BSC

2012-05-06T15:12:54Z

Herwig Friedag: /* Quelle */

== IGC-DEFINITION (gekürzt) ==
'''Balanced Scorecard / [[:en:Balanced Scorecard|Balanced Scorecard]]''' 
Mit der Balanced Scorecard soll eine ausgewogene Steuerung mittels Kennzahlen erreicht und in das Berichtswesen integriert werden. Es sollen, im Gegensatz zu herkömmlichen [[Kennzahlensysteme|Kennzahlensystemen]], neben den rein finanz- und ergebnisorientierten Größen auch nichtmonetäre Elemente (z.B. Kennzahl „Anzahl erworbene Neukunden“) in die Ergebnisbeurteilung einbezogen werden. Auf die Ausgewogenheit der Gewichtung der verschiedenen Kennzahlen wird besonderes Gewicht gelegt, da mit der Balanced Scorecard nicht nur die Kennzahlensystematik gemeint ist, sondern auch die strategiekonforme Umsetzung der Ziele durch das Management angestrebt wird.

Die Balanced Scorecard besteht in ihrer klassischen Form aus vier Steuerungsperspektiven:
*Finanz- und Wertperspektive
*Markt- und Kundenperspektive
*Interne Prozeßperspektive
*Innovations- und Wissensperspektive.

aus: [http://www.igc-controlling.org/DE/_publikationen/publikationen.php IGC-Controller-Wörterbuch, International Group of Controlling (Hrsg.)]

Siehe [http://www.controlling-wiki.com/de/index.php?title=Balanced_Scorecard&stable=1 Balanced Scorecard]

== Quelle ==

[http://www.igc-controlling.org/DE/_publikationen/publikationen.php IGC-Controller-Wörterbuch, International Group of Controlling (Hrsg.), 4. Auflage, Schäffer-Poeschel, Stuttgart, 2010]

[[Kategorie:Strategie]]

<img src="http://vg08.met.vgwort.de/na/d8b0c153a1e444a4bcce1737386a1302" width="1" height="1" alt="">

BSC

2012-05-06T15:10:34Z

Herwig Friedag: /* IGC-DEFINITION (gekürzt) */

Werte: Auswirkungen auf den Unternehmenserfolg

2012-05-04T19:46:25Z

Herwig Friedag: /* Auf dieses Werte kommt es an */

== Zusammenfassung ==

Über 90% der deutschen Manager sind der Meinung, dass Werte wichtig sind. Letzendlich interessant ist jedoch die Frage, ob gelebte Werte tatsächlich auch einen Gewinn bringen. Bei der Beantwortung dieser Frage waren 87% der Manager unsicher (''Berth 2006:9'').
Studien zeigen jedoch, dass es einen signifikanten Zusammenhang zwischen den im Unternehmen gelebten Werten bzw. der Unternehmenskultur und dem Unternehmenserfolg gibt. Als erfolgsfördernd wirken dabei Faktoren wie Vertrauen und Kooperation, als erfolgsmindernd Faktoren wie Misstrauen, Abstand und Festhalten am Bewährten.

== Einführung: Werte fördern den wirtschaftlichen Erfolg ==

Laut einer Studie des Bundesarbeitsministeriums macht eine mitarbeiterorientierte Unternehmenskultur bis zu 31% des Unternehmensgewinns aus. Die Studie konnte einen signifikanten Zusammenhang zwischen Mitarbeiterengagement und Unternehmenserfolg nachweisen (''Hauser et al. 2006: 25''). Im Rahmen der Studie wurden zwischen Mai und Oktober 2006 37.151 Mitarbeiter aus 314 Unternehmen befragt (''Hauser et al. 2006: 19f.'').

== Die Untersuchungen von Berth ==

Eine andere Studie ging der Frage nach den erfolgsfördernden/-mindernden Werten in einer neun Jahre dauernden Langzeituntersuchung nach. Dabei wurden 427 Führungskräfte aus 39 Branchen interviewt. Zuerst wurden die Führungskräfte gebeten, aus über 100 Werten die ihrer Meinung nach wichtigsten zu identifizieren und zum Beleg für deren Umsetzung Beispiele aus ihrem Arbeitsalltag anzuführen. Anschließend wurden sie gebeten, die Werte in Gruppen zu ordnen, wobei sich 30 Werte als besonders wichtig heraus kristallisierten. Auf Basis der 30 identifizierten Werte wurden 391 Innovationsprojekte untersucht. Im Zuge der Untersuchung wurden die Projektgruppenmitglieder um die Identifikation der wichtigsten Werte und Beweise für deren Umsetzung im Arbeitsalltag gebeten. Wenn Mitglieder einer Gruppe bezüglich der Einordnung der Werte unterschiedlicher Meinung waren, wurden diese Gruppen aus der Untersuchung ausgeschlossen. Letztendlich verblieben 309 Gruppen mit einer übereinstimmenden Wertorientierung in der Untersuchung. Diese legten nach Projektabschluss ihre Kosten und Erträge offen, so dass eine Renditeberechnung stattfinden konnte. Anschließend wurde für jeden der 30 als wichtig identifizierten Werte die Differenz in der Rendite der Befürworter und Gegner dieser Werte ermittelt.

Um die ermittelten Werte weiter auf Konsistenz zu untersuchen, wurden die Führungskräfte von 61 sehr erfolgreichen und 165 wenig erfolgreichen Unternehmen befragt. Die Einordnung der Werte durch die Führungskräfte war mit den im Vorfeld identifizierten deckungsgleich. Die Führungskräfte der erfolgreichen Unternehmen befürworteten die Werte, die schon im Vorfeld als renditefördernd identifiziert worden waren. Die Führungskräfte der wenig erfolgreichen Unternehmen setzten auf die Werte, die auch bei der ersten Erhebung wenig oder keine Rendite erbracht hatten. Das Ergebnis dieses zweiten Prüfungsschritts legt die Vermutung nahe, dass es sich bei den in der Studie identifizierten Werten tatsächlich um kritische Erfolgsfaktoren der Unternehmensführung handelt. In der folgenden Tabelle sind die Werte in Gruppen zusammengefasst, die der jeweiligen Wertedifferenz zugehören.

Es zeigt sich deutlich, dass Kooperation, Engagement, Vielfalt und Vertrauen auf der Ebene der weichen Faktoren und Kostenbewusstsein auf der Ebene der harten Faktoren die höchste Rendite bringen. Demgegenüber wirken sich Distanz, Anpassung, Misstrauen, volle Delegation sowie eine starke Betonung der Sachkompetenz negativ auf die Renditeentwicklung aus.

== Auf dieses Werte kommt es an ==

Die Tabelle beginnt mit den erfolgsfördernden Werten und endet mit den erfolgsmindernden Werten.

Renditedifferenz '''178 bis 162'''

Zur Renditedifferenz ermittelte Werte:

- Sich öffnen, um sich zu ergänzen

- Alles muss sich rechnen

- Sich voll einbringen

- Vielfalt im Team

- Vertrauen statt Kontrolle

'''152 bis 13'''6

- Vision und Originalität

- Fröhlichkeit

- Durchbruchsinnovationen bevorzugen

- Freiräume gewähren

- Lebenslanges Lernen

- Wachstumsstärke bevorzugen

- Servicementalität

'''107 bis 91'''

- Überholtes abschaffen

- Spitzenleistung (technisch und emotional)

- Begeisterung systematisch managen

- Schnelligkeit

'''69 bis 21'''

- Stil, Ästhetik

- Rationalität

- Evolution statt Revolution

- Unbeirrtes Tüfteln

- Disziplin und Askese

- Kompromissbereitschaft

- Unordnung bekämpfen

- Sieger sein müssen

'''-24 bis -58'''

- Volle Delegation

- Abstand halten

- Kreativität basiert auf Sachkompetenz

- Anpassung bis zur Unterwerfung

- Misstrauen schadet nie

- Am Bewährten festhalten

== Die Umsetzung ==

Wenn man den Einfluss der Werte auf die Rendite kennt, könnte man als Führungskraft geneigt sein, diese ab sofort „zu verordnen“. Die tatsächlich gelebten Werte eines Unternehmens werden jedoch durch das Verhalten von Führungskräften und Mitarbeiter(inne)n in alltäglichen Situationen transportiert und können nur durch einen bewussten, meist mehrjährigen, Changeprozess verändert werden. Aus diesem Grund wird Unternehmen empfohlen, sich in einem ersten Schritt in Workshops mit den gewünschten Werten und Maßnahmen zu deren Umsetzung auseinanderzusetzen und die Ergebnisse in das Unternehmen hinein zu kommunizieren. Im zweiten Schritt wird die Glaubwürdigkeit eines Wertewandels durch das Verhalten der Führungskräfte transportiert. Hier gilt: je höher die Position und je größer die Macht der Führungskraft, desto stärker ist die Signalwirkung der im Alltag vorgelebten Werthaltung.

== Quellen ==

Berth, Rolf: Die Rendite der Werte, Havard Business Manager, Januar 2006, S.9-11

Hauser, Frank; Schubert, Andreas; Aicher, Monika.: Bundesministerium für Arbeit und Soziales, Forschungsbericht 18/05, 2006.

'''Schlagworte''': Rendite, kritische Erfolgsfaktoren, Werte, Unternehmensführung

== Autorin ==

Jutta Strake

Werte: Auswirkungen auf den Unternehmenserfolg

2012-05-04T19:44:59Z

Herwig Friedag: /* Auf dieses Werte kommt es an */

== Zusammenfassung ==

Über 90% der deutschen Manager sind der Meinung, dass Werte wichtig sind. Letzendlich interessant ist jedoch die Frage, ob gelebte Werte tatsächlich auch einen Gewinn bringen. Bei der Beantwortung dieser Frage waren 87% der Manager unsicher (''Berth 2006:9'').
Studien zeigen jedoch, dass es einen signifikanten Zusammenhang zwischen den im Unternehmen gelebten Werten bzw. der Unternehmenskultur und dem Unternehmenserfolg gibt. Als erfolgsfördernd wirken dabei Faktoren wie Vertrauen und Kooperation, als erfolgsmindernd Faktoren wie Misstrauen, Abstand und Festhalten am Bewährten.

== Einführung: Werte fördern den wirtschaftlichen Erfolg ==

Laut einer Studie des Bundesarbeitsministeriums macht eine mitarbeiterorientierte Unternehmenskultur bis zu 31% des Unternehmensgewinns aus. Die Studie konnte einen signifikanten Zusammenhang zwischen Mitarbeiterengagement und Unternehmenserfolg nachweisen (''Hauser et al. 2006: 25''). Im Rahmen der Studie wurden zwischen Mai und Oktober 2006 37.151 Mitarbeiter aus 314 Unternehmen befragt (''Hauser et al. 2006: 19f.'').

== Die Untersuchungen von Berth ==

Eine andere Studie ging der Frage nach den erfolgsfördernden/-mindernden Werten in einer neun Jahre dauernden Langzeituntersuchung nach. Dabei wurden 427 Führungskräfte aus 39 Branchen interviewt. Zuerst wurden die Führungskräfte gebeten, aus über 100 Werten die ihrer Meinung nach wichtigsten zu identifizieren und zum Beleg für deren Umsetzung Beispiele aus ihrem Arbeitsalltag anzuführen. Anschließend wurden sie gebeten, die Werte in Gruppen zu ordnen, wobei sich 30 Werte als besonders wichtig heraus kristallisierten. Auf Basis der 30 identifizierten Werte wurden 391 Innovationsprojekte untersucht. Im Zuge der Untersuchung wurden die Projektgruppenmitglieder um die Identifikation der wichtigsten Werte und Beweise für deren Umsetzung im Arbeitsalltag gebeten. Wenn Mitglieder einer Gruppe bezüglich der Einordnung der Werte unterschiedlicher Meinung waren, wurden diese Gruppen aus der Untersuchung ausgeschlossen. Letztendlich verblieben 309 Gruppen mit einer übereinstimmenden Wertorientierung in der Untersuchung. Diese legten nach Projektabschluss ihre Kosten und Erträge offen, so dass eine Renditeberechnung stattfinden konnte. Anschließend wurde für jeden der 30 als wichtig identifizierten Werte die Differenz in der Rendite der Befürworter und Gegner dieser Werte ermittelt.

Um die ermittelten Werte weiter auf Konsistenz zu untersuchen, wurden die Führungskräfte von 61 sehr erfolgreichen und 165 wenig erfolgreichen Unternehmen befragt. Die Einordnung der Werte durch die Führungskräfte war mit den im Vorfeld identifizierten deckungsgleich. Die Führungskräfte der erfolgreichen Unternehmen befürworteten die Werte, die schon im Vorfeld als renditefördernd identifiziert worden waren. Die Führungskräfte der wenig erfolgreichen Unternehmen setzten auf die Werte, die auch bei der ersten Erhebung wenig oder keine Rendite erbracht hatten. Das Ergebnis dieses zweiten Prüfungsschritts legt die Vermutung nahe, dass es sich bei den in der Studie identifizierten Werten tatsächlich um kritische Erfolgsfaktoren der Unternehmensführung handelt. In der folgenden Tabelle sind die Werte in Gruppen zusammengefasst, die der jeweiligen Wertedifferenz zugehören.

Es zeigt sich deutlich, dass Kooperation, Engagement, Vielfalt und Vertrauen auf der Ebene der weichen Faktoren und Kostenbewusstsein auf der Ebene der harten Faktoren die höchste Rendite bringen. Demgegenüber wirken sich Distanz, Anpassung, Misstrauen, volle Delegation sowie eine starke Betonung der Sachkompetenz negativ auf die Renditeentwicklung aus.

== Auf dieses Werte kommt es an ==

Die Tabelle beginnt mit den erfolgsfördernden Werten und endet mit den erfolgsmindernden Werten.

Renditedifferenz '''178 bis 162'''

Zur Renditedifferenz ermittelte Werte:

- Sich öffnen, um sich zu ergänzen

- Alles muss sich rechnen

- Sich voll einbringen

- Vielfalt im Team

- Vertrauen statt Kontrolle

'''152 bis 13'''6

Vision und Originalität

Fröhlichkeit

Durchbruchsinnovationen bevorzugen

Freiräume gewähren

Lebenslanges Lernen

Wachstumsstärke bevorzugen

Servicementalität

'''107 bis 91'''

Überholtes abschaffen

Spitzenleistung (technisch und emotional)

Begeisterung systematisch managen

Schnelligkeit

'''69 bis 21'''

Stil, Ästhetik

Rationalität

Evolution statt Revolution

Unbeirrtes Tüfteln

Disziplin und Askese

Kompromissbereitschaft

Unordnung bekämpfen

Sieger sein müssen

'''-24 bis -58'''

Volle Delegation

Abstand halten

Kreativität basiert auf Sachkompetenz

Anpassung bis zur Unterwerfung

Misstrauen schadet nie

Am Bewährten festhalten

== Die Umsetzung ==

Wenn man den Einfluss der Werte auf die Rendite kennt, könnte man als Führungskraft geneigt sein, diese ab sofort „zu verordnen“. Die tatsächlich gelebten Werte eines Unternehmens werden jedoch durch das Verhalten von Führungskräften und Mitarbeiter(inne)n in alltäglichen Situationen transportiert und können nur durch einen bewussten, meist mehrjährigen, Changeprozess verändert werden. Aus diesem Grund wird Unternehmen empfohlen, sich in einem ersten Schritt in Workshops mit den gewünschten Werten und Maßnahmen zu deren Umsetzung auseinanderzusetzen und die Ergebnisse in das Unternehmen hinein zu kommunizieren. Im zweiten Schritt wird die Glaubwürdigkeit eines Wertewandels durch das Verhalten der Führungskräfte transportiert. Hier gilt: je höher die Position und je größer die Macht der Führungskraft, desto stärker ist die Signalwirkung der im Alltag vorgelebten Werthaltung.

== Quellen ==

Berth, Rolf: Die Rendite der Werte, Havard Business Manager, Januar 2006, S.9-11

Hauser, Frank; Schubert, Andreas; Aicher, Monika.: Bundesministerium für Arbeit und Soziales, Forschungsbericht 18/05, 2006.

'''Schlagworte''': Rendite, kritische Erfolgsfaktoren, Werte, Unternehmensführung

== Autorin ==

Jutta Strake

Werte: Auswirkungen auf den Unternehmenserfolg

2012-05-04T19:44:07Z

Herwig Friedag: /* Auf dieses Werte kommt es an */

== Zusammenfassung ==

Über 90% der deutschen Manager sind der Meinung, dass Werte wichtig sind. Letzendlich interessant ist jedoch die Frage, ob gelebte Werte tatsächlich auch einen Gewinn bringen. Bei der Beantwortung dieser Frage waren 87% der Manager unsicher (''Berth 2006:9'').
Studien zeigen jedoch, dass es einen signifikanten Zusammenhang zwischen den im Unternehmen gelebten Werten bzw. der Unternehmenskultur und dem Unternehmenserfolg gibt. Als erfolgsfördernd wirken dabei Faktoren wie Vertrauen und Kooperation, als erfolgsmindernd Faktoren wie Misstrauen, Abstand und Festhalten am Bewährten.

== Einführung: Werte fördern den wirtschaftlichen Erfolg ==

Laut einer Studie des Bundesarbeitsministeriums macht eine mitarbeiterorientierte Unternehmenskultur bis zu 31% des Unternehmensgewinns aus. Die Studie konnte einen signifikanten Zusammenhang zwischen Mitarbeiterengagement und Unternehmenserfolg nachweisen (''Hauser et al. 2006: 25''). Im Rahmen der Studie wurden zwischen Mai und Oktober 2006 37.151 Mitarbeiter aus 314 Unternehmen befragt (''Hauser et al. 2006: 19f.'').

== Die Untersuchungen von Berth ==

Eine andere Studie ging der Frage nach den erfolgsfördernden/-mindernden Werten in einer neun Jahre dauernden Langzeituntersuchung nach. Dabei wurden 427 Führungskräfte aus 39 Branchen interviewt. Zuerst wurden die Führungskräfte gebeten, aus über 100 Werten die ihrer Meinung nach wichtigsten zu identifizieren und zum Beleg für deren Umsetzung Beispiele aus ihrem Arbeitsalltag anzuführen. Anschließend wurden sie gebeten, die Werte in Gruppen zu ordnen, wobei sich 30 Werte als besonders wichtig heraus kristallisierten. Auf Basis der 30 identifizierten Werte wurden 391 Innovationsprojekte untersucht. Im Zuge der Untersuchung wurden die Projektgruppenmitglieder um die Identifikation der wichtigsten Werte und Beweise für deren Umsetzung im Arbeitsalltag gebeten. Wenn Mitglieder einer Gruppe bezüglich der Einordnung der Werte unterschiedlicher Meinung waren, wurden diese Gruppen aus der Untersuchung ausgeschlossen. Letztendlich verblieben 309 Gruppen mit einer übereinstimmenden Wertorientierung in der Untersuchung. Diese legten nach Projektabschluss ihre Kosten und Erträge offen, so dass eine Renditeberechnung stattfinden konnte. Anschließend wurde für jeden der 30 als wichtig identifizierten Werte die Differenz in der Rendite der Befürworter und Gegner dieser Werte ermittelt.

Um die ermittelten Werte weiter auf Konsistenz zu untersuchen, wurden die Führungskräfte von 61 sehr erfolgreichen und 165 wenig erfolgreichen Unternehmen befragt. Die Einordnung der Werte durch die Führungskräfte war mit den im Vorfeld identifizierten deckungsgleich. Die Führungskräfte der erfolgreichen Unternehmen befürworteten die Werte, die schon im Vorfeld als renditefördernd identifiziert worden waren. Die Führungskräfte der wenig erfolgreichen Unternehmen setzten auf die Werte, die auch bei der ersten Erhebung wenig oder keine Rendite erbracht hatten. Das Ergebnis dieses zweiten Prüfungsschritts legt die Vermutung nahe, dass es sich bei den in der Studie identifizierten Werten tatsächlich um kritische Erfolgsfaktoren der Unternehmensführung handelt. In der folgenden Tabelle sind die Werte in Gruppen zusammengefasst, die der jeweiligen Wertedifferenz zugehören.

Es zeigt sich deutlich, dass Kooperation, Engagement, Vielfalt und Vertrauen auf der Ebene der weichen Faktoren und Kostenbewusstsein auf der Ebene der harten Faktoren die höchste Rendite bringen. Demgegenüber wirken sich Distanz, Anpassung, Misstrauen, volle Delegation sowie eine starke Betonung der Sachkompetenz negativ auf die Renditeentwicklung aus.

== Auf dieses Werte kommt es an ==

Die Tabelle beginnt mit den erfolgsfördernden Werten und endet mit den erfolgsmindernden Werten.

Renditedifferenz '''178 bis 162'''

Zur Renditedifferenz ermittelte Werte:

Sich öffnen, um sich zu ergänzen

Alles muss sich rechnen

Sich voll einbringen

Vielfalt im Team

Vertrauen statt Kontrolle

'''152 bis 13'''6

Vision und Originalität

Fröhlichkeit

Durchbruchsinnovationen bevorzugen

Freiräume gewähren

Lebenslanges Lernen

Wachstumsstärke bevorzugen

Servicementalität

'''107 bis 91'''

Überholtes abschaffen

Spitzenleistung (technisch und emotional)

Begeisterung systematisch managen

Schnelligkeit

'''69 bis 21'''

Stil, Ästhetik

Rationalität

Evolution statt Revolution

Unbeirrtes Tüfteln

Disziplin und Askese

Kompromissbereitschaft

Unordnung bekämpfen

Sieger sein müssen

'''-24 bis -58'''

Volle Delegation

Abstand halten

Kreativität basiert auf Sachkompetenz

Anpassung bis zur Unterwerfung

Misstrauen schadet nie

Am Bewährten festhalten

== Die Umsetzung ==

Wenn man den Einfluss der Werte auf die Rendite kennt, könnte man als Führungskraft geneigt sein, diese ab sofort „zu verordnen“. Die tatsächlich gelebten Werte eines Unternehmens werden jedoch durch das Verhalten von Führungskräften und Mitarbeiter(inne)n in alltäglichen Situationen transportiert und können nur durch einen bewussten, meist mehrjährigen, Changeprozess verändert werden. Aus diesem Grund wird Unternehmen empfohlen, sich in einem ersten Schritt in Workshops mit den gewünschten Werten und Maßnahmen zu deren Umsetzung auseinanderzusetzen und die Ergebnisse in das Unternehmen hinein zu kommunizieren. Im zweiten Schritt wird die Glaubwürdigkeit eines Wertewandels durch das Verhalten der Führungskräfte transportiert. Hier gilt: je höher die Position und je größer die Macht der Führungskraft, desto stärker ist die Signalwirkung der im Alltag vorgelebten Werthaltung.

== Quellen ==

Berth, Rolf: Die Rendite der Werte, Havard Business Manager, Januar 2006, S.9-11

Hauser, Frank; Schubert, Andreas; Aicher, Monika.: Bundesministerium für Arbeit und Soziales, Forschungsbericht 18/05, 2006.

'''Schlagworte''': Rendite, kritische Erfolgsfaktoren, Werte, Unternehmensführung

== Autorin ==

Jutta Strake

Werte: Auswirkungen auf den Unternehmenserfolg

2012-05-04T19:43:32Z

Herwig Friedag: /* Auf dieses Werte kommt es an */

== Zusammenfassung ==

Über 90% der deutschen Manager sind der Meinung, dass Werte wichtig sind. Letzendlich interessant ist jedoch die Frage, ob gelebte Werte tatsächlich auch einen Gewinn bringen. Bei der Beantwortung dieser Frage waren 87% der Manager unsicher (''Berth 2006:9'').
Studien zeigen jedoch, dass es einen signifikanten Zusammenhang zwischen den im Unternehmen gelebten Werten bzw. der Unternehmenskultur und dem Unternehmenserfolg gibt. Als erfolgsfördernd wirken dabei Faktoren wie Vertrauen und Kooperation, als erfolgsmindernd Faktoren wie Misstrauen, Abstand und Festhalten am Bewährten.

== Einführung: Werte fördern den wirtschaftlichen Erfolg ==

Laut einer Studie des Bundesarbeitsministeriums macht eine mitarbeiterorientierte Unternehmenskultur bis zu 31% des Unternehmensgewinns aus. Die Studie konnte einen signifikanten Zusammenhang zwischen Mitarbeiterengagement und Unternehmenserfolg nachweisen (''Hauser et al. 2006: 25''). Im Rahmen der Studie wurden zwischen Mai und Oktober 2006 37.151 Mitarbeiter aus 314 Unternehmen befragt (''Hauser et al. 2006: 19f.'').

== Die Untersuchungen von Berth ==

Eine andere Studie ging der Frage nach den erfolgsfördernden/-mindernden Werten in einer neun Jahre dauernden Langzeituntersuchung nach. Dabei wurden 427 Führungskräfte aus 39 Branchen interviewt. Zuerst wurden die Führungskräfte gebeten, aus über 100 Werten die ihrer Meinung nach wichtigsten zu identifizieren und zum Beleg für deren Umsetzung Beispiele aus ihrem Arbeitsalltag anzuführen. Anschließend wurden sie gebeten, die Werte in Gruppen zu ordnen, wobei sich 30 Werte als besonders wichtig heraus kristallisierten. Auf Basis der 30 identifizierten Werte wurden 391 Innovationsprojekte untersucht. Im Zuge der Untersuchung wurden die Projektgruppenmitglieder um die Identifikation der wichtigsten Werte und Beweise für deren Umsetzung im Arbeitsalltag gebeten. Wenn Mitglieder einer Gruppe bezüglich der Einordnung der Werte unterschiedlicher Meinung waren, wurden diese Gruppen aus der Untersuchung ausgeschlossen. Letztendlich verblieben 309 Gruppen mit einer übereinstimmenden Wertorientierung in der Untersuchung. Diese legten nach Projektabschluss ihre Kosten und Erträge offen, so dass eine Renditeberechnung stattfinden konnte. Anschließend wurde für jeden der 30 als wichtig identifizierten Werte die Differenz in der Rendite der Befürworter und Gegner dieser Werte ermittelt.

Um die ermittelten Werte weiter auf Konsistenz zu untersuchen, wurden die Führungskräfte von 61 sehr erfolgreichen und 165 wenig erfolgreichen Unternehmen befragt. Die Einordnung der Werte durch die Führungskräfte war mit den im Vorfeld identifizierten deckungsgleich. Die Führungskräfte der erfolgreichen Unternehmen befürworteten die Werte, die schon im Vorfeld als renditefördernd identifiziert worden waren. Die Führungskräfte der wenig erfolgreichen Unternehmen setzten auf die Werte, die auch bei der ersten Erhebung wenig oder keine Rendite erbracht hatten. Das Ergebnis dieses zweiten Prüfungsschritts legt die Vermutung nahe, dass es sich bei den in der Studie identifizierten Werten tatsächlich um kritische Erfolgsfaktoren der Unternehmensführung handelt. In der folgenden Tabelle sind die Werte in Gruppen zusammengefasst, die der jeweiligen Wertedifferenz zugehören.

Es zeigt sich deutlich, dass Kooperation, Engagement, Vielfalt und Vertrauen auf der Ebene der weichen Faktoren und Kostenbewusstsein auf der Ebene der harten Faktoren die höchste Rendite bringen. Demgegenüber wirken sich Distanz, Anpassung, Misstrauen, volle Delegation sowie eine starke Betonung der Sachkompetenz negativ auf die Renditeentwicklung aus.

== Auf dieses Werte kommt es an ==

Die Tabelle beginnt mit den erfolgsfördernden Werten und endet mit den erfolgsmindernden Werten.

Renditedifferenz
'''178 bis 162''' Zur Renditedifferenz ermittelte Werte

Sich öffnen, um sich zu ergänzen

Alles muss sich rechnen

Sich voll einbringen

Vielfalt im Team

Vertrauen statt Kontrolle

'''152 bis 13'''6

Vision und Originalität

Fröhlichkeit

Durchbruchsinnovationen bevorzugen

Freiräume gewähren

Lebenslanges Lernen

Wachstumsstärke bevorzugen

Servicementalität

'''107 bis 91'''

Überholtes abschaffen

Spitzenleistung (technisch und emotional)

Begeisterung systematisch managen

Schnelligkeit

'''69 bis 21'''

Stil, Ästhetik

Rationalität

Evolution statt Revolution

Unbeirrtes Tüfteln

Disziplin und Askese

Kompromissbereitschaft

Unordnung bekämpfen

Sieger sein müssen

'''-24 bis -58'''

Volle Delegation

Abstand halten

Kreativität basiert auf Sachkompetenz

Anpassung bis zur Unterwerfung

Misstrauen schadet nie

Am Bewährten festhalten

== Die Umsetzung ==

Wenn man den Einfluss der Werte auf die Rendite kennt, könnte man als Führungskraft geneigt sein, diese ab sofort „zu verordnen“. Die tatsächlich gelebten Werte eines Unternehmens werden jedoch durch das Verhalten von Führungskräften und Mitarbeiter(inne)n in alltäglichen Situationen transportiert und können nur durch einen bewussten, meist mehrjährigen, Changeprozess verändert werden. Aus diesem Grund wird Unternehmen empfohlen, sich in einem ersten Schritt in Workshops mit den gewünschten Werten und Maßnahmen zu deren Umsetzung auseinanderzusetzen und die Ergebnisse in das Unternehmen hinein zu kommunizieren. Im zweiten Schritt wird die Glaubwürdigkeit eines Wertewandels durch das Verhalten der Führungskräfte transportiert. Hier gilt: je höher die Position und je größer die Macht der Führungskraft, desto stärker ist die Signalwirkung der im Alltag vorgelebten Werthaltung.

== Quellen ==

Berth, Rolf: Die Rendite der Werte, Havard Business Manager, Januar 2006, S.9-11

Hauser, Frank; Schubert, Andreas; Aicher, Monika.: Bundesministerium für Arbeit und Soziales, Forschungsbericht 18/05, 2006.

'''Schlagworte''': Rendite, kritische Erfolgsfaktoren, Werte, Unternehmensführung

== Autorin ==

Jutta Strake

Werte: Auswirkungen auf den Unternehmenserfolg

2012-05-04T19:41:11Z

Herwig Friedag: /* Auf dieses Werte kommt es an */

== Zusammenfassung ==

Über 90% der deutschen Manager sind der Meinung, dass Werte wichtig sind. Letzendlich interessant ist jedoch die Frage, ob gelebte Werte tatsächlich auch einen Gewinn bringen. Bei der Beantwortung dieser Frage waren 87% der Manager unsicher (''Berth 2006:9'').
Studien zeigen jedoch, dass es einen signifikanten Zusammenhang zwischen den im Unternehmen gelebten Werten bzw. der Unternehmenskultur und dem Unternehmenserfolg gibt. Als erfolgsfördernd wirken dabei Faktoren wie Vertrauen und Kooperation, als erfolgsmindernd Faktoren wie Misstrauen, Abstand und Festhalten am Bewährten.

== Einführung: Werte fördern den wirtschaftlichen Erfolg ==

Laut einer Studie des Bundesarbeitsministeriums macht eine mitarbeiterorientierte Unternehmenskultur bis zu 31% des Unternehmensgewinns aus. Die Studie konnte einen signifikanten Zusammenhang zwischen Mitarbeiterengagement und Unternehmenserfolg nachweisen (''Hauser et al. 2006: 25''). Im Rahmen der Studie wurden zwischen Mai und Oktober 2006 37.151 Mitarbeiter aus 314 Unternehmen befragt (''Hauser et al. 2006: 19f.'').

== Die Untersuchungen von Berth ==

Eine andere Studie ging der Frage nach den erfolgsfördernden/-mindernden Werten in einer neun Jahre dauernden Langzeituntersuchung nach. Dabei wurden 427 Führungskräfte aus 39 Branchen interviewt. Zuerst wurden die Führungskräfte gebeten, aus über 100 Werten die ihrer Meinung nach wichtigsten zu identifizieren und zum Beleg für deren Umsetzung Beispiele aus ihrem Arbeitsalltag anzuführen. Anschließend wurden sie gebeten, die Werte in Gruppen zu ordnen, wobei sich 30 Werte als besonders wichtig heraus kristallisierten. Auf Basis der 30 identifizierten Werte wurden 391 Innovationsprojekte untersucht. Im Zuge der Untersuchung wurden die Projektgruppenmitglieder um die Identifikation der wichtigsten Werte und Beweise für deren Umsetzung im Arbeitsalltag gebeten. Wenn Mitglieder einer Gruppe bezüglich der Einordnung der Werte unterschiedlicher Meinung waren, wurden diese Gruppen aus der Untersuchung ausgeschlossen. Letztendlich verblieben 309 Gruppen mit einer übereinstimmenden Wertorientierung in der Untersuchung. Diese legten nach Projektabschluss ihre Kosten und Erträge offen, so dass eine Renditeberechnung stattfinden konnte. Anschließend wurde für jeden der 30 als wichtig identifizierten Werte die Differenz in der Rendite der Befürworter und Gegner dieser Werte ermittelt.

Um die ermittelten Werte weiter auf Konsistenz zu untersuchen, wurden die Führungskräfte von 61 sehr erfolgreichen und 165 wenig erfolgreichen Unternehmen befragt. Die Einordnung der Werte durch die Führungskräfte war mit den im Vorfeld identifizierten deckungsgleich. Die Führungskräfte der erfolgreichen Unternehmen befürworteten die Werte, die schon im Vorfeld als renditefördernd identifiziert worden waren. Die Führungskräfte der wenig erfolgreichen Unternehmen setzten auf die Werte, die auch bei der ersten Erhebung wenig oder keine Rendite erbracht hatten. Das Ergebnis dieses zweiten Prüfungsschritts legt die Vermutung nahe, dass es sich bei den in der Studie identifizierten Werten tatsächlich um kritische Erfolgsfaktoren der Unternehmensführung handelt. In der folgenden Tabelle sind die Werte in Gruppen zusammengefasst, die der jeweiligen Wertedifferenz zugehören.

Es zeigt sich deutlich, dass Kooperation, Engagement, Vielfalt und Vertrauen auf der Ebene der weichen Faktoren und Kostenbewusstsein auf der Ebene der harten Faktoren die höchste Rendite bringen. Demgegenüber wirken sich Distanz, Anpassung, Misstrauen, volle Delegation sowie eine starke Betonung der Sachkompetenz negativ auf die Renditeentwicklung aus.

== Auf dieses Werte kommt es an ==

Die Tabelle beginnt mit den erfolgsfördernden Werten und endet mit den erfolgsmindernden Werten.

Renditedifferenz
178 bis 162 Zur Renditedifferenz ermittelte Werte

Sich öffnen, um sich zu ergänzen

Alles muss sich rechnen

Sich voll einbringen

Vielfalt im Team

Vertrauen statt Kontrolle

152 bis 136  Vision und Originalität
 Fröhlichkeit
 Durchbruchsinnovationen bevorzugen
 Freiräume gewähren
 Lebenslanges Lernen
 Wachstumsstärke bevorzugen
 Servicementalität
107 bis 91  Überholtes abschaffen
 Spitzenleistung (technisch und emotional)
 Begeisterung systematisch managen
 Schnelligkeit
69 bis 21  Stil, Ästhetik
 Rationalität
 Evolution statt Revolution
 Unbeirrtes Tüfteln
 Disziplin und Askese
 Kompromissbereitschaft
 Unordnung bekämpfen
 Sieger sein müssen
-24 bis -58  Volle Delegation
 Abstand halten
 Kreativität basiert auf Sachkompetenz
 Anpassung bis zur Unterwerfung
 Misstrauen schadet nie
 Am Bewährten festhalten

== Die Umsetzung ==

Wenn man den Einfluss der Werte auf die Rendite kennt, könnte man als Führungskraft geneigt sein, diese ab sofort „zu verordnen“. Die tatsächlich gelebten Werte eines Unternehmens werden jedoch durch das Verhalten von Führungskräften und Mitarbeiter(inne)n in alltäglichen Situationen transportiert und können nur durch einen bewussten, meist mehrjährigen, Changeprozess verändert werden. Aus diesem Grund wird Unternehmen empfohlen, sich in einem ersten Schritt in Workshops mit den gewünschten Werten und Maßnahmen zu deren Umsetzung auseinanderzusetzen und die Ergebnisse in das Unternehmen hinein zu kommunizieren. Im zweiten Schritt wird die Glaubwürdigkeit eines Wertewandels durch das Verhalten der Führungskräfte transportiert. Hier gilt: je höher die Position und je größer die Macht der Führungskraft, desto stärker ist die Signalwirkung der im Alltag vorgelebten Werthaltung.

== Quellen ==

Berth, Rolf: Die Rendite der Werte, Havard Business Manager, Januar 2006, S.9-11

Hauser, Frank; Schubert, Andreas; Aicher, Monika.: Bundesministerium für Arbeit und Soziales, Forschungsbericht 18/05, 2006.

'''Schlagworte''': Rendite, kritische Erfolgsfaktoren, Werte, Unternehmensführung

== Autorin ==

Jutta Strake

Werthaltigkeitstest

2012-05-04T17:39:22Z

Herwig Friedag:

Im Rahmen des Werthaltigkeitstest (impairment test) ist der Buchwert eines Vermögenswerts seinem erzielbaren Betrag gegenüberzustellen.

Mehr siehe [http://www.controlling-wiki.com/de/index.php/Impairment_Test Impairment Test]

Werte: Auswirkungen auf den Unternehmenserfolg

2012-05-04T17:37:28Z

Herwig Friedag: /* Auf dieses Werte kommt es an */

== Zusammenfassung ==

Über 90% der deutschen Manager sind der Meinung, dass Werte wichtig sind. Letzendlich interessant ist jedoch die Frage, ob gelebte Werte tatsächlich auch einen Gewinn bringen. Bei der Beantwortung dieser Frage waren 87% der Manager unsicher (''Berth 2006:9'').
Studien zeigen jedoch, dass es einen signifikanten Zusammenhang zwischen den im Unternehmen gelebten Werten bzw. der Unternehmenskultur und dem Unternehmenserfolg gibt. Als erfolgsfördernd wirken dabei Faktoren wie Vertrauen und Kooperation, als erfolgsmindernd Faktoren wie Misstrauen, Abstand und Festhalten am Bewährten.

== Einführung: Werte fördern den wirtschaftlichen Erfolg ==

Laut einer Studie des Bundesarbeitsministeriums macht eine mitarbeiterorientierte Unternehmenskultur bis zu 31% des Unternehmensgewinns aus. Die Studie konnte einen signifikanten Zusammenhang zwischen Mitarbeiterengagement und Unternehmenserfolg nachweisen (''Hauser et al. 2006: 25''). Im Rahmen der Studie wurden zwischen Mai und Oktober 2006 37.151 Mitarbeiter aus 314 Unternehmen befragt (''Hauser et al. 2006: 19f.'').

== Die Untersuchungen von Berth ==

Eine andere Studie ging der Frage nach den erfolgsfördernden/-mindernden Werten in einer neun Jahre dauernden Langzeituntersuchung nach. Dabei wurden 427 Führungskräfte aus 39 Branchen interviewt. Zuerst wurden die Führungskräfte gebeten, aus über 100 Werten die ihrer Meinung nach wichtigsten zu identifizieren und zum Beleg für deren Umsetzung Beispiele aus ihrem Arbeitsalltag anzuführen. Anschließend wurden sie gebeten, die Werte in Gruppen zu ordnen, wobei sich 30 Werte als besonders wichtig heraus kristallisierten. Auf Basis der 30 identifizierten Werte wurden 391 Innovationsprojekte untersucht. Im Zuge der Untersuchung wurden die Projektgruppenmitglieder um die Identifikation der wichtigsten Werte und Beweise für deren Umsetzung im Arbeitsalltag gebeten. Wenn Mitglieder einer Gruppe bezüglich der Einordnung der Werte unterschiedlicher Meinung waren, wurden diese Gruppen aus der Untersuchung ausgeschlossen. Letztendlich verblieben 309 Gruppen mit einer übereinstimmenden Wertorientierung in der Untersuchung. Diese legten nach Projektabschluss ihre Kosten und Erträge offen, so dass eine Renditeberechnung stattfinden konnte. Anschließend wurde für jeden der 30 als wichtig identifizierten Werte die Differenz in der Rendite der Befürworter und Gegner dieser Werte ermittelt.

Um die ermittelten Werte weiter auf Konsistenz zu untersuchen, wurden die Führungskräfte von 61 sehr erfolgreichen und 165 wenig erfolgreichen Unternehmen befragt. Die Einordnung der Werte durch die Führungskräfte war mit den im Vorfeld identifizierten deckungsgleich. Die Führungskräfte der erfolgreichen Unternehmen befürworteten die Werte, die schon im Vorfeld als renditefördernd identifiziert worden waren. Die Führungskräfte der wenig erfolgreichen Unternehmen setzten auf die Werte, die auch bei der ersten Erhebung wenig oder keine Rendite erbracht hatten. Das Ergebnis dieses zweiten Prüfungsschritts legt die Vermutung nahe, dass es sich bei den in der Studie identifizierten Werten tatsächlich um kritische Erfolgsfaktoren der Unternehmensführung handelt. In der folgenden Tabelle sind die Werte in Gruppen zusammengefasst, die der jeweiligen Wertedifferenz zugehören.

Es zeigt sich deutlich, dass Kooperation, Engagement, Vielfalt und Vertrauen auf der Ebene der weichen Faktoren und Kostenbewusstsein auf der Ebene der harten Faktoren die höchste Rendite bringen. Demgegenüber wirken sich Distanz, Anpassung, Misstrauen, volle Delegation sowie eine starke Betonung der Sachkompetenz negativ auf die Renditeentwicklung aus.

== Auf dieses Werte kommt es an ==

Die Tabelle beginnt mit den erfolgsfördernden Werten und endet mit den erfolgsmindernden Werten.

[[Bild:Renditedifferenz.JPG]]

== Die Umsetzung ==

Wenn man den Einfluss der Werte auf die Rendite kennt, könnte man als Führungskraft geneigt sein, diese ab sofort „zu verordnen“. Die tatsächlich gelebten Werte eines Unternehmens werden jedoch durch das Verhalten von Führungskräften und Mitarbeiter(inne)n in alltäglichen Situationen transportiert und können nur durch einen bewussten, meist mehrjährigen, Changeprozess verändert werden. Aus diesem Grund wird Unternehmen empfohlen, sich in einem ersten Schritt in Workshops mit den gewünschten Werten und Maßnahmen zu deren Umsetzung auseinanderzusetzen und die Ergebnisse in das Unternehmen hinein zu kommunizieren. Im zweiten Schritt wird die Glaubwürdigkeit eines Wertewandels durch das Verhalten der Führungskräfte transportiert. Hier gilt: je höher die Position und je größer die Macht der Führungskraft, desto stärker ist die Signalwirkung der im Alltag vorgelebten Werthaltung.

== Quellen ==

Berth, Rolf: Die Rendite der Werte, Havard Business Manager, Januar 2006, S.9-11

Hauser, Frank; Schubert, Andreas; Aicher, Monika.: Bundesministerium für Arbeit und Soziales, Forschungsbericht 18/05, 2006.

'''Schlagworte''': Rendite, kritische Erfolgsfaktoren, Werte, Unternehmensführung

== Autorin ==

Jutta Strake

Werte: Auswirkungen auf den Unternehmenserfolg

2012-05-04T17:34:02Z

Herwig Friedag: /* Auf dieses Werte kommt es an */

== Zusammenfassung ==

Über 90% der deutschen Manager sind der Meinung, dass Werte wichtig sind. Letzendlich interessant ist jedoch die Frage, ob gelebte Werte tatsächlich auch einen Gewinn bringen. Bei der Beantwortung dieser Frage waren 87% der Manager unsicher (''Berth 2006:9'').
Studien zeigen jedoch, dass es einen signifikanten Zusammenhang zwischen den im Unternehmen gelebten Werten bzw. der Unternehmenskultur und dem Unternehmenserfolg gibt. Als erfolgsfördernd wirken dabei Faktoren wie Vertrauen und Kooperation, als erfolgsmindernd Faktoren wie Misstrauen, Abstand und Festhalten am Bewährten.

== Einführung: Werte fördern den wirtschaftlichen Erfolg ==

Laut einer Studie des Bundesarbeitsministeriums macht eine mitarbeiterorientierte Unternehmenskultur bis zu 31% des Unternehmensgewinns aus. Die Studie konnte einen signifikanten Zusammenhang zwischen Mitarbeiterengagement und Unternehmenserfolg nachweisen (''Hauser et al. 2006: 25''). Im Rahmen der Studie wurden zwischen Mai und Oktober 2006 37.151 Mitarbeiter aus 314 Unternehmen befragt (''Hauser et al. 2006: 19f.'').

== Die Untersuchungen von Berth ==

Eine andere Studie ging der Frage nach den erfolgsfördernden/-mindernden Werten in einer neun Jahre dauernden Langzeituntersuchung nach. Dabei wurden 427 Führungskräfte aus 39 Branchen interviewt. Zuerst wurden die Führungskräfte gebeten, aus über 100 Werten die ihrer Meinung nach wichtigsten zu identifizieren und zum Beleg für deren Umsetzung Beispiele aus ihrem Arbeitsalltag anzuführen. Anschließend wurden sie gebeten, die Werte in Gruppen zu ordnen, wobei sich 30 Werte als besonders wichtig heraus kristallisierten. Auf Basis der 30 identifizierten Werte wurden 391 Innovationsprojekte untersucht. Im Zuge der Untersuchung wurden die Projektgruppenmitglieder um die Identifikation der wichtigsten Werte und Beweise für deren Umsetzung im Arbeitsalltag gebeten. Wenn Mitglieder einer Gruppe bezüglich der Einordnung der Werte unterschiedlicher Meinung waren, wurden diese Gruppen aus der Untersuchung ausgeschlossen. Letztendlich verblieben 309 Gruppen mit einer übereinstimmenden Wertorientierung in der Untersuchung. Diese legten nach Projektabschluss ihre Kosten und Erträge offen, so dass eine Renditeberechnung stattfinden konnte. Anschließend wurde für jeden der 30 als wichtig identifizierten Werte die Differenz in der Rendite der Befürworter und Gegner dieser Werte ermittelt.

Um die ermittelten Werte weiter auf Konsistenz zu untersuchen, wurden die Führungskräfte von 61 sehr erfolgreichen und 165 wenig erfolgreichen Unternehmen befragt. Die Einordnung der Werte durch die Führungskräfte war mit den im Vorfeld identifizierten deckungsgleich. Die Führungskräfte der erfolgreichen Unternehmen befürworteten die Werte, die schon im Vorfeld als renditefördernd identifiziert worden waren. Die Führungskräfte der wenig erfolgreichen Unternehmen setzten auf die Werte, die auch bei der ersten Erhebung wenig oder keine Rendite erbracht hatten. Das Ergebnis dieses zweiten Prüfungsschritts legt die Vermutung nahe, dass es sich bei den in der Studie identifizierten Werten tatsächlich um kritische Erfolgsfaktoren der Unternehmensführung handelt. In der folgenden Tabelle sind die Werte in Gruppen zusammengefasst, die der jeweiligen Wertedifferenz zugehören.

Es zeigt sich deutlich, dass Kooperation, Engagement, Vielfalt und Vertrauen auf der Ebene der weichen Faktoren und Kostenbewusstsein auf der Ebene der harten Faktoren die höchste Rendite bringen. Demgegenüber wirken sich Distanz, Anpassung, Misstrauen, volle Delegation sowie eine starke Betonung der Sachkompetenz negativ auf die Renditeentwicklung aus.

== Auf dieses Werte kommt es an ==

Die Tabelle beginnt mit den erfolgsfördernden Werten und endet mit den erfolgsmindernden Werten.
[[Datei:Renditedifferenz.JPG]]

[[Bild:Renditedifferenz.JPG]]

== Die Umsetzung ==

Wenn man den Einfluss der Werte auf die Rendite kennt, könnte man als Führungskraft geneigt sein, diese ab sofort „zu verordnen“. Die tatsächlich gelebten Werte eines Unternehmens werden jedoch durch das Verhalten von Führungskräften und Mitarbeiter(inne)n in alltäglichen Situationen transportiert und können nur durch einen bewussten, meist mehrjährigen, Changeprozess verändert werden. Aus diesem Grund wird Unternehmen empfohlen, sich in einem ersten Schritt in Workshops mit den gewünschten Werten und Maßnahmen zu deren Umsetzung auseinanderzusetzen und die Ergebnisse in das Unternehmen hinein zu kommunizieren. Im zweiten Schritt wird die Glaubwürdigkeit eines Wertewandels durch das Verhalten der Führungskräfte transportiert. Hier gilt: je höher die Position und je größer die Macht der Führungskraft, desto stärker ist die Signalwirkung der im Alltag vorgelebten Werthaltung.

== Quellen ==

Berth, Rolf: Die Rendite der Werte, Havard Business Manager, Januar 2006, S.9-11

Hauser, Frank; Schubert, Andreas; Aicher, Monika.: Bundesministerium für Arbeit und Soziales, Forschungsbericht 18/05, 2006.

'''Schlagworte''': Rendite, kritische Erfolgsfaktoren, Werte, Unternehmensführung

== Autorin ==

Jutta Strake

Werte: Auswirkungen auf den Unternehmenserfolg

2012-05-04T17:29:27Z

Herwig Friedag: /* Auf dieses Werte kommt es an */

== Zusammenfassung ==

Über 90% der deutschen Manager sind der Meinung, dass Werte wichtig sind. Letzendlich interessant ist jedoch die Frage, ob gelebte Werte tatsächlich auch einen Gewinn bringen. Bei der Beantwortung dieser Frage waren 87% der Manager unsicher (''Berth 2006:9'').
Studien zeigen jedoch, dass es einen signifikanten Zusammenhang zwischen den im Unternehmen gelebten Werten bzw. der Unternehmenskultur und dem Unternehmenserfolg gibt. Als erfolgsfördernd wirken dabei Faktoren wie Vertrauen und Kooperation, als erfolgsmindernd Faktoren wie Misstrauen, Abstand und Festhalten am Bewährten.

== Einführung: Werte fördern den wirtschaftlichen Erfolg ==

Laut einer Studie des Bundesarbeitsministeriums macht eine mitarbeiterorientierte Unternehmenskultur bis zu 31% des Unternehmensgewinns aus. Die Studie konnte einen signifikanten Zusammenhang zwischen Mitarbeiterengagement und Unternehmenserfolg nachweisen (''Hauser et al. 2006: 25''). Im Rahmen der Studie wurden zwischen Mai und Oktober 2006 37.151 Mitarbeiter aus 314 Unternehmen befragt (''Hauser et al. 2006: 19f.'').

== Die Untersuchungen von Berth ==

Eine andere Studie ging der Frage nach den erfolgsfördernden/-mindernden Werten in einer neun Jahre dauernden Langzeituntersuchung nach. Dabei wurden 427 Führungskräfte aus 39 Branchen interviewt. Zuerst wurden die Führungskräfte gebeten, aus über 100 Werten die ihrer Meinung nach wichtigsten zu identifizieren und zum Beleg für deren Umsetzung Beispiele aus ihrem Arbeitsalltag anzuführen. Anschließend wurden sie gebeten, die Werte in Gruppen zu ordnen, wobei sich 30 Werte als besonders wichtig heraus kristallisierten. Auf Basis der 30 identifizierten Werte wurden 391 Innovationsprojekte untersucht. Im Zuge der Untersuchung wurden die Projektgruppenmitglieder um die Identifikation der wichtigsten Werte und Beweise für deren Umsetzung im Arbeitsalltag gebeten. Wenn Mitglieder einer Gruppe bezüglich der Einordnung der Werte unterschiedlicher Meinung waren, wurden diese Gruppen aus der Untersuchung ausgeschlossen. Letztendlich verblieben 309 Gruppen mit einer übereinstimmenden Wertorientierung in der Untersuchung. Diese legten nach Projektabschluss ihre Kosten und Erträge offen, so dass eine Renditeberechnung stattfinden konnte. Anschließend wurde für jeden der 30 als wichtig identifizierten Werte die Differenz in der Rendite der Befürworter und Gegner dieser Werte ermittelt.

Um die ermittelten Werte weiter auf Konsistenz zu untersuchen, wurden die Führungskräfte von 61 sehr erfolgreichen und 165 wenig erfolgreichen Unternehmen befragt. Die Einordnung der Werte durch die Führungskräfte war mit den im Vorfeld identifizierten deckungsgleich. Die Führungskräfte der erfolgreichen Unternehmen befürworteten die Werte, die schon im Vorfeld als renditefördernd identifiziert worden waren. Die Führungskräfte der wenig erfolgreichen Unternehmen setzten auf die Werte, die auch bei der ersten Erhebung wenig oder keine Rendite erbracht hatten. Das Ergebnis dieses zweiten Prüfungsschritts legt die Vermutung nahe, dass es sich bei den in der Studie identifizierten Werten tatsächlich um kritische Erfolgsfaktoren der Unternehmensführung handelt. In der folgenden Tabelle sind die Werte in Gruppen zusammengefasst, die der jeweiligen Wertedifferenz zugehören.

Es zeigt sich deutlich, dass Kooperation, Engagement, Vielfalt und Vertrauen auf der Ebene der weichen Faktoren und Kostenbewusstsein auf der Ebene der harten Faktoren die höchste Rendite bringen. Demgegenüber wirken sich Distanz, Anpassung, Misstrauen, volle Delegation sowie eine starke Betonung der Sachkompetenz negativ auf die Renditeentwicklung aus.

== Auf dieses Werte kommt es an ==

Die Tabelle beginnt mit den erfolgsfördernden Werten und endet mit den erfolgsmindernden Werten.
[[Datei:Renditedifferenz.jpg]]

[[Bild:Renditedifferenz.JPG]]

== Die Umsetzung ==

Wenn man den Einfluss der Werte auf die Rendite kennt, könnte man als Führungskraft geneigt sein, diese ab sofort „zu verordnen“. Die tatsächlich gelebten Werte eines Unternehmens werden jedoch durch das Verhalten von Führungskräften und Mitarbeiter(inne)n in alltäglichen Situationen transportiert und können nur durch einen bewussten, meist mehrjährigen, Changeprozess verändert werden. Aus diesem Grund wird Unternehmen empfohlen, sich in einem ersten Schritt in Workshops mit den gewünschten Werten und Maßnahmen zu deren Umsetzung auseinanderzusetzen und die Ergebnisse in das Unternehmen hinein zu kommunizieren. Im zweiten Schritt wird die Glaubwürdigkeit eines Wertewandels durch das Verhalten der Führungskräfte transportiert. Hier gilt: je höher die Position und je größer die Macht der Führungskraft, desto stärker ist die Signalwirkung der im Alltag vorgelebten Werthaltung.

== Quellen ==

Berth, Rolf: Die Rendite der Werte, Havard Business Manager, Januar 2006, S.9-11

Hauser, Frank; Schubert, Andreas; Aicher, Monika.: Bundesministerium für Arbeit und Soziales, Forschungsbericht 18/05, 2006.

'''Schlagworte''': Rendite, kritische Erfolgsfaktoren, Werte, Unternehmensführung

== Autorin ==

Jutta Strake

Verbindlichkeitenreichweite

2012-05-04T17:23:08Z

Herwig Friedag:

== Interpretation ==
Der Begriff Verbindlichkeitenreichweite (Days Payables Outstanding) meint die Anzahl von Tagen, die vom Zeitpunkt des Rechnungseingangs/Rechnungsdatum bis zur Zahlungsausführung durch den Kunden vergehen. Die Verbindlichkeitenreichweite gibt an, wie lange ein Unternehmen im Durchschnitt braucht, um seine Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen zu begleichen. Alternativ werden auch die Begriffe Verbindlichkeitenreichweite und Kreditorenlaufzeit verwendet. Je größer diese Kennzahl ist, desto effizienter wird der Purchase-to-Pay-Prozess durchgeführt, indem ein Unternehmen "kostenlose" Lieferantenkredite nutzt und damit dem Unternehmen Liquidität vorhält.

Mehr siehe [[Days Payables Outstanding]]

== Ersteinstellender Autor ==

Dipl.Kfm. Rainer Pollmann, PRT-Pollmann & Rühm Training, Augsburg, [http://www.prt.de www.prt.de]
[[Kategorie:Kennzahlen]]

Value in use

2012-05-04T17:17:45Z

Herwig Friedag:

Gemäß seiner Definition in IAS 36.6 ist der value in use (Nutzungswert) der Barwert der künftigen Cashflows, den das bilanzierende Unternehmen voraussichtlich aus der fortgeführten Nutzung eines Vermögenswerts oder einer ZMGE und dem Abgang am Ende der Nutzungsdauer erzielen kann. Für die Ermittlung des Nutzungswerts ist entscheidend, ob dieser aus dem Blickwinkel eines neutralen Gutachters oder aus Sicht des steuernden Managements nur für Bilanzierungszwecke erfolgt, was letztlich entweder zu einem objektiven oder zu einem subjektiven Nutzungswert führt. Der impairment test nach IAS 36 ermittelt einen vornehmlich unternehmensspezifischen Nutzungswert, der die vom Management gewählten Strategien und deren Umsetzung für den Vermögenswert bzw. die ZMGE berücksichtigt. Der Funktion eines neutralen Gutachters kommt bei der Ermittlung des Nutzungswerts keine Bedeutung zu. Der Nutzungswert entspricht vielmehr einem subjektiven und den individuellen Nutzenvorstellungen entsprechenden Entscheidungswert. IAS 36.30 beinhaltet verschiedene Elemente, die bei der Ermittlung des Nutzungswerts zwingend zu berücksichtigen sind:

- Schätzung des Managements über die künftigen Cashflows aus Nutzung und Abgang des Vermögenswerts,

- Erwartungen über mögliche Veränderungen der Höhe oder des zeitmäßigen Anfalls dieser künftigen Cashflows,

- Zeitwert des Geldes, der durch den aktuellen Zinssatz für risikofreie Anlagen am Markt ausgedrückt wird,

- Risikozuschlag für die mit dem Vermögenswert verbundenen Unsicherheiten und

- andere Faktoren, wie z. B. Illiquidität, die andere Marktteilnehmer bei der Bewertung der künftigen Cashflows berücksichtigen würden.

IAS 36.31 legt zwei Schritte für die Bestimmung des Nutzungswerts fest: Zum einen sind die zukünftig erwarteten Mittelzuflüsse aus der Nutzung und dem Abgang des Vermögenswerts bzw. der ZMGE zu planen , zum anderen ist ein angemessener Diskontierungszinssatz abzuleiten.

Mehr siehe [http://www.controlling-wiki.com/de/index.php/Nutzungswert Nutzungswert]

Theory of Constraints

2012-05-04T17:10:00Z

Herwig Friedag:

Das von Eliyahu M. Goldratt im Rahmen der „Theory of Constraints“ entwickelte „Critical Chain Projektmanagement“ basiert auf folgenden Überlegungen: [http://www.controlling-wiki.com/de/index.php/Critical_Chain_Projekt_Management Critical Chain Projekt Management]. Seit der Veröffentlichung seines Romans „Die kritische Kette – das neue Konzept im Projektmanagement“ im August 2002 haben tausende von Unternehmen Critical Chain erprobt und erfolgreich angewandt.

Um mehr über das Thema "Theory of Constraints" zu erfahren, gehen Sie bitte zum Artikel [http://www.controlling-wiki.com/de/index.php/Critical_Chain_Projekt_Management Critical Chain Projekt Management]

Konfliktfreie Ziel- und Kennzahlensysteme

2012-05-04T17:05:06Z

Herwig Friedag: /* Ersteinstellender Autor */

[[Kategorie:IT / Berichtswesen]]

== Wie entstehen Ziele und welche sollte ein Unternehmen verfolgen? ==

Konfliktfreie Ziel- und Kennzahlensysteme ermöglichen es den handelnden Personen in einem Unternehmen, sich so zu verhalten, dass sie durch ihr Verhalten zur Verfolgung des Unternehmenszieles beitragen.

Um die Frage beantworten zu können, wie Ziel- und Kennzahlensysteme in Unternehmen derart konfliktfrei gestaltet werden können, sollen zunächst Entstehen und Ausgestaltung der Unternehmensziele betrachtet werden.

Die Ziele eines Unternehmens entstehen dadurch, dass die Menschen, die dazu ermächtigt sind, die Unternehmensziele verbindlich festlegen und verfolgen. In der Regel handelt es sich dabei um die Eigentümer, deren Vertreter oder mit der Geschäftsführung betraute Personen.

Im Allgemeinen lässt sich ein Ziel als eine normative Aussage eines Entscheidungsträgers definieren, die einen gewünschten und anzustrebenden, zukünftigen Zustand beschreibt. Ziele sind also aktions- oder systemgerichtet (das System muss eine Handlung vornehmen, um das Ziel zu verfolgen) und unterscheiden sich so Weise von Zwecken oder Werten, die eher eine ungerichtete, generelle Verhaltenstendenz und Präferenz ausdrücken.

Ziele erlangen ihre Geltung nicht durch einmaliges Verkünden, sie müssen sich im Konflikt widerstreitender Interessen und im Licht neuer Erkenntnisse und Entwicklungen immer wieder bewähren. Eine solche Konsistenz in Bezug auf die Akteure des Unternehmens und die gegenwärtige Realität erlangt ein Zielsystem nur dann, wenn sichergestellt wird, dass die Individualziele der maßgeblichen Elemente und Akteure der Organisation den Organisationszielen nicht widersprechen. Das Zielsystem eines Unternehmens muss über ein bewusst gestaltetes Motivations- und Sanktionssystem mit den Individualzielen der handelnden Personen verknüpft sein.

In der Regel kann bei den meisten Wirtschaftsunternehmen davon ausgegangen werden, dass sie das Ziel der Gewinnmaximierung verfolgen. Dabei ist die Sichtweise keineswegs auf kurzfristigen Erfolg ausgerichtet, sondern auf nachhaltiges und stetiges Gewinnwachstum. Aus dieser Formulierung ergibt sich als Konsequenz, dass das Ziel eines auf Dauer angelegten Unternehmens (wovon im folgenden ausgegangen werden soll) offen ist, in dem Sinne, dass es niemals möglich ist, das Ziel vollständig zu erfüllen (sonst würde die Existenzberechtigung des Unternehmens in jenem Moment erlöschen). Das Ziel kann also nicht „erreicht“, sondern nur „verfolgt“ werden.

Um Gewinn erwirtschaften zu können, muss ein Unternehmen seinem Absatzmarkt ein attraktives Angebot machen, es muss sich bedeutende Wettbewerbsvorteile erarbeiten. Weiterhin ist es nicht ausreichen, sich mit einem einmal erarbeiteten Wettbewerbsvorteil zufrieden zu geben. Es besteht immer die Gefahr, dass Mitbewerber nachziehen, weiterhin können sich die konkreten Kundenbedürfnisse und andere Umweltbedingungen ändern, außerdem erfordert das Unternehmensziel die kontinuierliche, nachhaltige Verbesserung der operativen Fähigkeiten, des Angebots und nicht zuletzt der Gewinne. Kontinuierliche Verbesserung ist also kein Zweck an sich, sondern eine notwendige Bedingung für das langfristige erfolgreiche Bestehen des Unternehmens und damit auch für den Erhalt der Arbeitsplätze und der Beiträge, die das Unternehmen für seine Kunden und die Gesellschaft erbringt.

Das Managementsystem der „Theory of Constraints” stellt dem Ziel der langfristig nachhaltigen und stetig steigenden Gewinnerzielung („make more money now as well as in the future“ –„erwirtschafte sowohl heute als auch in Zukunft mehr Gewinn“) notwendige Bedingungen an die Seite, die in einem ausreichenden Masse nachhaltig erfüllt sein müssen, um das Verfolgen des Zieles langfristig zu ermöglichen: Zufriedenheit von Mitarbeitern und Kunden und Befriedigung der legitimen Interessen der Umwelt des Unternehmens.

== Warum ist ein Kennzahlensystem erforderlich? ==

Wie bereits erwähnt, muss das Zielsystem eines Unternehmens über ein bewusst gestaltetes Motivations- und Sanktionssystem mit den Individualzielen der handelnden Personen verknüpft sein. In der Regel kommen dabei Kennzahlensysteme zum Einsatz.

Ein Kennzahlensystem ist eine System betriebswirtschaftlicher Kennzahlen, die miteinander in Beziehung stehen und über einen Sachverhalt Auskunft geben, etwa über der Grad der Zielerreichung des Unternehmens oder lokale bzw. individuelle Leistung. Kennzahlensysteme werden vor allem für zwei Zwecke eingesetzt:
# Sie sollen eine individuelle und organisationale Standortbestimmung in Bezug auf das Unternehmensziel ermöglichen und damit auch einen Soll-Ist-Abgleich.
# Sie sollen für die Mitglieder des Unternehmens und das Unternehmen als ganzes handlungsleitend wirken („Sage mir, wie Du mich misst, und ich sage Dir, wie ich mich verhalten werde.“).

== Wie entstehen Zielkonflikte in Unternehmen? ==

In Unternehmen lassen sich verschiedene Interessengruppen ausmachen (u.a. Eigentümer, Spitzenmanagement und leitende Angestellte, mittleres Management, Vorarbeiter, Arbeitnehmer). Jedes Mitglied dieser Gruppen verfolgt neben gruppentypischen Zielen auch persönliche Ziele. Offensichtlich stimmen die Ziele auf persönlicher, Gruppen- und Unternehmensebene nicht notwendigerweise überein. Daher ist die Unternehmensführung bestrebt, mittels geeigneter Maßnahmen die für das Unternehmen relevanten Ziele der Gruppen und Personen auf das Zielsystem des Unternehmens auszurichten. In der Regel geschieht dies, indem die Unternehmensziele auf lokale Ziele von Subsystemen des Unternehmens heruntergebrochen werden und jedem Subsystem lokale Kennzahlen zugeordnet werden, die es zu verbessern gilt.

Oft führen Kennzahlensysteme und Anforderungen des betrieblichen Berichtswesens dazu, dass Führungskräfte ihre Aufmerksamkeit auf eine Vielzahl von Dingen lenken und nicht auf den zentralen Hebel zur Verbesserung des Geschäftsergebnisses, den Constraint. Der Grundgedanke eines zielkonformen, konsistenten und widerspruchsfreien Kennzahlensystems besteht darin, sich ausschließlich auf die Leistung der Gesamtorganisation zu konzentrieren und lokal orientierte Leistungsmessung und Kennzahlen nur am Constraint zuzulassen, weil nur an dieser Stelle globales und lokales Optimum zusammenfallen.

== Ein einfaches, aber wirkungsvolles Set an Kennzahlen ==

Zunächst muss auf der Ebene der Gesamtorganisation ein einfaches, konsistentes und wirkungsvolles Kennzahlensystem bestimmt werden. Das im folgenden vorgestellte System beruht auf dem einfachen, aber wirkungsvollen und erprobten Kennzahlensystem der Theory of Constraints.

=== Durchsatz ===

Geht man vom Ziel der stetigen und nachhaltigen Gewinnsteigerung aus, liegt der entscheidende Hebel nicht im Senken der Kosten oder Ausgaben (dieses Potential ist notwendigerweise begrenzt und viele Unternehmen finden sich nach ausgeprägten Phasen der Kostensenkung in Situation wieder, die ihre Leistungsfähigkeit beeinträchtigen), sondern im Steigern der Einnahmen, also der Umsätze des Unternehmens. Zieht man von den steigenden Umsätzen die tatsächlich umsatzvariablen Ausgaben ab (etwa für Rohmaterial oder andere Fremdbezüge), so erhält man den Gewinnbeitrag aus der Geschäftstätigkeit, der sich als finanzieller Durchsatz (T für Throughput) bezeichnen lässt. Steigender Durchsatz führt ceteris paribus notwendigerweise zu steigendem Nettogewinn. Weiterhin entspricht positiver Durchsatz einem Mittelzufluss.

Z.B. hat das Unternehmen U im vergangenen Jahr Waren im Wert von 500.000€ verkauft und für Rohstoffe und Kaufteile 60.000€ ausgegeben, alle weiteren Ausgaben standen nicht in direktem Zusammenhang mit dem Absatz und wären auch so angefallen. Der Durchsatz betrug also 440.000€.

=== Bestände ===
Geldmittel als wertvolles Gut sollten nicht übermäßig in Beständen (I für Inventory oder Investment) gebunden sein sondern vielmehr zur Generierung von Durchsatz zur Verfügung stehen. Folglich ist es erforderlich, die Bestände auf ein optimales Niveau zu begrenzen. Dabei gehören zu den Beständen nicht nur Rohstoffe und Warenbestände, sondern allgemein alles, was das Unternehmen im Prinzip in Durchsatz verwandeln könnte, als auch Güter des Anlagevermögens wie Gebäude oder Fahrzeuge. Um auch bei den Beständen die Verbindung zu tatsächlich getätigten Ausgaben (negativem Cashflow) zu herzustellen, sollten die Bestände mit den jeweiligen Beschaffungskosten bewertet werden.

Zum Durchschnitt des Vorjahres verfügte U über Bestände an Rohstoffen im Einkaufswert von 20.000€, in vorhandene Fertig- und Halbfertigwaren wurden Rohstoffe und Kaufteile im Einkaufswert von 15.000€ verarbeitet. Außerdem belief sich der Zeitwert des Anlagevermögens auf 890.000€. Somit verfügte U über Bestände in Höhe von 925.000€.

Betrachtet man das Anlagevermögen als mittel- bis langfristig annähernd konstant oder soll es nicht näher betrachtet werden, können zu Analysezwecken in bestimmten Fällen auch nur die Bestände an Rohstoffen, Fertgig- und Halbfertigwaren betrachtet werden.

=== Betriebsausgaben ===
Die Betriebsausgaben oder Betriebskosten (OE für Operating Expenses) stellen alle weiteren Ausgaben oder Aufwendungen des Unternehmens dar, die nicht unter die umsatzvariablen Kosten fallen oder durch den beschriebenen Bestandsbegriff abgedeckt sind. Sie repräsentieren den Aufwand, den das Unternehmen betreibt, um aus Beständen Durchsatz zu generieren, indem etwa aus Rohstoffen fertige, verkaufte Produkte, Dienstleistungen erbracht oder nicht mehr erforderliche Gebäude verkauft werden. Andererseits können Betriebsausgaben bei steigendem Durchsatz zunehmen, beispielsweise weil zusätzliche Mitarbeiter eingestellt werden müssen.

Im vergangenen Jahr beliefen sich die Betriebsausgaben bei U auf 350.000€.

=== Abgeleitete Kennzahlen ===
Aus diesen drei Kennzahlen lassen sich weitere ableiten (einige werden im folgenden näher diskutiert):
{|
| width="70%" | - Nettogewinn (NP)
| width="30%" | NP = T – OE
|-
| - Return on Investment (ROI) || ROI = NP / I
|-
| - Produktivität || PY = T / OE
|-
| - Investitionsumlauf || TO = T / I
|}

Für das Beispielunternehmen U ergeben sich aus den vorgenannten Zahlen folgende abgeleitete Kennzahlen:

{|
| width="37,5%" | - Nettogewinn
| width="25%" | NP = T - OE
| width="40%" | 440.000€ - 350.000€ = 90.000€
|-
| - ROI || ROI = NP / I || 90.000€ / 925.000€ = 9,73%
|-
| - Produktivität || PY = T / OE || 440.000€ / 350.000€ = 1,26
|-
| - Investitionsumlauf || TO = T / I || 440.000€ / 90.000€ = 4,89
|}

=== Die handlungsleitende Wirkung dieser drei Kennzahlen ===

Wendet man diese drei grundlegenden Kennzahlen auf das Ziel der nachhaltigen und stetigen Gewinnsteigerung an, so ergibt sich folgendes Bild:
# Oberste Priorität hat die Steigerung des Durchsatzes.
# Zweitens müssen die Bestände auf das erforderliche Maß begrenzt werden (unter Einsatz moderner Ansätze der Betriebsführung ist dieses Maß oft geringer als gedacht).
# Die Verringerung der Betriebsausgaben oder -kosten steht an dritter Stelle, weil ihr Potential zur Gewinnsteigerung im Vergleich zur Erhöhung des Durchsatzes begrenzt ist.

Unternehmen, die dieser Hierarchie konsequent folgen, sind in der Lage ihren Gewinn (auch in wirtschaftlich schwierigen Zeiten) nachhaltig und stetig zu steigern. So führt steigender Durchsatz selbst bei steigenden Betriebsausgaben (sofern diese sich unterproportional zum Durchsatz verhalten) noch zu Gewinnsteigerungen.

Folgende Vorteile ergeben sich aus diesem System:
* (Produkt-)Kalkulationen können unter Berücksichtigung des Engpasses oder Constraints (der den Systemdurchsatz bestimmt) viel einfacher und schneller erstellt werden, als mit der klassischen (Produkt-)Kostenrechnung.
* Alle Entscheidungen sind auf globale Optimierung des Systems ausgerichtet.
* (Verbesserungs-) Aktivitäten können hinsichtlich ihrer globalen Auswirkung bewertet und priorisiert werden.
* Anfragen / Angebote werden aufgrund der globalen Auswirkung des neuen Auftrages bewertet, entschieden und behandelt.

Folgt man der Erkenntnis, dass der primäre Hebel für die Verbesserung des Unternehmensergebnisses in der Steigerung des Durchsatzes liegt, so muss auch das gesamte Ziel- und Kennzahlensystem des Unternehmens darauf ausgerichtet sein, die nachhaltige und stetige Durchsatzsteigerung zu gewährleisten. Insbesondere darf es keine lokalen Kennzahlen geben, die Mitarbeiter zu Verhaltensweise motivieren, die der Durchsatzsteigerung entgegenwirken.

== Beispiele zielkonformer Kennzahlen ==

Die konkrete Ausgestaltung des Kennzahlensystems richtet sich stets nach der individuellen Situation des betrachteten Unternehmens. Im folgenden sollen jedoch einige exemplarische Kennzahlen kurz diskutiert werden, die sich zum einen auf der globalen, also unternehmensweiten Ebene bewegen, zum anderen der Forderung nach lokaler Entscheidung und Bewertung Rechnung tragen.

=== Globale Handlungs- und Entscheidungsbewertung ===

Nicht bei jeder Entscheidung ist unmittelbar ersichtlich, wie sie Durchatz, Bestände und Betriebsausgaben mittel oder langfristig beeinflusst. Daher sind, um Entscheidungen auf lokaler Ebene zu ermöglichen, ohne jeweils den Effekt auf globale Kennzahlen berechnen zu müssen, einfache, unmittelbar bestimmbare Kennzahlen erforderlich, die dennoch mit dem Gesamtzielsystem konsistent sind.

==== Durchsatzwert-Tage und Bestandswert-Tage ====
Grundsätzlich lassen sich Handlungen dahingehend beurteilen, ob sie zielführend sind oder nicht. Geht man davon aus, dass sich zielführendes Verhalten darin äußert, dass es den Durchsatz bzw. den Gewinn einer Organisation verbessert, kann man umgekehrt schließen, dass nicht zielführendes oder schädigendes Verhalten den Durchsatz senkt und die Bestände erhöht. Nicht zielführendes Verhalten lässt sich wiederum in zwei Kategorien unterteilen:
# Unterlassungen (was man hätte tun sollen, aber nicht getan hat); jede Unterlassung bedeutet Unzuverlässigkeit; geringe Unterlassungen stehen also für hohe Zuverlässigkeit
# Verschwendung (was man nicht hätte tun sollen, aber trotzdem getan hat); geringe Verschwendung stehen also für hohe Effektivität

===== ''Zuverlässigkeit'' =====
Die Zuverlässigkeit lässt sich mit Durchsatzwerttagen (TDD für Throughput Dollar Days) bemessen: um wie viel Tage wurde Durchsatz in welcher Höhe verschoben: TDD = Summe [Durchsatz * (Tage verspätet)]. Offensichtlich sollte diese Kennzahl möglichst klein sein, im besten Fall ist sie Null, was höchste Zuverlässigkeit ausdrückt.

So verzögerte sich bei U eine Lieferung aufgrund von Fertigungsproblemen um 16 Tage, der Durchsatz der Lieferung betrug 5.000€, es entstanden somit ein Schaden durch Unzuverlässigkeit, der jeden Tag um 5.000€ anstieg, um am Ende der Verzögerung 5000€ * 16 Tage = 80.000 €Tage aszumachen.

===== ''Effektivität'' =====
Die Effektivität lässt sich mit Bestandswerttagen (IDD für Inventory Dollar Days) bemessen: für welchen Zeitraum wurde Bestände in welcher Höhe aufgebaut: IDD = Summe [Bestandswert * (Tage im Bestand)]. Offensichtlich sollte auch diese Kennzahl möglichst klein sein, sie wird aber niemals Null sein, weil das Unternehmen stets über einen gewissen Mindestbestand verfügen muss.

Für einen bestimmten, erwarteten Auftrag baute U in seinem Lager 10 Tage vor Verbrauch einen Bestand an Rohstoffen im Einkaufswert von 10.000€ auf. Einen Tag nach Rohstoffeingang beliefen sich die IDD auf 10.000€, am Tag 10 waren es bereits 100.000€.

=== Lokale Handlungs- und Entscheidungsbewertung ===
Die folgenden Beispiele stellen weitere in der unternehmerischen Praxis erprobte Kennzahlen für Einzelbereiche dar, die jedoch unter Umständen den Gegebenheiten des Einzelfalls anzupassen sind.

==== Preisbildung - Durchsatz je Zeiteinheit des Constraint ====
Der Constraint ist gewissermaßen die wichtigste Engstelle im Unternehmen. Seine Kapazität bestimmt die Kapazität des Gesamtsystems. Folglich stellt er die wertvollste Ressource dar und sollte bestmöglich genutzt werden, etwa indem die vorhandene Kapazität für diejenigen Produkte verwendet wird, die den höchsten Durchsatz ermöglichen. Die Preise für Produkte oder Dienstleistungen sollten also nicht aufgrund der auf den aufgewandten Kosten festgelegt werden, sondern vielmehr unter Berücksichtigung des höchsten Preises, den der Markt zu akzeptieren bereit ist (also aufgrund des größtmöglichen Durchsatzes). Während es hier von Unternehmen zu Unternehmen Unterschiede gibt, etwa im Hinblick auf Niedrigpreisstrategien oder auf die Intensität des Preiswettbewerbs, liegt der Schlüssel darin, die Preise unter keinen Umständen aufgrund von Produktkosten festzulegen.

Das Verhältnis zwischen Durchsatz und Zeitaufwand des Constraints bietet Hinweise darauf, ob der Preis eines Produktes oder einer Dienstleistung ändert werden sollte. Bei einem Produkt, dessen Durchsatz je Zeiteinheit des Constraints relativ gering ist, sollte überlegt werden, den Preis zu erhöhen, umso den Nettogewinn zu steigern. Produkte mit einem hohen Durchsatz je Zeiteinheit des Constraints sollten im Vertrieb besondere Aufmerksamkeit erfahren, weil auf diese Weise der höchstmögliche Gewinn erwirtschaftet werden kann. Produkte, die überhaupt keine Zeit des Constraints in Anspruch nehmen, sollten zu einem Preis angeboten werden, der dazu geeignet ist, vorhandene und derzeitig nicht genutzte Kapazität innerhalb des Produktionssystems auszulasten, ohne jedoch den Constraint zusätzlich zu belasten oder neue Engpässe zu schaffen.

Die Y GmbH bietet drei Produkte an (siehe unten). A und B werden selber produziert, C wird zugekauft und benötigt keine Zeit des Constraint.

{|border="1" cellspace="0" cellpadding="0" style="border-collapse:collapse"
|- valign="top"
| width="5%" align="center" | '''Produkt'''
| width="5%" align="center" | '''Verkaufspreis'''
| width="7%" align="center" | '''Variable Kosten'''
| width="5%" align="center" | '''Durchsatz'''
| width="8%" align="center" | '''Zeitaufwand des Constraints'''
| width="10%" align="center" | '''Durchsatz je Zeiteinheit des Constraints'''
|- valign="top"
| align="center" | A
| align="right" | 156 €
| align="right" | 23 €
| align="right" | 130 € || align="right" | 20 min || align="right" | 6,50 €/min
|- valign="top"
| align="center" | B || align="right" | 99 € || align="right" | 66 € || align="right" | 33 € || align="right" | 2 min || align="right" | 16,50 €/min
|- valign="top"
| align="center" | C || align="right" | 250 € || align="right" | 87 € || align="right" | 163 € || align="right" | 0 min || ./.
|}

Auf Grundlage dieser Analyse sollte die Y GmbH versuchen, den Preis von A zu erhöhen und die Verkaufsmengen von B zu steigern. Möglicherweise sollte der Preis von C gesenkt werden, sofern die zusätzlichen Verkaufszahlen zu einer Erhöhung des Gesamtdurchsatzes führen.

==== Vertriebsbewertung - Angebotsdurchsatz ====
In vielen Vertriebsabteilungen werden die Mitarbeiter anhand der Angebotswerte gemessen. Typischerweise wird dabei der Umsatz zugrunde gelegt. Auf diese Weise wird jedoch nicht berücksichtigt, ob die Umsätze ausreichen, um sicherzustellen, dass das Unternehmen letztendlich Gewinn machen würde. Daher ist es sinnvoller, anstelle des Umsatzes im Durchsatz zu berücksichtigen. Auf diese Weise können auch effektivere Prämienmodelle für die Vertriebsmitarbeiter entwickelt werden, die Angebote mit hohem Durchsatz fördern. Andernfalls wären Verkäufer eher daran interessiert, diejenigen Produkte und Dienstleistungen zu verkaufen, die sich einfach verkaufen lassen, unabhängig davon, welchen Durchsatz diese bringen.

Die Z AG verkauft Maschinen in unterschiedlichen Preissegmenten. Im Hochpreissegment ist der Durchsatz aufgrund der Konkurrenzsituation im Vergleich zum Niedrigpreissegment gering. Wenn die Z AG ihren Vertrieb anhand des Umsatzes bewertet, werden diese versuchen, vorrangig im Hochpreissegment zu verkaufen, ein Umstellen des Prämienmodells auf Durchsatz verlagert die Aufmerksamkeit des Vertriebs auf diejenigen Maschinen, die höhere Gewinnbeiträge (Durchsatz) liefern.

==== Effektivität des Vertriebs - Auftragseingangsrate ====
Um die Effektivität des Vertriebs zu messen, lässt sich der Angebotsdurchsatz mit dem Durchsatz der erteilten Aufträge vergleichen. Diese Auftragseingangsrate drückte die Fähigkeit aus, die Kunden zur Annahme eines Angebotes zu bewegen. Zusätzlich lässt sich diese Kennzahl danach unterscheiden, ob im Einzelfall konkurrierende Angebote vorgelegen haben oder nicht.

{|border="1" cellspace="0" cellpadding="0" style="border-collapse:collapse"
| Auftragseingangsrate = Auftragsdurchsatz : Angebotsdurchsatz
|}

Hat der Vertrieb der P KG in einem Zeitraum Angebote über einen Durchsatz von 156.000 € abgegeben, aber nur feste Aufträge mit einem Durchsatz von 98.000 € erhalten, beträgt die Auftragseingangsrate 98.000€ / 156.000€ = 62,8%.

==== Stillstand des Constraint - Wartungseffektivität ====
Der Constraint ist die wertvollste Ressource des Unternehmens. Er bestimmt die Leistung des Gesamtsystems. Daher ist es erforderlich, Stillstandszeiten des Constraint und ihre Gründe zu erfassen, so dass in der Folge Maßnahmen eingeleitet werden, die die maximale Ausnutzung des Constraint ermöglichen. Auch die notwendigen Wartungsarbeiten sollten auf diese Weise betrachtet werden. Die Effektivität der Wartung ist wichtiger als deren Effizienz. Beispielsweise sollten die Mitarbeiter in der Wartung des Constraints an ihrer Fähigkeit gemessen werden, den Constraint nach dem Eingriff mit möglichst wenig Unterbrechungszeit arbeiten zu lassen.

Um die Effektivität der Wartung zu ermitteln, vergleicht man die tatsächlich verfügbare Zeit des Constraint mit dem Zeitaufwand für die eigentliche Wartung.

{|border="1" cellspace="0" cellpadding="0" style="border-collapse:collapse"
| Wartungseffektivität am Constraint = tatsächliche Betriebsdauer des Constraint / Ausfallzeit des Constraint durch Wartung
|}

Der Constraint der Y GmbH befindet sich in der Verpackungsanlage. Diese wird 5 Tage in der Woche ununterbrochen betrieben, es stehen also theoretisch 5*24 = 120 Stunden pro Woche zur Verfügung. In der vergangenen Woche konnten die wöchentlichen Wartungsarbeiten nicht am Wochenende beendet werden, und am Montag wurde die Anlage erst mit 6-stündiger Verspätung in Betrieb genommen. Die Wartungseffektivität betrug somit (120h-6h)/ 6h = 114h/6h=19.

Offensichtlich sollte bei der Wartungseffektivität ein möglichst hoher Wert angestrebt werden.

Die Stillstandszeit kann allerdings nicht nur zeitlich bewertet werden, sondern auch anhand des Durchsatzes (des Gesamtsystems!), der in dieser Zeit hätte produziert werden können. Aufgrund der Verzögerung konnten 9 Stück des Produktes A und 90 Stück von Produkt B (siehe obige Tabelle) nicht verkauft werden. Es entstand also ein Verlust an Durchsatz in Höhe von 9*6,50€+90*16,50€=58,50€+1.485€=1.543,50€. Dieser Durchsatzverlust ist gleichbedeutend mit entgangenem Gewinn! Auch auf diese Weise wird deutlich, welchen Wert der Constraint für das Unternehmen darstellt.

==== Auslastung des Constraint ====
Der Constraint ist die einzige Stelle in einem Unternehmen, an der die lokale Effizienz gleich der globalen Effizienz ist. Daher ist nur hier die Messung und Maximierung der Effizienz oder des Auslastungsgrades sinnvoll: Constraintauslastung = tatsächliche Produktionszeit/Verfügbare Zeit des Constraint.

Die Verpackungsanlage der Y GmbH hätte im vergangenen Jahr an 225 Tagen jeweils für 24 Stunden betrieben werden können. Tatsächlich lief sie von den verfügbaren 5400 Stunden aber nur 5000 Stunden, woraus sich eine Auslastung von 92,59% ergibt. Dies entspricht gleichzeitig dem Auslastungsgrad des Unternehmens an sich. Auch in diesem Fall lässt sich der Verlust in Höhe von 7,41% der Kapazität in verlorenem Durchsatz (und damit entgangenem Gewinn) bewerten. Die Produkte A und B hätten im Verhältnis 2:3 gefertigt und verkauft werden können, so dass für A 9.600 Minuten und für B 14.400 Minuten zur Verfügung gestanden hätten. Der so entstandene Verlust beläuft sich also auf 9.600min * 6,5€/min + 14.400min * 16.5€/min = 62.400€ + 237.600€ = 300.000€.

Es gilt also die Regel, dass jede am Constraint verlorene Minute einen Verlust für das Gesamtsystem darstellt und nicht lediglich einen lokal begrenzten Schaden.

Die Auslastung des Constraint kann u.U. manipuliert werden, in dem Aufträge mit niedriger Priorität vorgezogen werden damit die Anlage läuft. Sollte dies der Fall sein, muss außerdem die Plantreue am Constraint gemessen werden. Eine andere Manipulationsmöglichkeit liegt in der zur Verfügung stehenden Zeit, hier muss genau begründet werden, falls weniger als 24h am Tag angesetzt werden sollen.

==== Plantreue am Constraint ====
Weil am Constraint die Auslastung durch das Verarbeiten niedrig priorisierter Aufträge künstlich gesteigert werden kann, ohne dass das Unternehmen tatsächlich Durchsatz generiert muss die Einhaltung des Bearbeitungsplans am Constraint überwacht werden. Eine einfache Kennzahl vergleicht die Zahl der bearbeiteten Aufträge mit den geplanten Aufträgen einer Periode.

Auslastung und Plantreue am Constraint stellen die besten Kennzahlen dar, anhand derer die für den Engpass verantwortliche Führungskraft bewertet werden kann.

==== Ausschuss nach Constraint ====
Ein guter Weg, um den Unternehmensdurchsatz zu steigern, besteht darin, Ausschuss hinter dem Constraint zu vermeiden. Ausschuss hinter dem Constraint hat bereits Kapazität der wertvollsten Ressource genutzt, die nicht wieder zurückgewonnen werden kann. Für diese Kennzahl wird der Durchsatzverlust aufgrund des Ausstoßes summiert. Monatlich muss die Y GmbH im Durchschnitt 400 Stück von Produkt A und 60 Stück von Produkt B nach dem Verpacken (Constraint) entsorgen, weil sie sich als defekt herausstellten. Der entgangene Durchsatz beläuft sich folglich auf 400 * 6,50€ + 60 * 16,50€= 3.590€

==== Produktivität und Effektivität ====
Obwohl sollte das Hauptaugenmerk auf der Steigerung des Durchsatzes liegen muss, müssen die Kosten kontrolliert werden. Dies kann etwa geschehen, indem der Durchsatz mit den gesamten Betriebsausgaben verglichen wird:

{|border="1" cellspace="0" cellpadding="0" style="border-collapse:collapse"
| Produktivität = Durchatz / Betriebsausgaben
|}

In ähnlicher Weise sollte der Fertigungsprozess anhand des Durchsatzes im Vergleich zur aufgewendeten Zeit am Engpass bewertet werden.

Auf diese Weise wird deutlich, wie jegliche Ausgaben und Aufwendungen des Unternehmens den Durchsatz beeinflussen. Diese Kennzahl kann auch bei der Bewertung von „Kosteneinsparungen“ helfen, indem die Auswirkungen von Einsparungen auf den Durchsatz beobachtet werden. In gleicher Weise kann der Effekt der Ausweitung von Betriebsausgaben auf den Durchsatz verfolgt und bewertet werden.

Der Betriebsleiter der Y GmbH überlegt, einige manuelle Tätigkeiten zu automatisieren und eine neue Anlage für 800.000€ zu erwerben. Eingesparten Personalkosten in Höhe von 100.000€ stünden dann höhere Abschreibungen und Betriebskosten der Anlage von 20.000 € gegenüber. Der Durchsatz bliebe unverändert.

Der Controller schlägt vor, einen Mitarbeiter einzustellen, der vor der Verpackungsanlage (dem Constraint) eine Qualitätskontrolle durchführt und außerdem die Mitarbeiter in der Wartung der Verpackungsanlage, im Fertigwarenlager und Versand besser zu qualifizieren, was allerdings auch eine höhere Entlohnung nach sich ziehen würde. Auf diese Weise könnte die Auslastung des Constraint auf 99% steigen und der Ausschuss nach Constraint auf ein Drittel gesenkt werden. Die Personalkosten stiegen allerdings um 60.000€.

Derzeit beträgt der maximal erreichbare Durchsatz bei 5400 Stunden 4,05 Mio €. Bei der aktuellen Auslastung des Constraints von 92,59% und unter Abzug des Ausschusses nach Constraint von 12 * 3.590€ = 43.080€ ergibt sich also ein Durchsatz von 3.706.920 €. Die Betriebsausgaben machen 3 Mio € aus. Folglich beläuft sich die Produktivität auf: PY = T / OE = 3.706.920€ / 3.000.000€ = 1,24.

Der Vorschlag des Betriebsleiters ergäbe eine Produktivität von: PY = T / OE = 3.706.920€ / (3.000.000€ -100.000€ + 20.000€) = 1,27.

Die Realisierung des Vorschlags des Controllers ergäbe eine Steigerung des Durchsatzes auf 99% der Kapazität. Vom Durchsatz von 4.009.500€ blieben nach Abzug des reduzierten Ausschusses nach Constraint (21.540€) noch 3.987.960€ übrig. Die Produktivität beliefe sich auf: PY = T / OE = 3.987.960€ / (3.000.000€ + 60.000€) = 1,30.

Während beide Maßnahmen die Produktivität steigern, ist der Hebel im Fall des Vorschlags des Controllers deutlich höher. Außerdem werden in diesem Fall die Bestände nicht ausgeweitet (die Maschine würde zum Anlagevermögen gehören). Daher ist dem Vorschlag des Controllers der Vorrang zu geben.

==== Auftragsdurchlaufzeit ====
Je schneller ein Unternehmen Aufträge durch sein Produktionssystem hindurchschleusen kann, desto mehr Durchsatz und Gewinn kann es realisieren. Obwohl die Gesamtmenge durch den Constraint begrenzt wird, können andere Prozessschritte verkürzt werden, um eine schnellere Durchlaufzeit zu erreichen. Kurze Durchlaufzeiten bedeuten Wettbewerbsvorteile, allerdings kann dadurch auch ein Auftragsrückstand ausgelöst werden. Die Durchlaufzeit berechnet sich aus der Zeitdifferenz zwischen Lieferdatum und Auftragseingang.

==== Bestandsumschlag ====
Wird der Lager- oder Bestandsumschlag vor dem Hintergrund der maximalen Ausnutzung einer begrenzten Ressource gemessen, besteht die Kernfrage darin, wie viel Bestand notwendig ist, um den Durchsatz zu maximieren. Dementsprechend wird der Bestandsumschlage wie folgt gemessen:

{|border="1" cellspace="0" cellpadding="0" style="border-collapse:collapse"
| Bestandsumschlag = Durchsatz / Einstandskosten des Bestandes
|}

Auf diese Weise lässt sich bestimmen, inwieweit weitere Investitionen in Bestände (nicht) erforderlich sind, um den Durchsatz zu maximieren. Beachten Sie, dass die Betriebsausgaben in diesem Zusammenhang keine Rolle spielen, weil ihre Höhe nicht mit dem Durchsatz variiert. Ein Ergebnis kann sein, dass Bestände, die im Zusammenhang mit dem Durchsatz stehen, nicht gesenkt werden, während Bestände an anderen Stellen im Unternehmenssystem zurückgehen.

==== ROI ====
Für Zwecke der Renditeberechnung wird der Gewinn durch die Einstandskosten des Bestandes geteilt:

{|border="1" cellspace="0" cellpadding="0" style="border-collapse:collapse"
| ROI = Gewinn / Bestand
|}

Auf diese Weise kann verfolgt werden, wie sich die Entwicklung des Gewinns im Vergleich zu den Bestandsveränderungen verhält. Beispielsweise kann der Effekt eines Sicherheitsbestandes auf den Durchsatz bewertet werden.

== Zusammenfassung ==

Um nachhaltig und langfristig stetig steigenden Gewinn erwirtschaften zu können, muss ein Unternehmen dieses Ziel in ein passendes, konfliktfreies Kennzahlensystem übertragen. Während die Kennzahlen Durchsatz, Bestände und Betriebsausgaben eine einfache, systemweite Bestandsaufnahme ermöglichen, erlauben es abgeleitete Kennzahlen, globale Ziele in lokale Handlungsanweisungen umzusetzen. Jede einzelne Entscheidung oder Handlung lässt sich in Bezug auf Zuverlässigkeit und Effektivität bewerten, weitere abgeleitete Kennzahlen ermöglichen eine einfache Steuerung an den strategisch relevanten Punkten auf operativer Ebene.

== Ersteinstellender Autor ==

Christoph Lenhartz

Konfliktfreie Ziel- und Kennzahlensysteme

2012-05-04T17:04:32Z

Herwig Friedag: /* Ersteinstellender Autor */

Return on Investment (ROI)

2012-05-04T16:40:26Z

Herwig Friedag: /* Links */

== IGC-DEFINITION ==
'''Return on Investment ROI / [[:en:Return on Investment ROI|Return on Investment ROI]]''' 
Der Return on Investment ist das, was aus dem Investment "zurückkehren" soll. Er drückt somit das Gewinnziel aus. Der Gewinn wird auf das investierte, betriebsnotwendige Vermögen bezogen, weil die Führungskräfte den Gewinn mit der Investition - mit den vorhandenen Gütern - erarbeiten müssen. Die Kennzahl ROI läßt sich zerlegen in zwei Grundkomponenten:

[[Bild:Return on Investment ROI.png|x120px|]]

Gesamtkapitalrentabilität ist der deutsche Begriff für ROI. Dabei ist jedoch als Basis das betriebsnotwendige Vermögen zu verwenden und nicht die unbereinigte Bilanzsumme. Vgl. Abbildung unter dem Stichwort [[Kennzahlensysteme]].

aus: [http://www.igc-controlling.org/DE/_publikationen/publikationen.php IGC-Controller-Wörterbuch, International Group of Controlling (Hrsg.)]

== Quelle ==

[http://www.igc-controlling.org/DE/_publikationen/publikationen.php IGC-Controller-Wörterbuch, International Group of Controlling (Hrsg.), 4. Auflage, Schäffer-Poeschel, Stuttgart, 2010]

== Links ==
[[Kapitalertrag-Stammbaum]]

[[Kategorie:Kennzahlen]]

Return on Capital Employed (ROCE)

2012-05-04T16:38:50Z

Herwig Friedag: /* Quelle */

== IGC-DEFINITION ==
'''Return on Capital Employed ROCE / [[:en:Return on Capital Employed ROCE|Return on Capital Employed ROCE]]''' 
Der Return on Capital Employed ist die Rentabilität des netto eingesetzten Vermögens. Dabei wird wie für die Kennzahl [[Return on Investment ROI|ROI]] vom betriebsnotwendigen Vermögen ausgegangen, von welchem das dem Unternehmen „gratis“ zur Verfügung stehende Fremdkapital, das heißt vor allem Lieferantenverbindlichkeiten und Kundenanzahlungen, abgezogen werden. Man spricht dann vom Capital Employed.
Der ROCE eignet sich vor allem für Leiter von selbständig bilanzierenden Einheiten als Gewinnkennzahl, wenn diese Leiter die Finanzierungsstruktur nicht selbstverantwortlich steuern können. Sie haben dann ein Interesse, einen möglichst großen Teil des für ihr Geschäft benötigten Vermögens durch „Gratiskapital“ zu finanzieren, weil sich dies positiv auf die ROCE-Kennzahl auswirkt.
Da die Finanzierungsstruktur nicht durch die verantwortlichen Leiter bestimmt wird, muß als Gewinngröße wie beim ROI der Gewinn vor Abzug von Zinsen und Ertragsteuern (EBIT) herangezogen werden.

[[Bild:ROCE.png|x65px|]]

aus: [http://www.igc-controlling.org/DE/_publikationen/publikationen.php IGC-Controller-Wörterbuch, International Group of Controlling (Hrsg.)]

== Quelle ==

[http://www.igc-controlling.org/DE/_publikationen/publikationen.php IGC-Controller-Wörterbuch, International Group of Controlling (Hrsg.), 4. Auflage, Schäffer-Poeschel, Stuttgart, 2010]

[[Kategorie:Kennzahlen]]

Reputationsrisiko

2012-05-04T16:37:22Z

Herwig Friedag:

Das Reputationsrisiko ist Teil des Unternehmensrisikos und muss durch das Risikomanagement, das sowohl aus betriebswirtschaftlicher als auch aus rechtlicher Sicht benötigt wird, abgedeckt werden.

Mehr siehe Artikel [[Reputationsrisikomanagement]]

Recoverable amount

2012-05-04T16:33:05Z

Herwig Friedag:

Aus IAS 36.8 ergibt sich, dass ein Vermögenswert wertgemindert ist, wenn sein Buchwert (carrying amount) seinen erzielbaren Betrag (recoverable amount) übersteigt. Dabei ist der erzielbare Betrag eines Vermögenswerts als der höhere der beiden Beträge aus Nettoveräußerungswert (fair value less costs to sell) und Nutzungswert (value in use) definiert (IAS 36.6; IAS 36.18). Diese Regelung unterstellt, dass sich eine rational denkende und handelnde Unternehmensleitung immer für die wirtschaftlich vorteilhaftere Alternative aus Veräußerung und weiterer Nutzung des Vermögenswerts entscheiden wird.

Mehr siehe [[Erzielbarer Betrag]]

Management Accounting

2012-05-04T15:46:41Z

Herwig Friedag: /* Abgrenzung der Rechnungswesenbereiche */

Das Management Accounting (deutsch: Rechnungswesen) hat im betrieblichen Kontext die primäre Aufgabe, das sozioökonomische System „Unternehmung“ mit all seinen von Mitarbeitereinbringungen über Vermögensgegenstände und Nutzungsrechte bis hin zu den unterschiedlichsten Verpflichtungen (Schulden; Rückstellungen u.a.) reichenden Komponenten in Wertgrößen für Zwecke der Dokumentation und der Disposition abzubilden. Damit dient das Rechnungswesen der Reduktion von Informationsasymmetrien, die sowohl innerhalb des Unternehmens auf verschiedenen Hierarchiestufen als auch im Verhältnis zwischen Umsystem und Unternehmen auftreten.

== Abgrenzung der Rechnungswesenbereiche ==

Im angloamerikanischen Raum wird für das Rechnungswesen der Begriff des Accounting verwandt, der in Abhängigkeit von dem primär zu informierenden Adressatenkreis i.d.R. in Management- oder Cost-Accounting für die interne Nutzung und Financial-Accounting für die externe Rechnungslegung unterteilt wird. Dies entspricht der im deutschen Sprachraum üblichen Trennung von internem und externem Rechnungswesen. Insb. in der angloamerikanischen Literatur ist die Abgrenzung jedoch nicht sehr trennscharf, da bspw. dem Management-Accounting auch der umfassendere Gesamtinhalt der Unternehmensrechnung, die die Unternehmensführung entscheidungs- (Decision-Facilitating) oder verhaltensorientiert (Decision-Influencing) nutzen kann, zugeordnet wird (Sweeny 1983, S. 467-468). In jüngster Zeit wird diese Trennung auch in Deutschland unter dem Schlagwort integriertes oder konvergentes Management-Rechnungswesen diskutiert und Vorschläge zu der Überwindung in Richtung einer ergebnis- und finanzzielorientierten Zusammenführung der beiden Rechnungswesenteilbereiche im Hinblick auf die Informationsunterstützung des Managements, der Shareholder (Shareholder Value-Analysis) und übrigen Stakeholder unterbreitet.

Mehr siehe Rechnungswesen [http://www.controlling-wiki.com/de/index.php/Rechnungswesen]