen Risikodimensionen eher operativen Charakter. Hauptziel des Risiko-Controllings bei diesen Risiken ist die Schadenvermeidung bzw. -verringerung. Dagegen sind im Rahmen der strategischen Dimension des Geschäftsrisikos zudem entsprechende Chancenpotenziale aufzuzeigen und nutzbar zu machen.

Diese Risikodimensionen sind als konzeptioneller Rahmen für das Risiko-Controlling zu verstehen. Über diese Risiken hinweg ist der Prozess der Identifikation, Analyse, Bewertung und Steuerung durchzuführen.

== Identifikation von Risiken ==

Die Risikoidentifikation zielt darauf ab, unternehmensweit bestandsgefährdende Risiken grundsätzlich zu identifizieren. Die oben aufgeführten Risikodimensionen erleichtern dabei das strukturierte Vorgehen. Eine umfassende Risikoerfassung erfordert organisatorisch die Einbindung möglichst vieler Mitarbeiter in diesen Prozess, um so auch ein angemessenes Risikobewusstsein im Unternehmen zu schaffen.
Wichtig bei der Risikoidentifikation ist, dass einmal erkannte Risiken weder konstant bleiben, noch sich zwingend kontinuierlich entwickeln müssen. Aufgrund der sich ständig ändernden Unternehmenssituation und ihres Umfeldes ist die Risikoidentifikation zwangsläufig in die geschäftsüblichen Abläufe als Daueraufgabe zu integrieren.

Bei der Prüfung, welche Risiken für das Unternehmen existenzgefährdend werden können, ist zunächst eine Priorisierung vorzunehmen. Das bedeutet, dass unternehmensspezifisch zu bestimmen ist, welche Risiken im Rahmen der Geschäftstätigkeit zu einer möglichen Unternehmensgefährdung führen können. Hierzu bietet es sich an, in kleine, mittlere und große Risken zu differenzieren.

• Kleine Risiken bezeichnen dabei die geringste Dringlichkeitsstufe. Es werden Mittel und Wege geändert, ohne dass schwerwiegende Folgen für das Unternehmen zu verantworten sind.

• Ein mittleres Risiko deutet auf größere Probleme hin, weil Unternehmensziele und Erwartungen zwingend verändert werden müssen. Es ist somit zwingender Bestandteil des Risiko-Controllings.

• Das Großrisiko gehört zur höchsten Prioritätsklasse und kann die Existenz des Unternehmens gefährden. In der Unternehmenspraxis hat sich gezeigt, dass Risiken oft dann existenzgefährdend sind, wenn ihr Eintreten mindestens die Hälfte des vorhandenen Eigenkapitals beansprucht.

Je höher und wahrscheinlicher das Risiko ist, desto stärker muss die Unternehmensleitung alle Maßnahmen ausschöpfen, um das Risiko zu beeinflussen.

Ein unabdingbares Instrument, um zukünftige Entwicklungen und Ereignisse für das Unternehmen rechtzeitig zu erkennen, sind Frühwarnsysteme. Mit Frühwarnsystemen sollen Risiken rechtzeitig aufgedeckt werden, sodass das Unternehmen rechtzeitig Maßnahmen zur Abwehr der Risiken ergreifen kann. Die inhaltliche Ausgestaltung von Frühwarnsystemen umfasst quantitative und qualitative Indikatoren, mit deren Hilfe eine Beurteilung des unternehmerischen Chancen-Risiken-Profils ermöglicht werden soll.

== Risikoanalyse ==

Im Rahmen der Risikoanalyse wird eine Informationsbasis für die qualitative Beurteilung bzw. die quantitative Messung der identifizierten Risiken geschaffen, um das Risikoportfolio des Unternehmens zu erstellen. Dabei werden die Ursachen der identifizierten Risiken ermittelt. Somit ergibt sich ein erster Anhaltspunkt, welche Maßnahme der Risikosteuerung für einzelne Risiken relevant ist.

Die Risikoanalyse ist eine im Rahmen des Risiko-Controlling permanent durchzuführende Aufgabe. Die möglichen Risikofaktoren sind in ihrer Entwicklung laufend zu beobachten und jeweils neu zu untersuchen.

== Risikobewertung ==

Mit Hilfe der Risikobewertung wird das Ausmaß eines einzelnen Risikos ermittelt. Die quantitative Messung der Risiken ist deshalb erforderlich, weil das Risikomanagement nur bewertete Risiken steuern kann. Das Ausmaß eines Risikos (Risk Exposure) wird durch die Eintrittswahrscheinlichkeit und den damit zusammenhängenden Schaden bestimmt.

Durch die Bewertung sollen Risiken nach ihrer Bedeutung kategorisiert werden. Je nach Risikopotenzial sind entsprechende Steuerungsmaßnahmen abzuleiten. In Abb. 1 wird eine Matrix dargestellt, mit deren Hilfe verschiedene Risiken in A-, B- und C-Risiken klassifiziert werden.

[[Bild:Risikoklassifizierung.JPG]]

Abb. 1: A-, B- und C-Risikoklassifizierung

In Abb. 1 sind die Risiken entsprechend ihrer Eintrittswahrscheinlichkeit und der damit verbundenen Verlustgefahr in A-, B- und C-Risiken eingeteilt. Hervorzuheben ist die eingezeichnete "Watch Frontier", die den Grenzbereich umschreibt, ab dem Risiken genauer zu beobachten sind. Nehmen Eintrittswahrscheinlichkeit und Verlustgefahr eines Risikos zu, dann ist die "Risk Frontier" die Linie, ab der ein Risiko vom reinen Beobachtungsstatus zum konkreten Risiko übergeht.

Für A-, B- und C-Risiken jenseits der "Risk Frontier" sind in jedem Fall entsprechende Steuerungsmaßnahmen festzulegen. Indikatoren, die im Bereich zwischen der "Watch Frontier" und der "Risk Frontier" liegen, sind in das Frühwarnsystem aufzunehmen. Für Risiken unterhalb der "Watch Frontier" besteht zunächst kein Handlungsbedarf.

== Risikosteuerung ==

Die Risikosteuerung hat zur Aufgabe, die bei der Risikoidentifikation und -analyse ermittelten Risiken durch entsprechende Maßnahmen aktiv zu beeinflussen. Dabei geht es darum, die Eintrittswahrscheinlichkeit der Risiken zu verringern oder aber ihr Schadenpotenzial zu begrenzen.
In Abhängigkeit von der Risikoneigung eines Unternehmens sind steuerungsbedürftige Risiken, die anhand von vorgegebenen Grenzwerten gemessen werden, durch Risikobewältigungsmaßnahmen zu reduzieren, zu vermeiden, überzuwälzen oder selbst zu tragen. Solche Grenzwerte sind von der Unternehmensleitung vorzugeben und können bei Überschreitung ein Verlustpotenzial für das Unternehmen darstellen.

Die extremste Maßnahme der Risikosteuerung ist die totale Risikovermeidung. Darunter versteht man die vollkommene Beseitigung eines Risikos, wobei die Eintrittswahrscheinlichkeit oder das Schadenpotenzial des Risikos auf null gesetzt wird. Dies kann z. B. dadurch geschehen, dass eine kritische Produktionsanlage stillgelegt wird. Bei der Risikoüberwälzung werden Risiken auf Dritte übertragen, indem z. B. entsprechende Versicherungen zur Absicherung abgeschlossen werden.

== Literaturtipps ==

• Denk, R.; Exner-Merkelt, K. (Hrsg.): Corporate Risk Management. Unternehmensweites Risikomanagement als Führungsaufgabe, Wien 2005.

• Winter, P.: Risikocontrolling in Nicht-Finanzunternehmen, Bergisch Gladbach 2007.

• Götze, U.; Glaser, K.; Hinkel, D.: Risikocontrolling aus funktionaler Perspektive - Konzeptionsspezifische Darstellung des Aufgabenspektrums, in: Götze, U; Henselmann, K.; Mikus, B. (Hrsg.): Risikomanagement, Heidelberg 2001, S. 95-126.

== Autor/in ==

Dr. Andreas Raps

Restrukturierung

2009-05-09T14:15:07Z

Jobermoeller: Die Seite wurde neu angelegt: == Zusammenfassung == Eine Restrukturierung impliziert die Veränderung von Prozessen, Systemen und Strukturen und ist gemäß der vorgestellten Differenzierung als e...

== Zusammenfassung ==

Eine Restrukturierung impliziert die Veränderung von Prozessen, Systemen und Strukturen und ist gemäß der vorgestellten Differenzierung als eher radikaler Change-Management-Ansatz einzustufen, der vor allem das operative Effizienzniveau des Unternehmens fokussiert. Bei der Restrukturierung handelt es sich darüber hinaus um einen geplanten organisatorischen Wandel, der bewusst herbeigeführt wird, um das vorhandene Effizienzniveau der Unternehmung zu verbessern. Damit wird die Restrukturierung gegenüber allgemeinen Maßnahmen aus dem Alltagsgeschäft heraus abgegrenzt, die im Endeffekt zwar Einfluss auf Subsysteme der Organisation haben können, nicht jedoch als solches Maßnahmenbündel im Vorfeld systematisch geplant waren.

== Was versteht man darunter? ==

Typische Maßnahmen im Rahmen eines Restrukturierungsprojekts sind:

• Abbau von Hierarchie-Stufen,

• Modernisierung von Produktionsanlagen,

• Anpassung von Kostenstrukturen an veränderte Marktbedingungen,

• Anpassung von Geschäftsprozessen an eine neue Software-Umgebung.

Obwohl die Restrukturierung nur eine von vielen Maßnahmen des organisatorischen Wandels darstellt, ist sie in Praxisberichten mit Abstand am stärksten repräsentiert. Dies lässt im ersten Moment darauf schließen, dass die Restrukturierung auch der am meisten verbreitete Change-Management-Ansatz ist. Der Verbreitungsgrad der Restrukturierung als Change-Management-Ansatz wird jedoch leicht überschätzt, weil in der Praxis sämtliche Maßnahmen als Restrukturierung klassifiziert werden, unabhängig davon, welche Reichweite und Tiefe der Ansatz für das Unternehmen hat und inwieweit die Maßnahmen im Vorfeld geplant wurden oder vielmehr reaktiv und ohne Planung auf unvorhergesehene Veränderungen erfolgten.

== Welche Restrukturierungsansätze gibt es? ==

In der Literatur und auch in der Unternehmenspraxis stößt man auf eine enorme Vielfalt verschiedener Ansätze des geplanten Wandels von Organisationen, Systemen und Prozessen, die in der Regel unter dem Modewort "Change Management" zusammengefasst werden. Change Management umfasst somit alle geplanten, gesteuerten und kontrollierten Veränderungen in Strukturen, Prozessen und Kulturen. Die wichtigsten Change-Management-Ansätze gehen aus Abb. 1 hervor.

[[Bild:Klassische_Ansätze_des_Change_Management.JPG]]

Abb. 1: Klassische Ansätze des Change Management

Abbildung 1 verdeutlicht, dass sich eine grundlegende Differenzierung der verschiedenen Ansätze herbeiführen lässt anhand

• der Durchführungsgeschwindigkeit des Veränderungsprozesses (radikal versus inkremental) und

• des Grads der Strategie-Beeinflussung (strategisch versus operativ).

In Bezug auf die erste Dimension zeichnen sich radikale Formen des Wandels insbesondere durch eine hohe Eingriffsintensität des Managements und ein von der Unternehmensleitung straff durchorganisiertes Veränderungskonzept aus, welches in der Extremform einer "Bombenwurfstrategie" weitgehend ohne konzeptionelle Beteiligung der Mitarbeiter "top-down" implementiert wird. Inkrementale Ansätze des geplanten organisatorischen Wandels beschreiben dagegen eher sozial- und verhaltenswissenschaftlich orientierte Veränderungsstrategien, bei denen die betroffenen Organisationsmitglieder an dem länger andauernden Wandlungsprozess umfassend beteiligt werden.

Die zweite Dimension unterscheidet Ansätze, die schwerpunktmäßig die strategische Ausrichtung eines Unternehmens verändern, von solchen, die eher die operative Effizienz ansprechen. Je stärker die strategische Dimension in einem Change-Management-Projekt Berücksichtigung findet, desto intensiver rücken Fragen nach neuen Geschäftsfeldern und/oder aktuellen und zukünftigen Produkt- bzw. Dienstleistungsportfolios in den Vordergrund der Betrachtung. Veränderungsmaßnahmen, die dagegen auf die Effizienz einzelner Subsysteme einer Organisation abzielen, ohne jedoch die grundsätzliche Positionierung des Unternehmens im Wettbewerbsumfeld in Frage zu stellen, lassen sich eher der operativen Dimension zuordnen. Bei diesen Abgrenzungen der Change-Management-Ansätze muss jedoch beachtet werden, dass diese Veränderungsstrategien in der Praxis selten in Reinform angewendet werden und diese Differenzierung in den aktuellen Ausführungen lediglich modellhaft vorgenommen wird.

Entsprechend Abb. 1 sind die Sanierung und das Business Process Reengineering (BPR) als Ansätze für ein Change Management der Restrukturierung sehr ähnlich. Die Sanierung ist jedoch von der Restrukturierung durch die Tatsache abzugrenzen, dass bei der Sanierung die Wiederherstellung der nachhaltigen Ertragskraft eines in einer finanziellen Krise befindlichen Unternehmens im Vordergrund steht. Die Restrukturierung ist jedoch nicht notwendigerweise an das Vorhandensein einer operativen Krise geknüpft, sondern kann auch eine strategische Krise als Ursache haben. Dieser Sichtweise folgend wäre die Sanierung als Spezialfall einer Restrukturierung zu betrachten mit der Zielsetzung, die operative Ertragskraft des Unternehmens kurzfristig wiederherzustellen (vgl. Abb. 1).
Das BPR ist im Vergleich zur Restrukturierung stärker auf die zentralen Geschäftsprozesse ausgerichtet und bedeutet für das Unternehmen, dass ganze Funktionsbereiche aufgegliedert und einzelnen Produktgruppen oder Dienstleistungsbündeln zugeordnet werden. Durch diese Prozessoptimierung werden Schnittstellen reduziert, Hierarchien abgeflacht und Durchlaufzeiten verkürzt. Eine Restrukturierung impliziert zwar ebenfalls die Veränderung von Prozessen, ist dabei aber stärker auf die Effizienz bestehender Prozesse und nicht auf die vollständige Reorganisation zur Erreichung einer stärkeren Objektorientierung (Produkte und Dienstleistungen) hin ausgerichtet.

== Vorgehensweise und Potenziale ==

Der Durchführung einer Restrukturierung geht prinzipiell eine Krise innerhalb des Unternehmens voraus. Diese kann sich bereits sehr früh als strategische Krise äußern, indem z.B. strategische Geschäftsfelder wegfallen oder Wettbewerber eigene Produkte bzw. Dienstleistungen erfolgreich kopieren. Die strategische Krise ist dadurch gekennzeichnet, dass das Unternehmen trotz guter Cashflows ungünstig positioniert ist und auf längere Sicht Gefahr für den Unternehmensbestand droht. Eine strategische Krise wird von den Entscheidungsträgern oft nicht wahrgenommen, weil

• man sich von den noch guten Ergebnissen und Cashflows täuschen lässt,

• systematische Marktbeobachtungen und Wettbewerbsanalysen nicht ausreichend durchgeführt werden und

• strategische Probleme insgesamt nicht ausreichend hinterfragt und erkannt werden.

Wurde die strategische Krise nicht als solche erkannt oder wurden die falschen Konsequenzen gezogen und die zur Verfügung stehenden Ressourcen abgeschöpft bzw. nicht oder falsch in zukünftige Potenziale investiert, erwächst in einer zweiten Phase zwangsläufig eine Ertragskrise. Diese äußert sich in Umsatz- und Margenstagnation bzw. -rückgängen, wobei ungenügende Cashflows eine schnelle Kehrtwende in der Regel erschweren. Je nach verfügbaren Rückstellungen und dem damit verbundenen finanziellen Spielraum führt die Ertragskrise in einer dritten Phase zur Liquiditätskrise mit der Gefahr von Insolvenz und Überschuldung (vgl. Abb. 2).

[[Bild:Typischer_Verlauf_einer_fortschreitenden_Unternehmenskrise.JPG]]

Abb. 2: Typischer Verlauf einer fortschreitenden Unternehmenskrise

Der Handlungsspielraum für eine Restrukturierung nimmt mit jeder Phase ab. So lassen sich während einer strategischen Krise die zur Verfügung stehenden Ressourcen im Sinne einer Reorientierung nutzen, um neue Geschäftsfelder zu erschließen oder in neue Produktentwicklungen zu investieren. Innerhalb einer Ertragskrise ist die strategische Handlungsfreiheit zunächst eingeschränkt; in dieser Phase sind Kosten einzusparen, Strukturen anzupassen und Prozesse effizient und schlank zu gestalten. Während der dritten Phase ist auch der operative Handlungsspielraum eingeschränkt, was die möglichen Szenarien, die dem Management zur Verfügung stehen, erheblich reduziert. Letztlich sind den Phasen innerhalb des Krisenverlaufs vier Maßnahmenbündeln zuzuordnen, die im Folgenden im Sinne von internen Restrukturierungsprojekten dargestellt werden können:

1. Projekte der strategischen Positionierung (strategische Krise),

2. Projekte der Anpassung von Strukturen und Prozessen (Ertragskrise),

3. Ergebnisverbesserungsprojekte (Ertragskrise),

4. Liquiditätssicherungsprojekte (Liquiditätskrise).

[[Bild:Maßnahmen_und_Potenziale_einer_Restrukturierung.JPG]]

Abb. 3: Maßnahmen und Potenziale einer Restrukturierung

Während der erste Projekttyp in den Rahmen der strategischen Restrukturierung eingeordnet wird, gehören die letzten drei Projekttypen zur operativen Restrukturierung. In Abbildung 3 sind zu den einzelnen Projekttypen korrespondierende Maßnahmen dargestellt, die in mittelständischen Restrukturierungsprojekten regelmäßig Anwendung finden. Die Maßnahmen reichen von Markt- und Wettbewerbsanalysen, die einen hohen Gestaltungsspielraum erlauben und für ein Unternehmen langfristige Erfolgspotenziale darstellen, bis hin zu operativen Maßnahmen, die die Zahlungsfähigkeit und damit kurzfristig den Fortbestand des Unternehmens sicherstellen. Bei der Durchführung von Restrukturierungsprojekten sind die strategischen Maßnahmen grundsätzlich auf die operativen Maßnahmen abzustimmen, um eine ganzheitliche Reorganisation zu ermöglichen. Nur auf diese Weise kann eine Restrukturierung die Profitabilität des Unternehmens und damit die Positionierung im Wettbewerbsumfeld nachhaltig verbessern.

Die schnelle Ausarbeitung und Implementierung eines Restrukturierungskonzeptes setzen jedoch die vollständige Offenheit und unbedingte Kooperationsbereitschaft aller beteiligten Mitarbeiter voraus. Nur wenn alle offenen Punkte diskutiert werden, organisatorische Ressourcen zugänglich sind und die Prozessverantwortlichen und Mitarbeiter auf das gleiche Ziel hinarbeiten, kann ein Restrukturierungsprojekt erfolgreich durchgeführt werden.

== Literaturtipps ==

• Hagemeier, W.; Wlecke, U.: Turnaround/Restrukturierung von Unternehmen in Krisensituationen, in: Bamberger, I. (Hrsg.): Strategische Unternehmensberatung, Wiesbaden, 1998, S. 71 ff.

• Kieser, A.: Business Process Reengineering - neue Kleider für den Kaiser?, in: Perlitz, M. (Hrsg.): Reengineering zwischen Anspruch und Wirklichkeit. Ein Managementansatz auf dem Prüfstand, Wiesbaden 1996, S. 235-252.

• Thom, N.: Change Management, in: Corsten, H.; Reiß M. (Hrsg.): Handbuch Unternehmungsführung: Konzepte, Instrumente, Schnittstellen, Wiesbaden 1995, S. 869-879.

== Autor/in ==

Dr. Andreas Raps

Innovationsstrategie

2009-05-09T14:09:27Z

Jobermoeller: Die Seite wurde neu angelegt: == Einführung == Innovationen sind der Erfolgsfaktor unternehmerischer Wettbewerbsfähigkeit. Allerdings sind Produkt-, Prozess- und Dienstleistungsinnovationen in e...

== Einführung ==

Innovationen sind der Erfolgsfaktor unternehmerischer Wettbewerbsfähigkeit. Allerdings sind Produkt-, Prozess- und Dienstleistungsinnovationen in eine zunehmende Systemkomplexität zu integrieren. Des Weiteren erfordern steigende Entwicklungskosten, kürzere Produktlebenszyklen und hohe Produktdifferenzierungsgrade von Unternehmen, ihr Innovationspotenzial auszuschöpfen und kontinuierlich weiterzuentwickeln.

== Bedeutung von Innovationen ==

Die Bedeutung eines modernen Innovationsmanagements wird durch die Wettbewerbsvorteile derjenigen Firmen deutlich, die ein innovationsfreundliches Umfeld geschaffen, gefördert und kontinuierlich an externe Rahmenbedingungen sowie interne Ressourcen angepasst haben. Für diese Unternehmen sind u.a. charakteristisch:

• flexible Organisationsstrukturen,

• kontinuierlicher und zielgerichteter Aufbau von Ressourcen und Know-how,

• prägnante Unternehmenskultur,

• hohe Interdependenz mit dem Unternehmensumfeld.

Derartige Strukturen und Charakteristika ermöglichen es Unternehmen, ihre Wettbewerbsposition - unabhängig von der Strategie, die sie verfolgen, beispielsweise Differenzierung, Kostenführerschaft oder Konzentration auf Schwerpunkte - durch kontinuierliche Innovationen nachhaltig zu festigen.

== Verschiedene Strategien im Überblick ==

Im Rahmen von Innovationsstrategien lassen sich für Unternehmen bestimmte Optionen zur grundsätzlichen Ausrichtung bzw. Positionierung identifizieren. So kann hinsichtlich der unternehmerischen Innovationsbereitschaft eine Strategie der Technologieführerschaft oder zumindest der Präsenz in bestimmten Technologiefeldern angestrebt werden. Erstere ist dabei i.d.R. auf eine Qualitäts- und Preisdifferenzierung auf hohem Niveau ausgerichtet, wohingegen Letztere im Wesentlichen die produkt- und marktseitige Verwertung einer technologischen Normalleistung verfolgt.

== First mover ==

Die Innovationsbereitschaft steht in enger Verbindung mit den zeitlichen Aspekten der Entwicklung und Implementierung von Inventionen und Innovationen. Bei Inventionen handelt es sich um die reine Erfindung; aus patenrechtlicher Sicht muss im Sinne einer Patentanmeldung jede Invention einen innovativen, d.h. neuartigen Charakter aufweisen. Dieser Neuartigkeitscharakter ist maßgebliches Kriterium zur Erteilung eines Patentes durch die einschlägigen Patentämter.

Unternehmen, die als Inventionsführer eine bestimmte Technologie zur Anwendungsreife entwickeln, können diese i. d. R. auch als Innovationsführer in Form eines Produktes vor der Konkurrenz auf dem Markt einführen und entsprechend platzieren. Diese Unternehmen werden oft als" first mover" bezeichnet.

== Me too but better ==

Im Mittelpunkt dieser Strategie steht einerseits das Erreichen langfristiger Wettbewerbsvorteile, die nachhaltige Abschöpfung überdurchschnittlicher Gewinnmargen und die Möglichkeit des Eintritts in neue Branchen bzw. Branchensegmente. Andererseits muss es situationsabhängig nicht nur mit Nachteilen verbunden sein, wenn sich ein Unternehmen bewusst oder gezwungenermaßen zu einer Nachahmerstrategie ("Imitation") entscheidet.

'''''Praxis-Beispiel'''''

''Japanische Unternehmen haben auf dem Weltmarkt für Unterhaltungselektronik Erfolge erzielt, indem sie den Pionierunternehmen mit der Markteinführung von Produkten zwar zeitlich später gefolgt sind, dafür aber im Sinne einer Strategie "me too, but better" qualitativ hochwertige Produkte mit einem besseren Preis-Leistungs-Verhältnis angeboten haben.''

Die unternehmerische Ausgangslage kann es zudem erforderlich machen, dass die für die Grundlagenforschung und Produktentwicklung notwendigen Ressourcen minimiert und Risiken bzw. Fehler durch eine eher passive Beteiligung an frühzeitigen technologie- und marktseitigen Erkenntnissen und Erfahrungen vermieden werden.

== Me too, but cheaper ==

Die erwähnte "me too, but better"-Strategie steht im Gegensatz zu dem Ansatz des "first mover advantage". So sind beispielsweise in der Pharmaindustrie die Anmeldung von Patenten und der entsprechende Schutz auf eine bestimmte Dauer ein kritischer Erfolgsfaktor. Normalerweise läuft ein Wirkstoffpatent 20 Jahre nach der Anmeldung.

Dieser geschützte Zeitraum ist für die Pharmaunternehmen von besonderer Bedeutung, weil in diesem patentrechtlich geschützten Umfeld der Markt entsprechend abzuschöpfen ist. Der "first mover advantage" liegt aber nicht nur in der Erzielung besserer Margen zu Beginn des Abverkaufs eines Medikaments, sondern insbesondere im Bereich der Imagebildung in Bezug auf die Innovationsfähigkeit eines Unternehmens.

Für Generikahersteller ("me too, but cheaper") sind ein bis zwei Dutzend Prozesse zu durchfechten, bis ein Patent wirklich frei ist. Für die Vorbereitung eines Generikums vergehen zudem im Schnitt vier bis fünf Jahre.

== Interne versus externe Entwicklungsaktivitäten ==

Eine weitere grundsätzliche Entscheidung im Zusammenhang mit Innovationsstrategien liegt in der Abwägung zwischen internen und externen Entwicklungsaktivitäten. Zu den hierbei zu berücksichtigenden Kriterien gehören u. a. das Entwicklungsrisiko und das Eigentum des generierten Know-hows. Im Zusammenhang mit der Nutzung von unternehmensexternen Entwicklungsergebnissen können insbesondere folgende Aspekte unterschieden werden:

• Lizenzerwerb,

• Technologieakquisition,

• Kooperationen (Joint Ventures) und

• Unternehmensakquisition.

== Verbindung technologisch-naturwissenschaftlicher und marktrelevanter Aspekte ==

Bei der Erarbeitung von Innovationsstrategien liegt eine der wesentlichen Herausforderungen darin, sowohl technologisch-naturwissenschaftliche Kriterien als auch marktseitige Aspekte zu berücksichtigen. Es gilt, einen Mittelweg zu finden, der weder die technologische Vielfalt und Chancen noch die Einordnung der Innovationsstrategie in die wettbewerbs- und kundenorientierte Unternehmenspositionierung vernachlässigt. Ziel müssen daher eine in die Gesamtunternehmensplanung integrierte Technologiebewertung und Innovationsplanung sein, basierend auf einer ständigen Rückkopplung mit der strategischen Marktplanung.

Dieses Bestreben wird in der Vorgehensweise im Rahmen von Innovationspotenzialportfolios deutlich. In der Abbildung 1 ist ein Innovationspotenzialportfolio auf Geschäftsfeldebene dargestellt.

[[Bild:Innovationspotenzialportfolio.JPG]]

Abb. 1: Innovationspotenzialportfolio auf Geschäftsfeldebene

Ausgangspunkt bei diesen Portfolios sind die relevanten Innovationsfelder, die sich marktinduziert aufgrund von Kundenanforderungen entwickeln können, oder technologieinduziert, d. h., es wird für vorhandene funktionale Möglichkeiten eine Marktnachfrage generiert. Die Innovationsfelder werden im Innovationspotenzialportfolio abhängig von der relativen unternehmerischen Innovationsstärke und der Innovationsattraktivität positioniert. Hierzu werden zunächst die Kriterien der Innovationsstärke einer Bewertung unterzogen, wie z. B. die Innovationsführerschaft oder -folge, das technologiespezifische Know-how und die Verfügbarkeit komplementärer Technologien.

Anschließend erfolgt eine Bewertung der Kriterien der Innovationsattraktivität, wie z. B.

• die Kosten- und Nutzenverbesserung für die Marktleistung,

• das Weiterentwicklungspotenzial,

• der Entwicklungsaufwand und

• das Entwicklungsrisiko.

Diese Vorgehensweise ermöglicht die signifikanzspezifische Einordnung von Produkt- und Prozesstechnologien innerhalb eines bestimmten Geschäftsfelds. Basierend auf den Erkenntnissen aus der Bestimmung der Innovationsfelder auf der Geschäftsfeldebene sollten zur Ausarbeitung von Innovationsstrategien auch noch einmal die bestehenden und potenziellen Geschäftsfelder selbst überprüft und bewertet werden. Anhand dieser Analyseergebnisse und unter Berücksichtigung von innovationsrelevanten Synergieeffekten in mehreren Geschäftsfeldern können anschließend diejenigen Innovationsfelder ausgewählt werden, die in die strategische Marktplanung einzubeziehen sind. In der strategischen Marktplanung werden die zu verschiedenen Zeitpunkten im Marktzyklus von Innovationen wahrscheinlichen Geschäftsfeldausprägungen bestimmt, die u. a. von der Attraktivität der Innovationen für die Anwender und Konkurrenten abhängen. Aus den in diesen Markt- und Technologieanalysen gewonnenen Erkenntnissen zum unternehmensspezifischen Potenzial von Innovationen ergibt sich der erforderliche und angemessene Handlungsbedarf in den einzelnen Innovationsfeldern, die den Analyseergebnissen entsprechend verstärkt gefördert, selektiv behandelt oder nur beobachtet werden können.

== Eigenschaften erfolgreicher Innovatoren ==

Empirische Untersuchungen zu Innovationsstrategien zeigen, dass sich die erfolgreichen Innovatoren unter den Unternehmen u. a. durch folgende Eigenschaften auszeichnen:

• stärkere Kooperation bei der Entwicklung (z. B. Joint Ventures),

• häufigere Patent-/Lizenzvergabe,

• Auswahl von Innovationsideen, vor allem anhand der Kriterien Markterfolg, operationale Realisierbarkeit und Finanzierbarkeit,

• terminierter Netzplan und Budgets als Leistungs- und Kostenvorgaben und

• geringere Tendenz zur Nachahmung von Konkurrenzprodukten.

== Literaturtipps ==

• Bierfelder, W. H.: Innovationsmanagement: prozessorientierte Einführung, 3. Aufl., München 1994.

• Rohe, C.: Werkzeuge für das Innovationsmanagement, Frankfurt 1999.

== Autor/in ==

Dr. Andreas Raps

Datei:Typischer Verlauf einer fortschreitenden Unternehmenskrise.JPG

2009-05-09T14:03:07Z

Jobermoeller:

Datei:Risikoklassifizierung.JPG

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Jobermoeller:

Datei:Maßnahmen und Potenziale einer Restrukturierung.JPG

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Jobermoeller:

Datei:Klassische Ansätze des Change Management.JPG

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Jobermoeller:

Datei:Innovationspotenzialportfolio.JPG

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Jobermoeller:

Datei:Gegenüberstellung von Stärken und Schwächen gegenüber Wettbewerbern.JPG

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Jobermoeller:

Datei:Beispiel einer SWOT-Analyse.JPG

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Jobermoeller:

Datei:Ableitung von strategischen Handlungsoptionen aus der SWOT-Analyse.JPG

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Jobermoeller:

Verbrauchsabweichung

2009-04-25T19:56:14Z

Jobermoeller: Die Seite wurde neu angelegt: == Zusammenfassung == Verbrauchsabweichung en entstehen, wenn die geplanten und die im Produktionsprozess tatsächlich verbrauchten Mengen an Kostengütern nicht übe...

== Zusammenfassung ==

Verbrauchsabweichung en entstehen, wenn die geplanten und die im Produktionsprozess tatsächlich verbrauchten Mengen an Kostengütern nicht übereinstimmen. Mögliche Ursachen sind Unwirtschaftlichkeiten, größerer Verbrauch beim Einrichten von Maschinen oder Änderungen in der Rohmaterialzusammensetzung. Dieser Vergleich der um etwaige Preisabweichungen bereinigten Istkosten mit den Sollkosten legt somit die vom Kostenstellenverantwortlichen zu vertretenden Unwirtschaftlichkeiten offen.

== Ermittlung der Verbrauchsabweichung ==

Bei der Ermittlung der Verbrauchsabweichung einer Kostenstelle, die die kostenmäßige Auswirkung eines Mehr- oder Minderverbrauches an Verbrauchsmengen gegenüber der Planung anzeigt, versucht man, alle anderen Kostenbestimmungsfaktoren mit ihren außerplanmäßigen Auswirkungen vom Soll-Ist-Vergleich fernzuhalten. Man verwendet deshalb Planpreise und ein System von Bezugsgrößen, das die Einflüsse der anderen Kostenbestimmungsfaktoren planmäßig berücksichtigt.

Die Verbrauchsabweichung wird rechnerisch ermittelt, indem man beim effektiven Beschäftigungsgrad (Istbeschäftigungsgrad, Istausnutzungsgrad) den tatsächlichen Mengenverbrauch jeder Kostenart einer Kostenstelle dem geplanten Mengenverbrauch gegenüberstellt. Ist- und Planmenge werden beide mit Planpreisen bewertet.

[[Bild:formule1.1.JPG]]

oder:

Verbrauchsabweichung = Istkosten - Sollkosten
Abbildung 1 stellt diese Zusammenhänge grafisch dar. Da jede Mengeneinheit einer Kostenart mit dem gleichen Planverrechnungspreis bewertet wird und da der dem Vergleich zugrunde gelegte Beschäftigungsgrad ebenfalls gleich ist, kann eine entstehende Differenz nur eine Verbrauchsabweichung sein. Diese ist vom jeweiligen Kostenstellenleiter zu verantworten.

[[Bild:Verbrauchsabweichung.JPG]]

Abb. 1: Verbrauchsabweichung in der flexiblen Plankostenrechnung

Welche Kostenabweichungen die einzelnen anderen Kostenbestimmungsfaktoren verursachen, wird durch die Ermittlung von Spezialabweichungen festgestellt. Diese Spezialabweichungen ergeben sich in der Regel aufgrund von Änderungen des Produktionsvollzugs, wie z.B.

• Veränderungen des Verhältnisses von Eigenfertigung und Fremdbezug,

• Einsatz anderer Produktionsanlagen (Verfahrensabweichungen),

• geänderte Seriengrößen (Seriengrößenabweichungen),

• geänderte Intensität (Intensitätsabweichungen),

• geänderter Produktionsablauf (Ablaufabweichungen).

Hierbei handelt es sich in der Regel um zu Grenzkosten bewertete Bezugsgrößendifferenzen, die zwischen der Kostenstellen- und Kostenträgerrechnung entstehen.

== Ursachen und Zweck von Verbrauchsabweichungen ==

Die Verbrauchsabweichung als Differenz zwischen den Istkosten auf Planpreisbasis und den Sollkosten stellt das eigentliche Untersuchungsfeld der Kostenkontrolle dar, deren Gegenstand die Analyse der Faktorverbrauchsabweichungen ist. Sie gibt Aufschluss darüber, inwiefern der tatsächliche vom vorgegebenen Ressourcenverbrauch abweicht und zeigt damit, unabhängig von der Disponierbarkeit der Einsatzfaktoren, Unwirtschaftlichkeiten bei der Leistungserstellung auf.
Mögliche Ursachen im Zusammenhang mit Inputfaktoren sind:

• Unwirtschaftlichkeiten, z.B. hoher Verschnitt oder unachtsamer Umgang mit den Materialien;

• materialbedingte Abweichungen, z.B. mindere Qualität der Inputfaktoren;

• auftragsbedingte Abweichungen, z.B. infolge nachträglicher Änderung von Kundenwünschen oder infolge technischer Erfordernisse.

Ziel einer detaillierten Analyse der Verbrauchsabweichungen ist es, Einsparungspotenziale aufzuzeigen, deren Realisierungsmöglichkeiten (z.B. im Hinblick auf die Abbaubarkeit der Kosten) im Anschluss zu prüfen sind.

'''''Praxis-Beispiel'''''

Verbrauchsabweichung Die Plankosten betragen 100.000 EUR bei einer Planbeschäftigung von 1.000 Stück. Von den 100.000 EUR Gesamtplankosten sind 40.000 EUR fix und 60.000 EUR proportional. Die Istbeschäftigung beträgt indes lediglich 800 Stück bei Istkosten von 90.000 EUR. Für die Ermittlung der Sollkosten erfolgt in der flexiblen Plankostenrechnung die Aufteilung in fixe und proportionale Kosten: Der Beschäftigungsgrad beträgt somit 80 % (800 / 1000). Als Sollkosten ergeben sich: 40.000 EUR fixe Kosten + 60.000 EUR proportionale Kosten × 0,8 = 88.000 EUR Die Verbrauchsabweichung ergibt sich nun als Differenz zwischen den Ist- und den Sollkosten: 90.000 - 88.000 = 2.000 EUR Es liegt in diesem Fall eine Verbrauchserhöhung (etwa bedingt durch Materialmehrverbrauch u. Ä.) vor, deren Ursache im Anschluss zu prüfen ist. Abbildung 2 stellt die Zusammenhänge dieses Beispiels grafisch dar.

[[Bild:Verbrauchsabweichung_im_Beispiel.JPG]]

Abb. 2: Verbrauchsabweichung im Beispiel

== Literaturtipps ==

• Kilger, W.; Pampel, J.; Vikas, K.: Flexible Plankostenrechnung und Deckungsbeitragsrechnung. 11. Aufl., Wiesbaden 2002.

• Wagenhofer, A.; Ewert, R.: Interne Unternehmensrechnung. 3. Aufl., Berlin/Heidelberg 1997.

== Autorin ==

Cornelia Putzhammer

Preisabweichung

2009-04-25T19:45:27Z

Jobermoeller: Die Seite wurde neu angelegt: == Zusammenfassung == Preisabweichungen sind Differenzen zwischen Ist- und Plan- bzw. Sollkosten, die sich durch Änderungen der Preise für Roh-, Hilfs- und Betriebs...

== Zusammenfassung ==

Preisabweichungen sind Differenzen zwischen Ist- und Plan- bzw. Sollkosten, die sich durch Änderungen der Preise für Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe ergeben, d.h. durch ein gegenüber der Planung geändertes Preis- bzw. Lohnniveau.

== Ermittlung der Preisabweichung ==

Die Aufgabe der Kostenkontrolle wird durch die flexible Plankostenrechnung in der Weise erfüllt, dass den Istkosten einer Abrechnungsperiode Plan- oder Sollkosten gegenübergestellt und die so errechneten Kostenabweichungen analysiert, d.h. auf ihre Ursachen zurückgeführt werden. Um erkennen zu können, welche Ursachen zur Entstehung der Abweichung zwischen Sollkosten und Istkosten geführt haben, ist es erforderlich, Einzelabweichungen (oder Teilabweichungen) zu ermitteln, d.h. zu eruieren, auf welche Kostenbestimmungsfaktoren die Abweichungen im Einzelnen zurückzuführen sind. Zu den in der Praxis meist anfallenden Einzelabweichungen zählen Preisabweichungen, die sich durch Änderung des Kostenbestimmungsfaktors "Faktorpreis" (Materialpreise, Löhne, ...) ergeben. Dieser Effekt gestiegener oder gefallener Beschaffungspreise wird durch Multiplikation der gegenüber der Planvorgabe eingetretenen Preisänderung mit der Planmenge errechnet.

== Aufspaltung der Gesamtabweichung ==

Bei der Aufspaltung der Gesamtabweichungen in Teilabweichungen treten in der Regel Zurechnungsprobleme auf, die darauf zurückzuführen sind, dass zwischen den einzelnen Kostenbestimmungsfaktoren häufig funktionale Beziehungen bestehen. Man spricht in diesem Zusammenhang auch häufig von "Abweichungs-Interdependenz", die ihren Ausdruck darin findet, dass die Gesamtabweichung neben der Preisabweichung und der Verbrauchsabweichung noch aus der gemischten Abweichung bzw. Abweichung 2. Ordnung besteht, die durch die Änderung beider Einflussgrößen gemeinsam entsteht.[1] Eine verursachungsgerechte Zurechnung zu Änderungen einer der beiden Einflussgrößen ist nur dann möglich, wenn es keine gemischte Abweichung gibt; hat sich allerdings nur eine einzige Einflussgröße geändert, ist das Problem der Aufspaltung ohnedies obsolet.

[[Bild:Preisabweichung.JPG]]

Abb. 1: Preisabweichung im Rahmen der Abweichungsaufspaltung

Dieses Vorgehen der Abweichungsberechnung, das als differenzierte Methode bezeichnet wird, rechnet die Abweichungen höherer Ordnung keiner Abweichung zu, sondern weist sie gesondert aus (vgl. Abb. 1). Somit enthält die Preisabweichung keine gemischten Abweichungen.

Für die Entscheidungsfunktion der Abweichungsanalyse ist es wesentlich, dass keine Einzelabweichungen unter den Tisch fallen, sondern dass sämtliche Informationen verwertet werden. Es soll außerdem gewährleistet sein, dass es zu einer gleichmäßigen Berechnung der Einzelabweichungen kommt, andernfalls würden Informationen nicht mehr vergleichbar sein. Für das Ziel der Verhaltenssteuerung kann nur eine Berechnungsmethode von Abweichungen erfolgreich sein, deren Ergebnisse für die verantwortlichen Mitarbeiter sowohl nachvollziehbar als auch (a priori) akzeptabel sind.

== Erfassung und Verrechnung von Preisabweichungen auf Basis von Verrechnungspreisen ==

Um die innerbetriebliche Kostenkontrolle von störenden Preisschwankungen der Beschaffungsmärkte freizuhalten und geplante relevante Kosten bestimmen zu können, werden im System der flexiblen Plankostenrechnung die von außen bezogenen Produktionsfaktoren mit geplanten Verrechnungspreisen bewertet.[1] Die Preisabweichungen ergeben sich dann durch folgende Rechnung:[2]

[[Bild:formul11.JPG]]

Die Weiterverrechnung der Kosten mit Planpreisen erfolgt vor allem für Werkstoffe und Arbeitsleistungen, d.h. für solche Produktionsfaktoren, die

• ein fest umrissenes Mengengerüst haben (das ist z.B. bei Dienstleistungen nicht der Fall),

• regelmäßig in größeren Mengen bezogen werden (das trifft z.B. für Güter des Anlagevermögens nicht zu),

• so bedeutsam sind, dass durchschlagende Preisschwankungen die innerbetriebliche Kostenkontrolle beeinträchtigen würden.

Die Verwendung geplanter Verrechnungspreise führt dann dazu, dass in einer Plankostenrechnung laufend Preisabweichungen, d.h. Differenzen aus Ist- und Planpreisen, entstehen.

== Auswirkungen des Zeitpunkts der Erfassung von Abweichungen ==

Organisatorisch bestehen für den Zeitpunkt der Erfassung von Preisabweichungen zwei Möglichkeiten, die Erfassung beim Zugang oder beim Abgang. Im ersten Fall werden sie sofort beim Zugang abgespaltet, sodass die Lagerbestände zu Planpreisen geführt werden. Bei der Erfassung beim Abgang der Inputfaktoren (Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe) aus dem Lager werden die Lagerbestände noch zu Istpreisen geführt. Abgesehen von Unterschieden in der Durchführung der Abweichungsermittlung ist ein Aspekt von Interesse: Die beiden Methoden führen zu einem zeitlich verschobenen Ausweis der Preisabweichungen. Bei der Zugangsmethode werden die Preisabweichungen auf Basis der beschafften Menge ermittelt, bei der Abgangsmethode aber erst mit dem Verbrauch der Menge. Für die Funktion der Kontrolle des Einkaufs ist die Zugangsmethode überlegen, weil sie die gesamte Preisabweichung für die Einkaufsentscheidung ausweist und nicht erst sukzessive dann, wenn der Verbrauch erfolgt.

Das traditionelle Verfahren war die Erfassung der Preisabweichungen beim Zugang. Hierbei erfolgt die Bestandsbewertung zu Einstandspreisen. Die Verbrauchsmengen können entweder zu Einstands- oder zu Verbrauchspreisen bewertet werden. Das charakteristische Merkmal der Erfassung von Preisabweichungen beim Zugang besteht darin, dass neben den Verbrauchsmengen auch die lagernden Mengen mit Planpreisen bewertet werden.

Das heute am weitesten verbreitete Verfahren - aufgrund DV-gestützter Materialwirtschaftssysteme - ist die Erfassung der Preisabweichung beim Abgang. Hierbei erfolgt die Bestandsbewertung mit dem gleitenden Durchschnitt der Einstandspreise. Die Verbrauchsmengen werden zum jeweils aktuellen Einstandspreis bewertet, der in einen Festpreis laut Materialstamm und die entsprechende Preisabweichung aufgeteilt wird. Dieses erprobte Real-time-Verfahren weist gegenüber der traditionellen monatlichen Preisdifferenzermittlung den einzelnen Abgängen innerhalb eines Monats unterschiedliche Preisabweichungen zu. Dies kann z.B. bei Rückgaben ans Lager zu unterschiedlichen Bewertungen führen. Beim traditionellen monatlichen Bewertungsverfahren traten jedoch dieselben Probleme, allerdings monatlich geglättet, auf.

== Ursachen und Verantwortlichkeit für Preisabweichungen ==

Preisbedingte Abweichungen lassen sich auf Änderungen der Istpreise gegenüber den Festpreisen der Planung zurückführen und resultieren im Einzelnen aus:

• Preisänderungen bezogener Einsatzstoffe,

• Änderungen der Verrechnungspreise der sekundär verrechneten Kostenstellen und

• Veränderungen der Tarifstruktur im Personalbereich.

Man spricht daher in diesem Zusammenhang neben Preisabweichungen auch von Abweichungen sekundärer Stellen sowie Tarifabweichungen. Da der Kostenstellenverantwortliche jedoch nur selten die Faktoren beeinflussen kann, die zu den Preisabweichungen geführt haben, wird es vielfach nicht als sinnvoll erachtet, ihn für diese verantwortlich zu machen.
Dies gilt vor allem, wenn die Preise der Inputfaktoren stark bis ausschließlich außerbetrieblichen (nicht kontrollierbaren) Einflüssen unterliegen. Dann werden als Planpreise auch eher Prognosewerte als Standardwerte verwendet. Oft bestehen allerdings im Bereich des Einkaufs Möglichkeiten, auf die Einkaufspreise Einfluss auszuüben. In diesem Fall sind Preisabweichungen sehr wohl wichtig für die Beurteilung der Leistung des betreffenden Verantwortlichen. Beispielsweise kann er den Einkaufspreis durch Verhandlungsgeschick, die Suche nach günstigen Bezugsquellen oder durch einen günstigen Bestellzeitpunkt bei Preisschwankungen reduzieren. Aber auch dann gilt es abzuwägen, inwieweit die Nachteile des Verantwortlichmachens für Preisabweichungen nicht überwiegen. In der Regel sollte man sich bei der Auswertung von Preisabweichungen auf eine Ursachenanalyse beschränken und hieraus Empfehlungen für die Einkaufsabteilungen ableiten, ohne sie jedoch unmittelbar für die Entstehung von Preisabweichungen verantwortlich zu machen.

Werden beim Einkauf von Inputfaktoren Rabatte gewährt, kann die Preisabweichung in eine Rabattabweichung und eine (Rest-)Preisabweichung aufgespalten werden. Es handelt sich dabei um das Problem abhängiger Einflussgrößen, also der Folgewirkung von Änderungen der Beschaffungsmenge auf den Preis. Eine höhere Beschaffungsmenge bewirkt, dass ein höherer als der geplante Rabatt gewährt wird. Dieser Teil der Preisabweichung ist dann vom Verantwortlichen für den Einkauf nicht kontrollierbar, wenn die Beschaffungsmenge von jemand anderem vorgegeben wird.

'''''Praxis-Beispiel'''''

Preisabweichung In einer Produktionsabteilung wurden für ein Rohmaterial ein Einheitspreis von rp = 140 EUR/kg und ein Verbrauch von qp = 450 kg geplant. Die Istwerte betragen für den Einheitspreis ri = 170 EUR/kg und den Verbrauch qi = 500 kg. Die Gesamtabweichung beträgt damit:

[[Bild:formul12.JPG]]

Durch Aufspaltung in Einzelabweichungen ergibt sich folgende Preisabweichung: (ri - rp) × qp = (170 EUR/kg - 140 EUR/kg) × 450 kg = 13.500 EUR Der restliche Teil der Gesamtabweichung teilt sich auf in eine Verbrauchsabweichung von 7.000 EUR und eine gemischte Abweichung von 1.500 EUR.[1]

Im Rahmen der Abweichungsanalyse kann man erkennen, dass die Gesamtabweichung sowohl durch einen höheren Faktorverbrauch als auch durch höhere Einkaufspreise zustande kommt. Die Untersuchung dieser Interdependenzen des Leistungserstellungsprozesses zur Offenlegung der abweichungsverursachenden Einflussgrößen ist unerlässlich, um daraus etwaige notwendige Maßnahmen abzuleiten.

== Literaturtipps ==

• Kilger, W.; Pampel, J.; Vikas, K.: Flexible Plankostenrechnung und Deckungsbeitragsrechnung, 11. Aufl., Wiesbaden 2002.

• Wagenhofer, A.; Ewert, R.: Interne Unternehmensrechnung, 3. Aufl., Berlin/Heidelberg 1997.

== Autorin ==

Cornelia Putzhammer

Nutzwertanalyse

2009-04-25T19:36:33Z

Jobermoeller: Die Seite wurde neu angelegt: == Zusammenfassung == Die Nutzwertanalyse ist eine Planungsmethode zur systematischen Entscheidungsvorbereitung bei der Auswahl von komplexen Handlungsalternativen (z...

== Zusammenfassung ==

Die Nutzwertanalyse ist eine Planungsmethode zur systematischen Entscheidungsvorbereitung bei der Auswahl von komplexen Handlungsalternativen (z.B. Projekt-, Investitions-, Produkt- oder Konzeptalternativen). Sie analysiert die einzelnen Alternativen mit dem Zweck, diese entsprechend den Präferenzen des Entscheidungsträgers bezüglich eines mehrdimensionalen Zielsystems nach Nutzwerten zu ordnen und zu priorisieren. Dabei erlaubt sie es, auch qualitative und institutionelle Vor- und Nachteile eines Projekts zu bewerten. Die Nutzwertanalyse wurde ursprünglich in den Vereinigten Staaten entwickelt (Utility Analysis) und von Zangemeister Anfang der 70er Jahre im deutschsprachigen Raum verbreitet.

== Konzeption und Zweck der Methode ==

Die Nutzwertanalyse ist ein Verfahren zur Entscheidung für eine von mehreren Alternativen bei Zielpluralität und insbesondere bei Zielkonflikten und wird vor allem dann angewandt, wenn in einer Entscheidungssituation

• eine monetäre Bewertung der Alternativen nicht möglich ist oder allein zur Entscheidungsfindung nicht ausreicht,

• mehrere Alternativen vergleichbar sind und

• eine Vielzahl von entscheidungsrelevanten Größen zu beachten ist.

Alle Vor- und Nachteile einer Alternative werden im Rahmen der Nutzwertanalyse einheitlich als Nutzengrößen der jeweiligen Entscheidungsalternative erfasst - mit Ausnahme der i.d.R. gesondert zu beurteilenden Kosten. Das Ergebnis zeigt den relativen Nutzen der Alternativen im Verhältnis zueinander. Die Nutzwertanalyse liefert keine "objektiven" Ergebnisse, da Objektivität nicht möglich ist, aber sie systematisiert die vom Entscheidungsträger verwendeten Ziele und Werte durch Schaffung einer konsistenten Präferenzordnung und macht die einzelnen Alternativen bei Zielkonflikten vergleichbar.

Mit Hilfe der Nutzwertanalyse werden

• Entscheidungssituationen in so genannten Entscheidungsübersichten transparent dargestellt;

• die jeder Entscheidungsfindung innewohnenden subjektiven Momente festgehalten;

• die Konsequenzen einzelner Lösungsalternativen aufgezeigt und nachvollziehbar beurteilt und

• das Risiko von Fehlentscheidungen verringert.

Die Nutzwertanalyse ist grundsätzlich für Entscheidungsprobleme aller Art verwendbar, bei denen qualitative, nichtmonetäre Aspekte die Auswahl bestimmen oder mitbestimmen. Beispiele für mögliche Anwendungsgebiete sind Beschaffungsentscheidungen (betriebswirtschaftliche Investitionen), Bewertung von Konsumgütern und Dienstleistungen, Standortentscheidungen oder andere volkswirtschaftliche Investitionen, aber auch politische Maßnahmen aller Art.
Im Hinblick auf Bewertungsprobleme ist in der Regel eine Überprüfung des Ergebnisses über eine Sensibilitätsanalyse, d.h. über einen Test, der die Empfindlichkeit des Ergebnisses gegenüber sinnvollen Änderungen der zugrunde liegenden Annahmen überprüft, sinnvoll.

== Ablauf der Methode ==

Das Verfahren lässt sich in folgende Stufen gliedern:[1]

• Problemdefinition und Problemabgrenzung

• Entwicklung bzw. Auswahl von Alternativen

• Konkretisierung des Zielsystems

• Untergliederung der Kriterien und Vorauswahl

• Gewichtung der Kriterien

• Bewertung der Alternativen

• Wertsynthese: Ermittlung der Nutzwerte

• Sensibilitätsanalyse und Ergebnisaufbereitung

• Entscheidung für eine Alternative.

== Problemdefinition und Problemabgrenzung ==

Im ersten Schritt muss das Problem bzw. das Ziel der Entscheidung definiert und konkretisiert werden, d.h., es muss festgelegt werden, was genau betrachtet werden soll und was insbesondere nicht.

== Entwicklung bzw. Auswahl von Alternativen ==

Im Anschluss müssen alle in Frage kommenden Alternativen identifiziert werden. Dabei ist einerseits eine ausreichend große Zahl von Alternativen anzustreben, um so die Wahrscheinlichkeit zu erhöhen, die optimale Lösung zu finden. Andererseits ist für eine sinnvolle und ökonomische Anwendung der Nutzwertanalyse eine überschaubare Anzahl von Entscheidungsalternativen notwendig. Ansonsten würde durch die Nutzwertanalyse ein zu großer Aufwand entstehen, worunter die Übersichtlichkeit der Methode leiden würde und wodurch die Gefahr eines Suboptimums entstünde.
In diesem Schritt sind sogleich die Realisierungsmöglichkeiten der einzelnen Alternativen zu überprüfen. Lösungen, die offensichtlich nicht realisierbar sind, scheiden aus. Dabei sind die Gründe für das Ausscheiden, die sich sowohl auf technische, wirtschaftliche, betriebliche, organisatorische aber auch soziale Bereiche beziehen können, zu nennen und zu dokumentieren. Im einfachsten Fall, wenn sonst keine Alternativen zur Verfügung stehen, ist lediglich ein Vergleich zwischen dem bisherigen Zustand und der geplanten Änderung vorzunehmen.

== Konkretisierung des Zielsystems ==

Als Nächstes müssen die Ziele bestimmt werden, die von den Alternativen erfüllt werden sollen, um als geeignete Lösung in Frage zu kommen. Anhand dieser Ziele werden dann die einzelnen Alternativen bewertet. Um die Ziele eines Projektes systematisch zu suchen und zu ordnen, wird ein Zielsystem erstellt. Dabei werden die gefundenen Ziele nach sachlichen Aspekten in Gruppen zusammengefasst und in eine hierarchische Ordnung (wie beispielsweise in Abb. 1) gebracht. Es werden Oberziele, die eher allgemein zu formulieren sind, definiert. Diese werden in Teil- und Unterziele zerlegt, wobei Unterziele jeweils Bestandteile des nächsthöheren Zieles sind.

[[Bild:Hierarchisches_Zielsystem.JPG]]

Abb. 1: Hierarchisches Zielsystem

Das Zielsystem muss streng hierarchisch sein, sonst ist nicht berechenbar, welchen Zielbeitrag die einzelnen Zielelemente zum Gesamtnutzen liefern. Das Oberziel, das an der Spitze des hierarchischen Zielsystems steht, stellt den Gesamtnutzen dar. Für die Unterziele gilt es abzuschätzen, welchen Beitrag sie für das jeweilige Oberziel leisten.
Bei der Erstellung eines Zielsystems ist darauf zu achten, dass die einzelnen Ziele unabhängig voneinander sind, denn nur so ist eine fehlerfreie Bewertung durch die Nutzwertanalyse möglich. Auch müssen die Zielkriterien daraufhin untersucht werden, ob sie nicht bestimmte Eigenschaften mehrfach erfassen. Denn die Voraussetzung, um für jedes Zielkriterium den Beitrag zum Gesamtnutzen berechnen zu können, ist deren Unabhängigkeit voneinander.

== Untergliederung der Kriterien und Vorauswahl ==

Nachdem die Oberziele und dazugehörige Unterziele definiert sind, müssen die relevanten Zielkriterien aufgestellt und die einzelnen Bewertungskriterien ausreichend präzisiert werden. Dabei erfolgt eine Untergliederung der einzelnen Kriterien in:

• "'''KO-Kriterien'''" (Muss-Kriterien): Mindest- bzw. Höchstbedingungen, deren Erfüllung zwingend gefordert wird, sowie

• '''Soll-Kriterien''': möglichst weitgehende Erfüllung wünschenswert; wenn möglich soll für jedes Soll-Kriterium eine Festlegung des Anforderungsprofils erfolgen, d.h., wann das Kriterium voll, wann teilweise, wann nicht mehr akzeptabel erfüllt ist.

Die Verwendung von KO-Mindestvorgaben ist deshalb sinnvoll, um Fehlentscheidungen aufgrund der in der angewandten Rechentechnik zum Ausdruck gebrachten Unterstellung, die einzelnen Bewertungspunkte seien gegeneinander austauschbar und könnten somit problemlos addiert werden, zu vermeiden. Jede Alternative, die ein KO-Kriterium nicht erfüllt, scheidet aus. Dadurch wird verhindert, dass bei der Bildung des arithmetischen Mittels schlechte Ausprägungen durch gute verwischt werden und so eine hinsichtlich entscheidender Aspekte schlechte Entscheidungsalternative in immerhin "durchschnittlichem" Lichte erscheint.

== Gewichtung der Kriterien ==

Nicht alle Ziele sind gleich wichtig - sie leisten einen unterschiedlichen Beitrag zum Gesamtnutzen. Darum werden im nächsten Schritt die Kriterien zunächst gewichtet, d.h., es werden für die Merkmale entsprechend ihrem Einfluss auf den Gesamtnutzen einer Alternative Gewichtungsfaktoren bestimmt. Wie wichtig welches Teilziel ist, hängt von den Präferenzen der Entscheidungsträger ab - die Gewichtung besitzt somit einen rein subjektiven Charakter. Die Gewichtungsfaktoren können den einzelnen Kriterien entsprechend ihrer Bedeutung als Multiplikatoren, beispielsweise von 1 (wenig wichtig) bis 5 (sehr wichtig) oder in Prozentsätzen zugewiesen werden, wobei im letzteren Fall die Summe aller Einzelfaktoren 100 % ergeben muss. Um Ober- und Unterziele gleichwertig zu gewichten, wird das Gesamtgewicht schrittweise auf den einzelnen Zielebenen verfeinert.

== Bewertung der Alternativen ==

Nun ordnet man den einzelnen Alternativen entsprechend dem Erfüllungsgrad, d.h., je nachdem, wie gut oder schlecht sie das Zielkriterium erfüllen, Punkte (Teilnutzwerte) zu. Bei messbaren Eigenschaftsausprägungen kann dies durch eine Teilnutzenfunktion und bei qualitativen Kriterien mittels einer Wertetabelle geschehen. Mögliche Bewertungssysteme können sein:

• Punktwerte: 10 (sehr gut) bis 1 (sehr schlecht)

• Ranking: Platz 1 bis Platz n

• Schulnoten: 1 (sehr gut) bis 6 (ungenügend)

Da eine derartige Bewertung nicht immer ganz einfach ist, kann jeweils eine pessimistische, eine bestmöglich mittlere sowie eine optimistische Bewertung vorgenommen werden. Auf diese Weise ist es möglich, den Bereich, in dem die Nutzwerte liegen können, abzugrenzen und so einen Einblick in das Entscheidungsrisiko zu erhalten.

== Wertsynthese: Ermittlung der Nutzwerte ==

Mit Hilfe des Zielsystems, der Gewichtungsfaktoren der einzelnen Ziele sowie der Erfüllungsgrade bzw. der Nutzenfunktionen erfolgt über den Zwischenschritt der Teilnutzwertermittlung die Aggregation zu einem Wert, dem Gesamtnutzen, wobei die einzelnen Größen sowohl additiv als auch multiplikativ miteinander verknüpft werden können. Bei der additiven Verknüpfung werden die Punkte mit den Gewichtungsfaktoren der Merkmale multipliziert und diese gewichteten Teilnutzwerte über alle Merkmale zum Gesamtnutzwert der jeweiligen Alternative summiert. Im Gegensatz dazu werden die gewichteten Teilnutzwerte bei der multiplikativen Verknüpfung zum Gesamtnutzwert multipliziert.
Die additive Vorgehensweise wird gewählt, wenn die Kriterien stark unterschiedliches Gewicht aufweisen. Die multiplikative Verknüpfung wird dagegen bevorzugt, wenn Alternativen mit ausgewogenem Profil erwünscht sind.

== Sensibilitätsanalyse und Ergebnisaufbereitung ==

Vor der Entscheidung für eine Alternative ist es sinnvoll, eine Sensitivitätsanalyse durchzuführen. Ziel dieses Schritts ist es, herauszufinden, ob das Ergebnis robust gegenüber Veränderungen

• von subjektiven Komponenten (z.B. Kriteriengewichtung) oder

• von Annahmen ist, die sich im Verlauf der Projektrealisierung ändern können (z.B. Investitionskosten).

Technisch ist dies leicht machbar, wenn alle Daten z.B. in einem Tabellenkalkulationsprogramm vorliegen, sodass sich Manipulationen an einzelnen Faktoren sofort im Ergebnis ablesen lassen. Die Ergebnisse der vorangegangenen Schritte werden nun im Anschluss zu einer adäquaten Entscheidungsgrundlage aufbereitet.

== Entscheidung für eine Alternative ==

Bei der Entscheidungsfindung wird die Alternative bestimmt, die als die beste Lösung des Problems erscheint - das ist die Alternative mit dem höchsten Gesamtnutzen. Falls auch Kostenunterschiede bestehen, ist eine Gesamtwürdigung vorzunehmen, bei der Kosten- und Nutzenunterschiede der einzelnen Alternativen gegenübergestellt werden. Dies sollte allerdings in einem getrennten Schritt erfolgen.

Die Nutzwertanalyse sollte auf die Erfassung nichtmonetärer Vor- und Nachteile begrenzt werden, denen dann in einem zweiten Schritt die Kosten der Alternativen gegenübergestellt werden. Ergibt sich ein gleicher Nutzwert mehrerer Alternativen, ist die Alternative mit den geringeren Kosten zu wählen (Minimalprinzip). Bei gleichen Kosten sollte die Alternative mit dem höchsten Nutzen gewählt werden (Maximalprinzip). Unterscheiden sich - wie in der Praxis die Regel - die Alternativen in Nutzen und Kosten, ist eine Abwägung erforderlich, um die günstigste Alternative zu ermitteln (Optimalprinzip). Ein mathematisches Verfahren (Nutzenpunkte geteilt durch Kosten) ist hierbei nicht zwingend sinnvoll.
Eine andere Möglichkeit, Kostengesichtspunkte mit einzubeziehen ist es, Kosten als ein Kriterium zu behandeln, das das Ziel "Kostenminimierung" abbildet. Je geringer die Kosten, desto höher der Zielertrag. Kosten kann man sich dabei gedanklich als entgangenen Nutzen vorstellen.

== Stärken und Schwächen der Nutzwertanalyse ==

'''''Nachteile'''''

Eine nicht unwesentliche Schwäche der Nutzwertanalyse ist die hohe Zeit- und Arbeitsintensität dieser Bewertungstechnik. Die Hauptschwierigkeit der Nutzwertanalyse liegt allerdings in der Subjektivität der Gewichtung auf der Ebene der Ziele, aber auch bei den Erfüllungsgraden der einzelnen Alternativen. Darüber hinaus besteht die Gefahr einer bloß schematischen, auf die aufgeführten Kriterien beschränkten Bewertung. Unter Umständen birgt auch die Vergleichbarkeit der Alternativen Probleme, da nicht in allen Fällen gewährleistet sein kann, dass zwei Alternativen in derselben Hinsicht verglichen werden.

'''''Vorteile'''''

Trotz der dargestellten Unzulänglichkeiten stellt die Nutzwertanalyse ein adäquates Verfahren zur Entscheidungshilfe dar, denn sie ist vergleichsweise einfach durchzuführen und kann dennoch entscheidungsrelevante Einsichten und Informationen vermitteln.

Die große Stärke der Nutzwertanalyse liegt darin, dass sie es, im Gegensatz zu anderen Kosten-Nutzen-Untersuchungen, ermöglicht, auch nichtmonetäre Einflussgrößen zu berücksichtigen. Mit Hilfe der Nutzwertanalyse ist es möglich, die subjektiven Bewertungen des Entscheidungsträgers für sich selbst und andere transparent zu machen. Der Entscheidungsablauf wird ganz systematisch so dargestellt, dass die Nachvollziehbarkeit der Vorgehensweise gegeben ist. Dabei kann eine flexible Anpassung an unterschiedlichste und spezielle Erfordernisse vorgenommen werden, wobei vor allem eine hohe Flexibilität hinsichtlich des Zielsystems existiert. Ein weiterer Pluspunkt ist die direkte Vergleichbarkeit der einzelnen Alternativen. Die Nutzwertanalyse kann jedoch stets nur Entscheidungshilfe leisten, die letztendliche Entscheidung kann sie dem Anwender nicht abnehmen.

== Anwendungsbeispiel ==

Nachfolgend kann anhand eines sehr vereinfacht dargestellten Beispiels Schritt für Schritt nachvollzogen werden, wie mit Hilfe der Nutzwertanalyse eine Entscheidungsgrundlage geschaffen wird.

Aufgrund limitierter finanzieller Mittel sieht sich ein Unternehmen vor der Entscheidung, eines aus drei vorliegenden Projektvorschlägen zu priorisieren: Supply Chain Management (SCM), Customer Relationship Management (CRM) oder Overhead Cost Management (OCM).

Folgende Kriterien wurden für diese Projektentscheidung als wichtig und maßgeblich identifiziert:

• Kundenfokussierung

• Prozessorientierung

• Kostenminimierung

• Projektdauer

• Erfolgswahrscheinlichkeit.

Zunächst wird nun eine Gewichtung vorgenommen. In diesem Beispiel wurden den einzelnen Kriterien gemäß einer Skala von 1 (wenig wichtig) bis 5 (sehr wichtig) folgende Gewichtungsfaktoren zugeordnet.

[[Bild:Kriteriengewichtung.JPG]]

Tab. 1: Kriteriengewichtung

Die Kundenfokussierung hat damit den höchsten, die Projektdauer den niedrigsten Stellenwert. Die drei Projektvorschläge sind nun hinsichtlich der o. g. Kriterien zu bewerten. Die Bewertung erfolgt in diesem Beispiel mittels der Punktwerte zwischen 10 (sehr gut) und 1 (sehr schlecht).

Bei der Beurteilung ist strikt darauf zu achten, dass die Alternativenbeurteilungen und die Kriteriengewichtung gleich gerichtet sind. Den Zahlen muss immer dieselbe Metapher zugrunde liegen (hohe Werte sind gut, niedrige Werte sind schlecht, wie im vorliegenden Beispiel). In unserem Beispiel ist die Projektbeurteilung zu folgenden Ergebnissen gelangt:

[[Bild:Alternativenbeurteilung.JPG]]

Tab. 2: Alternativenbeurteilung

Die Ermittlung der Ergebnisse erfolgt nun in zwei Rechenschritten:

• Multiplikation der Kriteriengewichtung mit der jeweiligen Projektbeurteilung (Ermittlung der Teilnutzwerte),

• Addition der Multiplikationsergebnisse für jedes Projekt (Ermittlung des Gesamtnutzens).

Das Kriterium Kundenfokussierung mit einer Gewichtung von 5 ergibt beim Projekt SCM und der Beurteilung in diesem Punkt von 10 beispielsweise den Wert 50 [5 × 10 = 50]. Nach diesem Vorgehen werden nun alle Werte ermittelt und es ergibt sich so folgendes Ergebnis:

[[Bild:Ergebnis.JPG]]

Tab. 3: Ergebnis

Die Werte in der Spalte Gewichtung stammen aus der Kriteriengewichtung und jene der Spalten Beurteilung aus der Alternativenbeurteilung, während jene der Spalten "Wert" durch Multiplikation der Kriteriengewichtung mit der jeweiligen Alternativenbeurteilung errechnet werden. Die Nutzwertsumme (Gesamtnutzen) ergibt sich durch die Addition der Einzelwerte. Das Ergebnis der Nutzwertanalyse spricht eindeutig dafür, dass zunächst das Projekt Supply Chain Management (mit 135 Punkten) durchzuführen ist.

== Literaturtipps ==

• Hoffmeister, W.: Investitionsrechnung und Nutzwertanalyse, Kohlhammer, 2000.

• Zangenmeister, C.: Nutzwertanalyse in der Systemtechnik, Wittemann-Verlag, 1976.

== Autorin ==

Cornelia Putzhammer

Beschäftigungsabweichung

2009-04-25T19:13:38Z

Jobermoeller: Die Seite wurde neu angelegt: == Zusammenfassung == Die Beschäftigung sabweichung zeigt das Ausmaß der Kapazitätsausnutzung auf und liefert so wichtige Informationen für die Kosten- und Kapazit...

== Zusammenfassung ==

Die Beschäftigung sabweichung zeigt das Ausmaß der Kapazitätsausnutzung auf und liefert so wichtige Informationen für die Kosten- und Kapazitätsplanung. Sie tritt dadurch auf, dass im Falle der Unterbeschäftigung (niedrigere Auslastung als geplant) zu wenig und im Falle der Überbeschäftigung (höhere Auslastung als geplant) zu viele fixe Kosten auf die Kostenträger verrechnet werden.

== Wie entsteht die Beschäftigungsabweichung? ==

Das vorrangige Ziel einer nach dem Vollkostenprinzip aufgebauten flexiblen ''Plankostenrechnung'' ist die Intensivierung der Kostenkontrolle. In deren Rahmen werden etwaige Abweichungen von den vorgegebenen bzw. geplanten Kosten ermittelt und im Hinblick auf ihre Ursachen analysiert. Bei Anwendung des Vollkostenprinzips werden die den Planbeschäftigungen entsprechenden fixen Kosten in die Kalkulationssätze einbezogen. Hierdurch werden die fixen Kosten "rechnerisch proportionalisiert". Da den Kostenstellen im Soll-Ist-Kostenvergleich unabhängig von der Beschäftigung die geplanten fixen Kosten belastet werden, entstehen bei einer von der Planung abweichenden Beschäftigung Fixkosten-Verrechnungsabweichungen, die als Beschäftigungsabweichungen bezeichnet werden. Planbeschäftigung und Istbeschäftigung werden dabei in Arbeitsstunden, Maschinenstunden, Stückzahlen je Zeiteinheit (Monat, Quartal) festgelegt.

== Wie werden Beschäftigungsabweichungen ermittelt? ==

Die Ermittlung der Beschäftigungsabweichung erfolgt durch Gegenüberstellung der Sollkosten (Plankosten bei Istbeschäftigung) mit den verrechneten Plankosten:
Beschäftigungsabweichung = Sollkosten - verrechnete Plankosten
Die verrechneten Plankosten werden folgendermaßen ermittelt:

[[Bild:formula1.JPG]]

Der Plankostenverrechnungssatz enthält bei der Vollplankostenrechnung fixe und proportionale Kosten. Infolgedessen werden auch die nicht proportionalen Kostenbestandteile wie proportionale verrechnet, wenn der Istbeschäftigungsgrad vom Planbeschäftigungsgrad abweicht. Durch diese Proportionalisierung der Fixkosten entsteht

• eine Überdeckung, wenn der Istbeschäftigungsgrad größer,

• eine Unterdeckung, wenn er kleiner ist als der Planbeschäftigungsgrad (s. Abb. 1).

[[Bild:Beschäftigungsabweichung.JPG]]

Abb. 1: Beschäftigungsabweichung: Fixkostenüber- oder -unterdeckung

Wie Abb. 1 erkennen lässt, stimmen die verrechneten Plankosten nur bei Planbeschäftigung BPlan mit den Sollkosten überein. Bei anderen Beschäftigungsgraden weicht die Kurve der verrechneten Plankosten vom Sollkostenverlauf ab. Die Plankostenkurve stellt im Gegensatz zum Sollkostenverlauf keine realisierbare Kostenkurve dar. Dies wäre nur dann der Fall, wenn alle Kostenarten sich rein proportional zur Beschäftigung verhalten würden. Die Kurve der verrechneten Plankosten hat in der flexiblen Plankostenrechnung nur eine rein rechentechnische Bedeutung. Die Beschäftigungsabweichung einer Kostenstelle gibt an, welche Kostendifferenz zwischen der Kostenstellenrechnung und der Kostenträgerrechnung entsteht, wenn man in der Plankalkulation bei jeder Beschäftigung den Plankostenverrechnungssatz beibehält. Sie unterscheidet sich von den übrigen Kostenabweichungen (Preisabweichung, Verbrauchsabweichung) der Plankostenrechnung dadurch, dass sie keine echten Mehr- oder Minderkosten sind, sondern die bei Unterbeschäftigung zu wenig bzw. bei Überbeschäftigung zu viel kalkulatorisch verrechneten fixen Kosten wiedergeben.

Die Beschäftigungsabweichung ist auf eine andere Kapazitätsauslastung oder auf eine geänderte Produktionszusammensetzung zurückzuführen und liegt somit auch außerhalb des Einflussbereichs des Kostenstellenverantwortlichen, denn die Ursachen sind auf bereits in der Vergangenheit getroffene Entscheidungen zurückzuführen.

== Aufteilung der fixen Kosten in Leerkosten und Nutzkosten ==

Zur Analyse der Fixkostenauslastung hat O. Bredt den Begriff Leerkosten eingeführt, den E. Gutenberg später in die Kostentheorie übernahm und durch den komplementären Begriff Nutzkosten ergänzte. Die Leerkosten sind der mit Fixkosten bewertete Teil der Kapazität, der im Kontrollzeitraum nicht genutzt wurde, die Nutzkosten sind der genutzte Teil, also die Fixkosten abzüglich der Leerkosten.

Die Kenntnis und Analyse der Leerkosten sind insofern sinnvoll, als sie dem Unternehmen als "Deckungskontrolle der fixen Kosten" die notwendigen Informationen zur Anpassung der Größe der Produktionskapazität (Erzeugnisanlagen) an den erzielbaren Absatz (und umgekehrt) liefern.

In Abb. 2 werden die Leer- und Nutzkosten sowie der Zusammenhang zwischen Beschäftigungsabweichung und Leerkosten abgebildet:

[[Bild:Beschäftigungsabweichung_und_Nutzkosten.JPG]]

Abb. 2: Beschäftigungsabweichung und Nutzkosten/Leerkosten

== Wie kann die Beschäftigungsabweichung zur Steuerung genutzt werden? ==

Die Beschäftigungsabweichung ist für kurzfristige Belange unerheblich. Mittel- bis langfristig kann sie ein Indikator für die Ausnutzung der vorhandenen Kapazität in der Kostenstelle sein, der ungenutzte Mitarbeiter- bzw. Maschinenkapazitäten transparent macht und somit die Dringlichkeit der Anpassung der Kapazität an die Beschäftigung aufzeigt. Dies gilt insbesondere bei "Kapazitätsplanung", d.h., die Planbeschäftigung wird an die Kapazitätsgrenze gesetzt. Dann ist die Beschäftigungsabweichung gleich hoch wie die Leerkosten. Bei Engpassplanung, d.h., die Planbeschäftigung ist kleiner als die Kapazität der Kostenstelle, gilt dieser Zusammenhang nicht, da die Beschäftigungsabweichung in diesem Fall auch kleiner als null werden kann, während die Nutzkosten die Fixkosten niemals übersteigen.

In der Grenzplankostenrechnung werden Fixkosten außer Betracht gelassen. Daher kann die Beschäftigungsabweichung im bisher beschriebenen Sinn nicht entstehen. Hier gibt es die so genannte "echte" Beschäftigungsabweichung. "Echte" Beschäftigungsabweichungen werden durch die Änderung der Beschäftigung verursacht. Sie fallen typischerweise nicht in den Verantwortungsbereich des Kostenstellenverantwortlichen. Die Beschäftigung ist insbesondere im Produktionsbereich praktisch ausschließlich fremdbestimmt. Ziel im Produktionsbereich ist es, die aufgrund der Marktnachfrage vorgegebenen Mengen an Produkten innerhalb des betreffenden Zeitraums zu möglichst geringen Kosten herzustellen.

'''''Praxis-Beispiel'''''

"'''Beschäftigungsabweichung'''" Die Planbezugsgröße einer Kostenstelle beträgt bei 100%iger Kapazitätsausnutzung 6.000 Maschinenstunden und die entsprechenden Plankosten belaufen sich auf 24.000 EUR, die sich aus 6.000 EUR fixen Kosten und 18.000 EUR proportionalen Kosten zusammensetzen. Der Plankostenverrechnungssatz, d.h. der Plankostenbetrag je Maschinenstunde, ergibt sich durch Division der Plankosten durch die Planbezugsgröße:

[[Bild:formula2.JPG]]

Die tatsächliche Istproduktion der Abrechnungsperiode beträgt allerdings 4.200 Maschinenstunden (bei angefallenen Istkosten[1] von 19.200 EUR). Die verrechneten Plankosten (= Plankosten der Istbeschäftigung) betragen dann: 4.200 Std. × 4 EUR = 16.800 EUR. Für die Ermittlung der Beschäftigungsabweichung mit dem Ziel einer detaillierten Abweichungsanalyse ist es notwendig, die für die Istbeschäftigung entsprechenden Sollkosten zu ermitteln:

[[Bild:formula3.JPG]]

Die Beschäftigungsabweichung wird nun als Differenz zwischen den Sollkosten und den verrechneten Plankosten ermittelt:

[[Bild:formula4.JPG]]

Aus der, im Vergleich zur geplanten, geringeren Istbeschäftigung resultiert eine Fixkosten-Unterdeckung, d.h., es werden um 1.800 EUR zu wenig an fixen Kosten kalkulatorisch verrechnet. Abbildung 3 stellt die Ermittlung dieser Beschäftigungsabweichung grafisch dar:

[[Bild:Beschäftigungsabweichung_(Beispiel).JPG]]

Abb. 3: Beschäftigungsabweichung (Beispiel)

== Literaturtipps ==

• Kilger, W.; Pampel, J.; Vikas, K.: Flexible Plankostenrechnung und Deckungsbeitragsrechnung. 11. Aufl., Wiesbaden 2002.

• Wagenhofer, A.; Ewert, R.: Interne Unternehmensrechnung. 3. Aufl., Berlin/Heidelberg 1997.

== Autorin ==

Cornelia Putzhammer

Datei:Formula4.JPG

2009-04-25T19:10:37Z

Jobermoeller: