https://www.controlling-wiki.com/de/api.php?action=feedcontributions&feedformat=atom&user=Dienstl-Arnegger 2026-04-06T16:46:25Z Benutzerbeiträge MediaWiki 1.33.3 https://www.controlling-wiki.com/de/index.php?title=ControllingWiki:Impressum&diff=13100 2025-05-08T20:09:57Z

<p>Dienstl-Arnegger: </p> <hr /> <div>'''Internationaler Controller Verein eV'''<br /> <br /> Münchner Str. 8<br /> <br /> D-82237 Wörthsee<br /> <br /> Tel. +49-(0)8153-88 974-20<br /> <br /> Fax: +49-(0)8153-88 974-31<br /> <br /> Mail: [mailto:verein@icv-controlling.com verein@icv-controlling.com]<br /> <br /> <br /> '''Vorstand:'''<br /> <br /> - Matthias von Daacke, Angelbachtal, Deutschland, Vorsitzender<br /> <br /> - Carmen Zillmer, Wörthsee, Deutschland, Geschäftsführerin<br /> <br /> - Claudia Maron, Nürnberg, Deutschland, stv. Vorsitzende<br /> <br /> - Markus Steiner, Wettswil, Schweiz<br /> <br /> - Pia Burkarth, München, Deutschland<br /> <br /> - Guido Kleinhietpaß, Köln, Deutschland<br /> <br /> - Prof. Dr. Christoph Eisl, Steyr, Österreich<br /> <br /> <br /> '''Register'''<br /> <br /> Amtsgericht München VR 8615 <br /> <br /> Umsatzsteuer Identifikationsnummer: DE 128254419 <br /> <br /> Steuernummer: 117/107/40315 <br /> <br /> Die uns mitgeteilten Daten werden gespeichert und für eigene Werbeversände sowie für Versände der mit dem Int. Controller Verein eV verbundenen Controller Akademie verwendet. Es werden keine Daten an Dritte weitergegeben. <br /> <br /> <br /> '''Hyperlinks'''<br /> <br /> Auf den Seiten des Internationalen Controller Verein eV werden Hyperlinks zu anderen Seiten im Internet gesetzt. Der Internationale Controller Verein eV erklärt ausdrücklich, dass keinerlei Einflussmöglichkeiten auf die Gestaltung und die Inhalte der gelinkten Seiten bestehen. Daher distanziert sich der Internationale Controller Verein eV ausdrücklich von den Inhalten der hypergelinkten Seiten auf der Website und macht sich diese Seiten nicht zu Eigen. Diese Erklärung bezieht sich auf alle auf der Website gesetzten Hyperlinks.<br /> <br /> '''Technische Umsetzung und Betreuung'''<br /> <br /> [http://qbus-websolutions.de/ Qbus Websolutions]<br /> <br /> ----<br /> <br /> '''Diese Website benutzt Google Analytics, einen Webanalysedienst der Google Inc. („Google“). Google Analytics verwendet sog. „Cookies“, Textdateien, die auf Ihrem Computer gespeichert werden und die eine Analyse der Benutzung der Website durch Sie ermöglichen.''' Die durch den Cookie erzeugten Informationen über Ihre Benutzung dieser Website werden in der Regel an einen Server von Google in den USA übertragen und dort gespeichert. <br /> <br /> Im Falle der Aktivierung der IP-Anonymisierung auf dieser Webseite wird Ihre IP-Adresse von Google jedoch innerhalb von Mitgliedstaaten der Europäischen Union oder in anderen Vertragsstaaten des Abkommens über den Europäischen Wirtschaftsraum zuvor gekürzt. Nur in Ausnahmefällen wird die volle IP-Adresse an einen Server von Google in den USA übertragen und dort gekürzt. <br /> <br /> Im Auftrag des Betreibers dieser Website wird Google diese Informationen benutzen, um Ihre Nutzung der Website auszuwerten, um Reports über die Websiteaktivitäten zusammenzustellen und um weitere mit der Websitenutzung und der Internetnutzung verbundene Dienstleistungen gegenüber dem Websitebetreiber zu erbringenDie im Rahmen von Google Analytics von Ihrem Browser übermittelte IP-Adresse wird nicht mit anderen Daten von Google zusammengeführt. <br /> <br /> '''Sie können die Speicherung der Cookies durch eine entsprechende Einstellung Ihrer Browser-Software verhindern; wir weisen Sie jedoch darauf hin, dass Sie in diesem Fall gegebenenfalls nicht sämtliche Funktionen dieser Website vollumfänglich werden nutzen können.''' Sie können darüber hinaus die Erfassung der durch das Cookie erzeugten und auf Ihre Nutzung der Website bezogenen Daten (inkl. Ihrer IP-Adresse) an Google sowie die Verarbeitung dieser Daten durch Google verhindern, indem sie das unter dem folgenden Link verfügbare Browser-Plugin herunterladen und installieren. Der aktuelle Link ist: <br /> <br /> http://tools.google.com/dlpage/gaoptout?hl=de<br /> <br /> <br /> ----<br /> <br /> '''Zur Datenschutzerklärung des Internationalen Controller Vereins e.V. [https://www.icv-controlling.com/de/datenschutzerklaerung]<br /> '''</div>

Dienstl-Arnegger https://www.controlling-wiki.com/de/index.php?title=ControllingWiki:Impressum&diff=13099 2025-05-08T20:09:00Z

<p>Dienstl-Arnegger: </p> <hr /> <div>'''Internationaler Controller Verein eV'''<br /> <br /> Münchner Str. 8<br /> <br /> D-82237 Wörthsee<br /> <br /> Tel. +49-(0)8153-88 974-20<br /> <br /> Fax: +49-(0)8153-88 974-31<br /> <br /> Mail: [mailto:verein@icv-controlling.com verein@icv-controlling.com]<br /> <br /> <br /> '''Vorstand:'''<br /> <br /> - Matthias von Daacke, Angelbachtal, Deutschland, Vorsitzender<br /> <br /> - Carmen Zillmer, Wörthsee, Deutschland, Geschäftsführerin<br /> <br /> - Claudia Maron, Nürnberg, Deutschland, stv. Vorsitzende<br /> <br /> - Markus Steiner, Wettswil, Schweiz<br /> <br /> - Pia Burkarth, München, Deutschland<br /> <br /> - Guido Kleinhietpaß, Köln, Deutschland<br /> <br /> - Prof. Dr. Christoph Eisl, Steyr, Österreich<br /> <br /> <br /> '''Register'''<br /> <br /> Amtsgericht München VR 8615 <br /> <br /> Umsatzsteuer Identifikationsnummer: DE 128254419 <br /> <br /> Steuernummer: 117/107/40315 <br /> <br /> Die uns mitgeteilten Daten werden gespeichert und für eigene Werbeversände sowie für Versände der mit dem Int. Controller Verein eV verbundenen Controller Akademie verwendet. Es werden keine Daten an Dritte weitergegeben. <br /> <br /> <br /> '''Hyperlinks'''<br /> <br /> Auf den Seiten des Internationalen Controller Verein eV werden Hyperlinks zu anderen Seiten im Internet gesetzt. Der Internationale Controller Verein eV erklärt ausdrücklich, dass keinerlei Einflussmöglichkeiten auf die Gestaltung und die Inhalte der gelinkten Seiten bestehen. Daher distanziert sich der Internationale Controller Verein eV ausdrücklich von den Inhalten der hypergelinkten Seiten auf der Website und macht sich diese Seiten nicht zu Eigen. Diese Erklärung bezieht sich auf alle auf der Website gesetzten Hyperlinks.<br /> <br /> '''Technische Umsetzung und Betreuung'''<br /> <br /> [http://qbus-websolutions.de/ Qbus Websolutions]<br /> <br /> ----<br /> <br /> '''Diese Website benutzt Google Analytics, einen Webanalysedienst der Google Inc. („Google“). Google Analytics verwendet sog. „Cookies“, Textdateien, die auf Ihrem Computer gespeichert werden und die eine Analyse der Benutzung der Website durch Sie ermöglichen.''' Die durch den Cookie erzeugten Informationen über Ihre Benutzung dieser Website werden in der Regel an einen Server von Google in den USA übertragen und dort gespeichert. <br /> <br /> Im Falle der Aktivierung der IP-Anonymisierung auf dieser Webseite wird Ihre IP-Adresse von Google jedoch innerhalb von Mitgliedstaaten der Europäischen Union oder in anderen Vertragsstaaten des Abkommens über den Europäischen Wirtschaftsraum zuvor gekürzt. Nur in Ausnahmefällen wird die volle IP-Adresse an einen Server von Google in den USA übertragen und dort gekürzt. <br /> <br /> Im Auftrag des Betreibers dieser Website wird Google diese Informationen benutzen, um Ihre Nutzung der Website auszuwerten, um Reports über die Websiteaktivitäten zusammenzustellen und um weitere mit der Websitenutzung und der Internetnutzung verbundene Dienstleistungen gegenüber dem Websitebetreiber zu erbringenDie im Rahmen von Google Analytics von Ihrem Browser übermittelte IP-Adresse wird nicht mit anderen Daten von Google zusammengeführt. <br /> <br /> '''Sie können die Speicherung der Cookies durch eine entsprechende Einstellung Ihrer Browser-Software verhindern; wir weisen Sie jedoch darauf hin, dass Sie in diesem Fall gegebenenfalls nicht sämtliche Funktionen dieser Website vollumfänglich werden nutzen können.''' Sie können darüber hinaus die Erfassung der durch das Cookie erzeugten und auf Ihre Nutzung der Website bezogenen Daten (inkl. Ihrer IP-Adresse) an Google sowie die Verarbeitung dieser Daten durch Google verhindern, indem sie das unter dem folgenden Link verfügbare Browser-Plugin herunterladen und installieren. Der aktuelle Link ist: <br /> <br /> http://tools.google.com/dlpage/gaoptout?hl=de<br /> <br /> <br /> ----<br /> <br /> '''Zur Datenschutzerklärung des Internationalen Controller Vereins e.V. [https://www.icv-controlling.com/de/datenschutzerklaerung.html]<br /> '''</div>

Dienstl-Arnegger https://www.controlling-wiki.com/de/index.php?title=ControllingWiki:Impressum&diff=13098 2025-05-08T20:08:27Z

<p>Dienstl-Arnegger: </p> <hr /> <div>'''Internationaler Controller Verein eV'''<br /> <br /> Münchner Str. 8<br /> <br /> D-82237 Wörthsee<br /> <br /> Tel. +49-(0)8153-88 974-20<br /> <br /> Fax: +49-(0)8153-88 974-31<br /> <br /> Mail: [mailto:verein@icv-controlling.com verein@icv-controlling.com]<br /> <br /> <br /> '''Vorstand:'''<br /> <br /> - Matthias von Daacke, Angelbachtal, Deutschland, Vorsitzender<br /> <br /> - Carmen Zillmer, Wörthsee, Deutschland, Geschäftsführerin<br /> <br /> - Claudia Maron, Nürnberg, Deutschland, stv. Vorsitzende<br /> <br /> - Markus Steiner, Wettswil, Schweiz<br /> <br /> - Pia Burkarth, München, Deutschland<br /> <br /> - Guido Kleinhietpaß, Köln, Deutschland<br /> <br /> - Prof. Dr. Christoph Eisl, Steyr, Österreich<br /> <br /> '''Register'''<br /> <br /> Amtsgericht München VR 8615 <br /> <br /> Umsatzsteuer Identifikationsnummer: DE 128254419 <br /> <br /> Steuernummer: 117/107/40315 <br /> <br /> Die uns mitgeteilten Daten werden gespeichert und für eigene Werbeversände sowie für Versände der mit dem Int. Controller Verein eV verbundenen Controller Akademie verwendet. Es werden keine Daten an Dritte weitergegeben. <br /> <br /> '''Hyperlinks'''<br /> <br /> Auf den Seiten des Internationalen Controller Verein eV werden Hyperlinks zu anderen Seiten im Internet gesetzt. Der Internationale Controller Verein eV erklärt ausdrücklich, dass keinerlei Einflussmöglichkeiten auf die Gestaltung und die Inhalte der gelinkten Seiten bestehen. Daher distanziert sich der Internationale Controller Verein eV ausdrücklich von den Inhalten der hypergelinkten Seiten auf der Website und macht sich diese Seiten nicht zu Eigen. Diese Erklärung bezieht sich auf alle auf der Website gesetzten Hyperlinks.<br /> <br /> '''Technische Umsetzung und Betreuung'''<br /> <br /> [http://qbus-websolutions.de/ Qbus Websolutions]<br /> <br /> ----<br /> <br /> '''Diese Website benutzt Google Analytics, einen Webanalysedienst der Google Inc. („Google“). Google Analytics verwendet sog. „Cookies“, Textdateien, die auf Ihrem Computer gespeichert werden und die eine Analyse der Benutzung der Website durch Sie ermöglichen.''' Die durch den Cookie erzeugten Informationen über Ihre Benutzung dieser Website werden in der Regel an einen Server von Google in den USA übertragen und dort gespeichert. <br /> <br /> Im Falle der Aktivierung der IP-Anonymisierung auf dieser Webseite wird Ihre IP-Adresse von Google jedoch innerhalb von Mitgliedstaaten der Europäischen Union oder in anderen Vertragsstaaten des Abkommens über den Europäischen Wirtschaftsraum zuvor gekürzt. Nur in Ausnahmefällen wird die volle IP-Adresse an einen Server von Google in den USA übertragen und dort gekürzt. <br /> <br /> Im Auftrag des Betreibers dieser Website wird Google diese Informationen benutzen, um Ihre Nutzung der Website auszuwerten, um Reports über die Websiteaktivitäten zusammenzustellen und um weitere mit der Websitenutzung und der Internetnutzung verbundene Dienstleistungen gegenüber dem Websitebetreiber zu erbringenDie im Rahmen von Google Analytics von Ihrem Browser übermittelte IP-Adresse wird nicht mit anderen Daten von Google zusammengeführt. <br /> <br /> '''Sie können die Speicherung der Cookies durch eine entsprechende Einstellung Ihrer Browser-Software verhindern; wir weisen Sie jedoch darauf hin, dass Sie in diesem Fall gegebenenfalls nicht sämtliche Funktionen dieser Website vollumfänglich werden nutzen können.''' Sie können darüber hinaus die Erfassung der durch das Cookie erzeugten und auf Ihre Nutzung der Website bezogenen Daten (inkl. Ihrer IP-Adresse) an Google sowie die Verarbeitung dieser Daten durch Google verhindern, indem sie das unter dem folgenden Link verfügbare Browser-Plugin herunterladen und installieren. Der aktuelle Link ist: <br /> <br /> http://tools.google.com/dlpage/gaoptout?hl=de<br /> <br /> <br /> ----<br /> <br /> '''Zur Datenschutzerklärung des Internationalen Controller Vereins e.V. [https://www.icv-controlling.com/de/datenschutzerklaerung.html]<br /> '''</div>

Dienstl-Arnegger https://www.controlling-wiki.com/de/index.php?title=ControllingWiki:Impressum&diff=13097 2025-05-08T20:07:36Z

<p>Dienstl-Arnegger: </p> <hr /> <div>'''Internationaler Controller Verein eV'''<br /> <br /> Münchner Str. 8<br /> <br /> D-82237 Wörthsee<br /> <br /> Tel. +49-(0)8153-88 974-20<br /> <br /> Fax: +49-(0)8153-88 974-31<br /> <br /> Mail: [mailto:web@icv-controlling.com web@icv-controlling.com]<br /> <br /> <br /> '''Vorstand:'''<br /> <br /> Internationaler Controller Verein eV<br /> <br /> Münchner Str. 8<br /> <br /> D-82237 Wörthsee<br /> <br /> Tel. +49-(0)8153-88 974-20<br /> <br /> Fax: +49-(0)8153-88 974-31<br /> <br /> Mail: [mailto:verein@icv-controlling.com verein@icv-controlling.com]<br /> <br /> '''Vorstand:'''<br /> <br /> - Matthias von Daacke, Angelbachtal, Deutschland, Vorsitzender<br /> <br /> - Carmen Zillmer, Wörthsee, Deutschland, Geschäftsführerin<br /> <br /> - Claudia Maron, Nürnberg, Deutschland, stv. Vorsitzende<br /> <br /> - Markus Steiner, Wettswil, Schweiz<br /> <br /> - Pia Burkarth, München, Deutschland<br /> <br /> - Guido Kleinhietpaß, Köln, Deutschland<br /> <br /> - Prof. Dr. Christoph Eisl, Steyr, Österreich<br /> <br /> '''Register'''<br /> <br /> Amtsgericht München VR 8615 <br /> <br /> Umsatzsteuer Identifikationsnummer: DE 128254419 <br /> <br /> Steuernummer: 117/107/40315 <br /> <br /> Die uns mitgeteilten Daten werden gespeichert und für eigene Werbeversände sowie für Versände der mit dem Int. Controller Verein eV verbundenen Controller Akademie verwendet. Es werden keine Daten an Dritte weitergegeben. <br /> <br /> '''Hyperlinks'''<br /> <br /> Auf den Seiten des Internationalen Controller Verein eV werden Hyperlinks zu anderen Seiten im Internet gesetzt. Der Internationale Controller Verein eV erklärt ausdrücklich, dass keinerlei Einflussmöglichkeiten auf die Gestaltung und die Inhalte der gelinkten Seiten bestehen. Daher distanziert sich der Internationale Controller Verein eV ausdrücklich von den Inhalten der hypergelinkten Seiten auf der Website und macht sich diese Seiten nicht zu Eigen. Diese Erklärung bezieht sich auf alle auf der Website gesetzten Hyperlinks.<br /> <br /> '''Technische Umsetzung und Betreuung'''<br /> <br /> [http://qbus-websolutions.de/ Qbus Websolutions]<br /> <br /> ----<br /> <br /> '''Diese Website benutzt Google Analytics, einen Webanalysedienst der Google Inc. („Google“). Google Analytics verwendet sog. „Cookies“, Textdateien, die auf Ihrem Computer gespeichert werden und die eine Analyse der Benutzung der Website durch Sie ermöglichen.''' Die durch den Cookie erzeugten Informationen über Ihre Benutzung dieser Website werden in der Regel an einen Server von Google in den USA übertragen und dort gespeichert. <br /> <br /> Im Falle der Aktivierung der IP-Anonymisierung auf dieser Webseite wird Ihre IP-Adresse von Google jedoch innerhalb von Mitgliedstaaten der Europäischen Union oder in anderen Vertragsstaaten des Abkommens über den Europäischen Wirtschaftsraum zuvor gekürzt. Nur in Ausnahmefällen wird die volle IP-Adresse an einen Server von Google in den USA übertragen und dort gekürzt. <br /> <br /> Im Auftrag des Betreibers dieser Website wird Google diese Informationen benutzen, um Ihre Nutzung der Website auszuwerten, um Reports über die Websiteaktivitäten zusammenzustellen und um weitere mit der Websitenutzung und der Internetnutzung verbundene Dienstleistungen gegenüber dem Websitebetreiber zu erbringenDie im Rahmen von Google Analytics von Ihrem Browser übermittelte IP-Adresse wird nicht mit anderen Daten von Google zusammengeführt. <br /> <br /> '''Sie können die Speicherung der Cookies durch eine entsprechende Einstellung Ihrer Browser-Software verhindern; wir weisen Sie jedoch darauf hin, dass Sie in diesem Fall gegebenenfalls nicht sämtliche Funktionen dieser Website vollumfänglich werden nutzen können.''' Sie können darüber hinaus die Erfassung der durch das Cookie erzeugten und auf Ihre Nutzung der Website bezogenen Daten (inkl. Ihrer IP-Adresse) an Google sowie die Verarbeitung dieser Daten durch Google verhindern, indem sie das unter dem folgenden Link verfügbare Browser-Plugin herunterladen und installieren. Der aktuelle Link ist: <br /> <br /> http://tools.google.com/dlpage/gaoptout?hl=de<br /> <br /> <br /> ----<br /> <br /> '''Zur Datenschutzerklärung des Internationalen Controller Vereins e.V. [https://www.icv-controlling.com/de/datenschutzerklaerung.html]<br /> '''</div>

Dienstl-Arnegger https://www.controlling-wiki.com/de/index.php?title=Kategorie:Fachbeirat&diff=13096 2024-10-08T11:08:58Z

<p>Dienstl-Arnegger: </p> <hr /> <div>'''ICV-Fachbeirat ControllingWiki'''<br /> <br /> '''1.''' ''' Zielstellung'''<br /> <br /> Der Fachbeirat ControllingWiki soll die die fachliche Qualität und die Übereinstimmung mit dem Controlling Leitbild des ICV für die Beiträge sicherstellen, die im deutschsprachigen ControllingWiki als „ICV-geprüft“ bezeichnet und mit dem entsprechenden Siegel versehen werden. <br /> <br /> <br /> ----<br /> <br /> <br /> '''2.''' '''Mitglieder des ControllingWiki-Fachbeirates'''<br /> <br /> <br /> 2.1 '''Dr. Florian Hohmann, Universität St. Gallen'''<br /> <br /> Dr. Florian Hohmann ist Dozent für finanzielle Führung an der Universität St. Gallen und betreut dabei die Fachbereiche „Accounting“, „Controlling“, „Financial Analysis“ sowie „Allgemeine Betriebswirtschaftslehre“. Zusätzlich ist er selbständiger Berater von Startups zu Fragen der finanziellen Führung und steht diesen als „Financial Advisor“ zur Seite.<br /> <br /> Im ICV leitet Dr. Florian Hohmann seit knapp zwei Jahren gemeinsam mit Prof. Dr. Dirk Schäfer den Fachkreis „Digitale CFO Agenda - Herausforderungen und Lösungen für Schweizer Unternehmen“.<br /> <br /> [[Bild:Florian_Hohman.jpg|200px]] <br /> <br /> Mail [mailto:florian.hohmann@unisg.ch]<br /> <br /> <br /> ----<br /> <br /> <br /> 2.2 '''Prof. Dr. Andreas Klein, SRH Hochschule Heidelberg'''<br /> <br /> Prof. Dr. Andreas Klein ist Professor für Controlling &amp; International Accounting an der SRH Hochschule Heidelberg. Seine Forschungs- und Beratungsschwerpunkte sind innerbetriebliches Rechnungswesen, Investition und Finanzierung, Performance-Measurement-Systeme sowie das Coaching von Führungskräften. Zuvor war er als Business Unit Manager einer internationalen Managementberatung tätig. Er ist Mitherausgeber des „Controlling-Beraters“ im Haufe Verlag.<br /> <br /> [[Bild:Andreas Klein.jpg|200px]] <br /> <br /> Mail [mailto:andreas.klein@albizia.de], Homepage [http://www.hochschule-heidelberg.de]<br /> <br /> <br /> ----<br /> <br /> 2.3 '''Prof. Thomas Längin, Berner Fachhochschule'''<br /> <br /> Prof. (FH) Thomas Längin ist seit 2001 Professor für Rechnungslegung und Controlling an der Berner Fachhochschule in Bern, Schweiz. <br /> Seine Lehrschwerpunkte sind Rechnungslegung nach Schweizerischem Recht und nach IAS und IFRS, betriebliches Rechnungswesen und Controlling. <br /> Vor seiner Tätigkeit an der Berner Fachhochschule war Thomas Längin als Finanzchef in im Maschinenbau tätigen KMU sowie als Berater für finanzielle Führung, insbesondere im Gesundheitswesen, tätig. Während seiner Lehrtätigkeit vertiefte er seine IAS- und IFRS-Kenntnisse durch eine Weiterbildungs-Stage im Konzernrechnungswesen der Swisscom.<br /> <br /> <br /> [[Bild:Thomas Längin.jpg|200px]] <br /> <br /> Mail [mailto:thomas.laengin@bfh.ch], Homepage [https://www.wirtschaft.bfh.ch/nc/de/ueber_uns/kontakt/detailseite.html?tx_bfhpersonalpages_p=lgt2&amp;tx_bfhpersonalpages_screen=data&amp;cHash=b4c47c4358fd7f333f04758ec9ee8a25]<br /> <br /> <br /> ----<br /> <br /> <br /> 2.4 '''Prof. Dr. Stefan Müller, Universität der Bundeswehr Hamburg'''<br /> <br /> Univ.-Prof. Dr. Stefan Müller ist Inhaber der Professur für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, insb. Rechnungslegung und Wirtschaftsprüfungswesen an der Helmut-Schmidt-Universität/Universität der Bundeswehr in Hamburg. Er hat an der Universität Oldenburg Betriebswirtschaftslehre mit juristischem Schwerpunkt studiert, über die Vermittlung von Controllingkompetenzen im Mittelstand promoviert und über konvergentes Management-Rechnungswesen habilitiert. Drei Jahre war er freier Mitarbeiter der KPMG Deutsche Treuhand Gesellschaft AG im Bereich Middle Market und hat diverse Lehraufträge an Fachhochschulen und Universitäten gehalten. <br /> <br /> Aktuell ist er Fachbeirat der Zeitung für Corporate Governance und Gutachter für verschiedene Journale, Mitglied des IFRS-Facharbeitskreises sowie des Gutachtergremiums des Controllingwikis des Internationalen Controllervereins, Mitglied im Arbeitskreis Corporate Governance Reporting der Schmalenbachgesellschaft e.V., Verfasser zahlreicher Publikationen, Mitherausgeber des Handbuches der Bilanzierung, des Haufe-HGB-Kommentars und zweier Schriftenreihen beim Erich Schmidt Verlag. Zudem ist er als Gutachter, Trainer und Berater in den Bereichen Rechnungslegung und Wirtschaftsprüfung sowie Finanzierung, Controlling und Public Management tätig. Er ist Träger des Controlling-Ehrenpreises der BVBC-Stiftung 2012. <br /> <br /> [[Datei:Müller Stefan.jpg|200px]]<br /> <br /> Mail [mailto:smueller@hsu-hh.de], Homepage [http://www.hsu-hh.de/abwl/index_6svLNXokreMUyiGz.html]<br /> <br /> <br /> ----<br /> <br /> <br /> 2.5 '''Karl-Heinz Steinke, Internationaler Controller Verein e.V.'''<br /> <br /> Karl-Heinz Steinke ist seit 2012 Vorstandsmitglied des Internationalen Controller Vereins. Davor war er nach einer Ausbildung zum Luftverkehrskaufmann und einem Studium an der Fernuniversität Hagen rund 40 Jahre lang im Lufthansa Konzern tätig. Hier nahm er im Rahmen seiner Laufbahn mehrere Führungsfunktionen wahr, u.a. als. Leiter Finanz- und Rechnungswesen Lufthansa Cargo AG, Leiter Konzernrevision sowie zuletzt Leiter Konzerncontrolling und Kostenmanagement. Nach Ende seiner beruflich aktiven Zeit setzte Herr Steinke sich als Mitglied des Vorstandes der Deutschen Lufthansa Berlin Stiftung für die Erhaltung und den Betrieb historischer Flugzeuge ein.<br /> <br /> Des Weiteren ist er Gründer und Mitglied des ICV-Fachkreises &quot;Green Controlling for Responsible Business&quot; sowie Mitglied in der Ideenwerkstatt des ICV. Karl-Heinz Steinke leitet aktuell auch die Redaktion dieses ControllingWikis. <br /> <br /> <br /> [[Bild:Karl-Heinz_Steinke.jpeg|200px]] <br /> <br /> Mail [mailto:karl-heinz.steinke@t-online.de], Homepage [https://www.icv-controlling.com/de/verein/unsere-mitglieder/im-portrait/karl-heinz-steinke.html]<br /> <br /> <br /> ----<br /> <br /> <br /> 2.6 Die Organisation des Fachbeirats wird von der ControllingWiki-Redaktion [https://www.controlling-wiki.com/de/index.php/Kategorie:ControllingWiki-Redaktion] durchgeführt.<br /> <br /> Mail [mailto:wiki.redaktion@icv-controlling.com]<br /> <br /> <br /> ----<br /> <br /> <br /> 2.7 Die Ernennung von Fachbeiräten erfolgt auf Vorschlag der ControllingWiki-Redaktion durch den ICV-Vorstand.</div>

Dienstl-Arnegger https://www.controlling-wiki.com/de/index.php?title=Kategorie:Fachbeirat&diff=13095 2024-10-08T11:07:44Z

<p>Dienstl-Arnegger: </p> <hr /> <div>'''ICV-Fachbeirat ControllingWiki'''<br /> <br /> '''1.''' ''' Zielstellung'''<br /> <br /> Der Fachbeirat ControllingWiki soll die die fachliche Qualität und die Übereinstimmung mit dem Controlling Leitbild des ICV für die Beiträge sicherstellen, die im deutschsprachigen ControllingWiki als „ICV-geprüft“ bezeichnet und mit dem entsprechenden Siegel versehen werden. <br /> <br /> <br /> ----<br /> <br /> <br /> '''2.''' '''Mitglieder des ControllingWiki-Fachbeirates'''<br /> <br /> <br /> 2.1 '''Dr. Florian Hohmann, Universität St. Gallen'''<br /> <br /> Dr. Florian Hohmann ist Dozent für finanzielle Führung an der Universität St. Gallen und betreut dabei die Fachbereiche „Accounting“, „Controlling“, „Financial Analysis“ sowie „Allgemeine Betriebswirtschaftslehre“. Zusätzlich ist er selbständiger Berater von Startups zu Fragen der finanziellen Führung und steht diesen als „Financial Advisor“ zur Seite.<br /> <br /> Im ICV leitet Dr. Florian Hohmann seit knapp zwei Jahren gemeinsam mit Prof. Dr. Dirk Schäfer den Fachkreis „Digitale CFO Agenda - Herausforderungen und Lösungen für Schweizer Unternehmen“.<br /> <br /> [[Bild:Florian_Hohman.jpg|200px]] <br /> <br /> Mail [mailto:florian.hohmann@unisg.ch]<br /> <br /> <br /> ----<br /> <br /> <br /> 2.2 '''Prof. Dr. Andreas Klein, SRH Hochschule Heidelberg'''<br /> <br /> Prof. Dr. Andreas Klein ist Professor für Controlling &amp; International Accounting an der SRH Hochschule Heidelberg. Seine Forschungs- und Beratungsschwerpunkte sind innerbetriebliches Rechnungswesen, Investition und Finanzierung, Performance-Measurement-Systeme sowie das Coaching von Führungskräften. Zuvor war er als Business Unit Manager einer internationalen Managementberatung tätig. Er ist Mitherausgeber des „Controlling-Beraters“ im Haufe Verlag.<br /> <br /> [[Bild:Andreas Klein.jpg|200px]] <br /> <br /> Mail [mailto:andreas.klein@albizia.de], Homepage [http://www.hochschule-heidelberg.de]<br /> <br /> <br /> ----<br /> <br /> 2.3 '''Prof. Thomas Längin, Berner Fachhochschule'''<br /> <br /> Prof. (FH) Thomas Längin ist seit 2001 Professor für Rechnungslegung und Controlling an der Berner Fachhochschule in Bern, Schweiz. <br /> Seine Lehrschwerpunkte sind Rechnungslegung nach Schweizerischem Recht und nach IAS und IFRS, betriebliches Rechnungswesen und Controlling. <br /> Vor seiner Tätigkeit an der Berner Fachhochschule war Thomas Längin als Finanzchef in im Maschinenbau tätigen KMU sowie als Berater für finanzielle Führung, insbesondere im Gesundheitswesen, tätig. Während seiner Lehrtätigkeit vertiefte er seine IAS- und IFRS-Kenntnisse durch eine Weiterbildungs-Stage im Konzernrechnungswesen der Swisscom.<br /> <br /> <br /> [[Bild:Thomas Längin.jpg|200px]] <br /> <br /> Mail [mailto:thomas.laengin@bfh.ch], Homepage [https://www.wirtschaft.bfh.ch/nc/de/ueber_uns/kontakt/detailseite.html?tx_bfhpersonalpages_p=lgt2&amp;tx_bfhpersonalpages_screen=data&amp;cHash=b4c47c4358fd7f333f04758ec9ee8a25]<br /> <br /> <br /> ----<br /> <br /> <br /> 2.4 '''Prof. Dr. Stefan Müller, Universität der Bundeswehr Hamburg'''<br /> <br /> Univ.-Prof. Dr. Stefan Müller ist Inhaber der Professur für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, insb. Rechnungslegung und Wirtschaftsprüfungswesen an der Helmut-Schmidt-Universität/Universität der Bundeswehr in Hamburg. Er hat an der Universität Oldenburg Betriebswirtschaftslehre mit juristischem Schwerpunkt studiert, über die Vermittlung von Controllingkompetenzen im Mittelstand promoviert und über konvergentes Management-Rechnungswesen habilitiert. Drei Jahre war er freier Mitarbeiter der KPMG Deutsche Treuhand Gesellschaft AG im Bereich Middle Market und hat diverse Lehraufträge an Fachhochschulen und Universitäten gehalten. <br /> <br /> Aktuell ist er Fachbeirat der Zeitung für Corporate Governance und Gutachter für verschiedene Journale, Mitglied des IFRS-Facharbeitskreises sowie des Gutachtergremiums des Controllingwikis des Internationalen Controllervereins, Mitglied im Arbeitskreis Corporate Governance Reporting der Schmalenbachgesellschaft e.V., Verfasser zahlreicher Publikationen, Mitherausgeber des Handbuches der Bilanzierung, des Haufe-HGB-Kommentars und zweier Schriftenreihen beim Erich Schmidt Verlag. Zudem ist er als Gutachter, Trainer und Berater in den Bereichen Rechnungslegung und Wirtschaftsprüfung sowie Finanzierung, Controlling und Public Management tätig. Er ist Träger des Controlling-Ehrenpreises der BVBC-Stiftung 2012. <br /> <br /> [[Datei:Müller Stefan.jpg|200px]]<br /> <br /> Mail [mailto:smueller@hsu-hh.de], Homepage [http://www.hsu-hh.de/abwl/index_6svLNXokreMUyiGz.html]<br /> <br /> <br /> ----<br /> <br /> <br /> 2.5 '''Karl-Heinz Steinke, Internationaler Controller Verein e.V.'''<br /> <br /> Karl-Heinz Steinke ist seit 2012 Vorstandsmitglied des Internationalen Controller Vereins. Davor war er nach einer Ausbildung zum Luftverkehrskaufmann und einem Studium an der Fernuniversität Hagen rund 40 Jahre lang im Lufthansa Konzern tätig. Hier nahm er im Rahmen seiner Laufbahn mehrere Führungsfunktionen wahr, u.a. als. Leiter Finanz- und Rechnungswesen Lufthansa Cargo AG, Leiter Konzernrevision sowie zuletzt Leiter Konzerncontrolling und Kostenmanagement. Nach Ende seiner beruflich aktiven Zeit setzte Herr Steinke sich als Mitglied des Vorstandes der Deutschen Lufthansa Berlin Stiftung für die Erhaltung und den Betrieb historischer Flugzeuge ein.<br /> <br /> Des Weiteren ist er Gründer und Mitglied des ICV-Fachkreises &quot;Green Controlling for Responsible Business&quot; sowie Mitglied in der Ideenwerkstatt des ICV. Karl-Heinz Steinke leitet aktuell auch die Redaktion dieses ControllingWikis. <br /> <br /> <br /> [[Bild:Karl-Heinz_Steinke.jpeg|200px]] <br /> <br /> Mail [mailto:karl-heinz.steinke@t-online.de], Homepage [https://www.icv-controlling.com/de/verein/unsere-mitglieder/im-portrait/karl-heinz-steinke.html]<br /> <br /> <br /> ----<br /> <br /> <br /> 2.6 Die Organisation des Fachbeirats wird von der ControllingWiki-Redaktion [https://www.controlling-wiki.com/de/index.php/Kategorie:ControllingWiki-Redaktion] durchgeführt.<br /> <br /> Mail [mailto:wiki.redaktion@icv-controlling.com]<br /> <br /> <br /> ----<br /> <br /> <br /> 2.7 Für die Abwicklung ist die ICV-Web-Redakteurin Brigitte Dienstl-Arnegger verantwortlich. Sie wird ggf. von weiteren Mitarbeitern unterstützt. Die Ernennung von Fachbeiräten erfolgt auf Vorschlag der ControllingWiki-Redaktion durch den ICV-Vorstand.</div>

Dienstl-Arnegger https://www.controlling-wiki.com/de/index.php?title=Gemeinkostenwertanalyse&diff=13094 2024-01-15T12:31:32Z

<p>Dienstl-Arnegger: /* Ersteinstellende Autoren */</p> <hr /> <div>''Prüfsiegel gültig bis 2025''<br /> <br /> == Zusammenfassung ==<br /> <br /> Die Gemeinkostenwertanalyse ist ein strukturiertes Verfahren zur Senkung der Gemeinkosten. Sämtliche innerbetrieblich erbrachten Leistungen werden einer sorgfältigen Prüfung unterzogen, ob sie erforderlich bzw. ggf. günstiger zu erbringen sind. Hierbei soll der Unternehmensoutput nicht beeinträchtigt werden. Träger des Verfahrens sind nicht einzelne Fachbereiche, sondern die Leiter der Funktionsbereiche, die die Leistungen erbringen bzw. abnehmen. Somit wird das gesamte mittlere Management als zentraler Know-how-Träger für einen begrenzten Zeitraum in einem Projekt organisiert.<br /> <br /> == Einordnung und Zielsetzung ==<br /> <br /> Die Gemeinkostenwertanalyse (GWA) ist die für den deutschen Markt weiterentwickelte Form der Overhead Value Analysis (OVA). Die GWA wurde ebenso wie die OVA von der Unternehmensberatung McKinsey entwickelt und 1975 in Deutschland eingeführt (Roever, 1982).<br /> Die Entwicklung der GWA wird als Antwort auf die Veränderung der Kostenstrukturen gesehen (Franz, 1995): Aus einer Verlagerung von direkten hin zu indirekten Tätigkeiten folgte ein Anstieg des Gemeinkostenanteils an den Gesamtkosten. Diesem konnte nach Auffassung der Entwickler der GWA durch bestehende Instrumente (etwa Pauschalkürzungen von Kostenstellenbudgets, Zero Base Budgeting oder Planning, Programming, and Budgeting System) nur unzureichend begegnet werden (Roever, 1982). <br /> <br /> Die GWA ist ein strukturiertes Verfahren zur Gemeinkostensenkung (Franz, 1995). Die Kostensenkung wird dabei ohne Nutzenverlust hinsichtlich des Unternehmensoutputs angestrebt (Franz, 1995): Sämtliche innerbetrieblich erbrachten Leistungen sollen einer sorgfältigen Prüfung unterzogen werden. Der Ansatz der produktbezogenen Wertanalyse wird somit auf die Gemeinkostenbereiche übertragen (Franz, 1995). Es ergeben sich ein Effektivitäts- und ein Effizienzziel (Coenenberg et al., 2012):<br /> <br /> - Effektivitätsziel: Eliminierung von Leistungen, die zur Erreichung des Unternehmensziels nicht erforderlich sind;<br /> <br /> - Effizienzziel: Prüfung der verbleibenden Leistungen auf kostenminimale Erbringung.<br /> <br /> Da der Output des Unternehmens nicht beeinträchtigt werden soll, wird sie als inputorientiertes Verfahren der Budgetvorgabe angesehen (Küpper et al., 2013).<br /> <br /> Im Gegensatz zur produktbezogenen Wertanalyse wird die GWA nicht von einzelnen Fachabteilungen durchgeführt (Roever, 1982): Die Träger sind die Leiter der Funktionsbereiche, die die indirekten Leistungen bereitstellen („Lieferanten“) und nutzen („Kunden“). Somit wird im Rahmen eines GWA-Projekts das gesamte mittlere Management für einen begrenzten Zeitraum mobilisiert. So soll das gesamte Geflecht innerbetrieblicher Leistungen transparenter gemacht werden. Mittels bewusst hoher Zielvorgaben soll die Kreativität gefördert werden. Aufgrund des Projektcharakters der GWA wird sie auch als aperiodisches Budgetierungsverfahren bezeichnet (Coenenberg et al., 2012).<br /> <br /> == Organisation ==<br /> <br /> Die GWA erfordert eine eigene Projektorganisation (Küpper et al., 2013). Die typischen Funktionsträger lassen sich unterteilen in Lenkungsausschuss, Projektleitung, Analyseteams und die Leiter der Untersuchungseinheiten (Coenenberg et al., 2012). Die Anforderungen an die Funktionsträger sowie deren jeweilige Aufgaben sind in Abb. 1 zusammengefasst.<br /> <br /> [[Datei:Gemeinkostenwertanalyse 1.jpg]]<br /> <br /> Neben diesen Funktionsträgern sollen die Personalabteilung und der Betriebs- bzw. Personalrat zur Wahrung von Informations- und Mitwirkungsrechten eingebunden werden. Insbesondere Projektleitung und Analyseteams werden regelmäßig durch externe Berater unterstützt. Diese Projektorganisation zielt darauf ab, sich die Ideen der einzelnen Mitarbeiter zunutze zu machen, wobei gruppendynamische Effekte bedeutend sind (Küpper et al., 2013).<br /> <br /> == Ablauf ==<br /> <br /> Ein detaillierter Zeitplan, in dem die einzelnen Abschnitte genau spezifiziert werden, sorgt in Kombination mit einer der „eisernen Regeln“ des GWA-Ansatzes, „keine Terminverschiebungen!“, für ein strukturiertes, fast pedantisches Vorgehen (Roever, 1982). Dieses gliedert sich in die drei Phasen Vorbereitung, Analyse und Realisierung.<br /> <br /> '''Vorbereitungsphase'''<br /> Die Vorbereitungsphase beinhaltet drei wesentliche Elemente (Coenenberg et al, 2012):<br /> <br /> 1) Festlegung der Projektorganisation<br /> <br /> 2) Planung des Projekts<br /> <br /> 3) Schulung der Projektbeteiligten<br /> <br /> Konkret sind die im Folgenden zu untersuchenden Gemeinkostenbereiche festzulegen, Teams zusammenzustellen und die Leiter der Untersuchungseinheiten zu bestimmen (Küpper et al., 2013).<br /> <br /> '''Analysephase'''<br /> Im Rahmen der Analysephase kann ein Analyseteam für maximal drei Untersuchungseinheiten zuständig sein (Franz, 1995). Diese Phase gliedert sich in vier Elemente mit einer Länge von je einer Woche, welche zusammen als „Takt“ bezeichnet werden (Franz, 1995):<br /> <br /> 1) Strukturieren von Leistungen und Kosten<br /> <br /> Zunächst werden sämtliche von einer Untersuchungseinheit erbrachten Leistungen an andere Unternehmenseinheiten erfasst (Coenenberg et al., 2012). Im Anschluss werden die Kosten jeder Leistung mit einem Verfahren geschätzt, das Ähnlichkeiten mit der Prozesskostenrechnung aufweist (Franz, 1995): Die einzelnen in der Untersuchungseinheit durchgeführten Aktivitäten werden Leistungen zugeordnet (hier und folgend Coenenberg et al., 2012). Die Arbeitszeiten einzelner Aktivitäten werden durch Selbstaufschreibungen in zeitlich beschränktem Rahmen ermittelt. Die gesamten Personalkosten einer Untersuchungseinheit werden anhand der Arbeitszeiten auf die Ausgangsleistungen verrechnet. Die weniger bedeutsamen Sachkosten werden anhand der Personalkosten proportionalisiert. Das Ergebnis ist ein Leistungskatalog mit zugehörigen Kosten je Bereich.<br /> <br /> Generieren von Einsparungsideen<br /> <br /> Die Leiter einer Untersuchungseinheit soll – gemeinsam mit den Abnehmern der Leistung – Einsparungsideen generieren. Hierbei werden Effektivität und Effizienz der Leistungen des erstellten Katalogs überprüft (hier und folgend Coenenberg et al., 2012). Konkrete Zielvorgabe ist – unabhängig von der am Ende tatsächlich erreichen Einsparung – eine Senkung der Kosten um 40% („Ideenhürde“). Hierdurch sollen auch vermeintlich unantastbare Leistungen infrage gestellt sowie möglichst kreative, auch unkonventionelle Einsparungsvorschläge erarbeitet werden. Eine Systematisierung von Einsparpotentialen bietet Abb. 2.<br /> <br /> [[Datei:Gemeinkostenwertanalyse 2.jpg]]<br /> <br /> 2) Beurteilung der Einsparungsideen<br /> <br /> Generierte Einsparungsideen werden anhand von drei Kriterien beurteilt (Huber, 1987): <br /> <br /> • Wirtschaftlichkeit (Kosteneinsparungserwartung aufgrund einer Wirtschaftlichkeitsanalyse), <br /> <br /> • Risiko (Schadenshöhe möglicher negativer Auswirkungen unter Berücksichtigung der Eintrittswahrscheinlichkeit) und<br /> <br /> • Fristigkeit (Dauer einer möglichen Realisierung).<br /> <br /> Anhand dieser Kriterien werden die Ideen eingeteilt in A-, B- und C-Vorschläge (Huber, 1987):<br /> <br /> • A-Ideen: Kostensenkungspotential, akzeptables Risiko und Realisierbarkeit innerhalb von zwei Jahren;<br /> <br /> • B-Ideen: Kostensenkungspotential, erhöhtes Risiko und/oder längere Realisierungsfrist;<br /> <br /> • C-Ideen: nicht realisierbar.<br /> <br /> Während A-Ideen ohne Einschränkung realisierbar sind, bedürfen B-Ideen weiterer Abklärung. C-Ideen werden nicht realisiert. Eine mögliche Visualisierung bietet Abb. 3 (hier und folgend sowie zu alternativen Darstellungen Huber, 1987). Auf den Achsen sind Realisationsdauer und Realisationsrisiko abgetragen. Die Größe der Kreise zeigt das Einsparpotential. B-Ideen werden nicht positioniert, da weitere Abklärung erforderlich ist. Die Festlegung der Grenze zwischen A- und C-Ideen hängt von den unternehmensindividuellen Innovations- und Risikozielen ab.<br /> <br /> [[Datei:Gemeinkostenwertanalyse 3.jpg]]<br /> <br /> 3) Zusammenstellung von Aktionsprogrammen<br /> Zur Vorbereitung der Realisierung werden die A-Ideen (plus evtl. Teile der B-Ideen) in detaillierten Aktionspaketen konkretisiert. Die Entscheidung über die tatsächliche Realisierung trifft der Lenkungsausschuss unter Beteiligung von Betriebs- bzw. Personalrat (Küpper et al., 2013).<br /> <br /> Realisierungsphase<br /> <br /> Nach Zustimmung durch den Lenkungsausschuss werden die vorgeschlagenen Aktionsprogramme umgesetzt. Dies kann innerhalb von zwei bis drei Wochen nach Einreichung der Vorschläge durch den Leiter der Untersuchungseinheit beginnen (Roever, 1982).<br /> <br /> == Würdigung ==<br /> <br /> Durch eine GWA werden Kostensenkungen von durchschnittlich mindestens 10%, üblicherweise 15 bis 20% berichtet (Roever, 1982). Positiv sind das strukturierte Verfahren, der begrenzte zeitliche Umfang, relativ schnelle erste Ergebnisse und die Diskussion der Sinnhaftigkeit sowie Durchführung der Leistungserbringung hervorzuheben (Franz, 1995). Durch den Fokus auf eine Kostenreduktion können Nutzensteigerungen zu geringen Mehrkosten vernachlässigt werden (Coenenberg et al., 2012). Die GWA wird als kurzfristig ausgerichtete Kostensenkungsmaßnahme betrachtet (hier und folgend Franz, 1995). Die Abläufe werden nicht grundlegend geändert, so dass ein Langfristerfolg nicht zwangsläufig gewährleistet werden kann. Auch wird bei der Mittelverteilung die strategische Ausrichtung (wie etwa beim Zero Base Budgeting) nicht berücksichtigt.<br /> <br /> Aus Prozesssicht wird angemerkt, dass eine untersuchungseinheitenübergreifende Optimierung durch die (teilweise) sequentielle Bearbeitung erschwert wird (hier und folgend Franz, 1995). Auch seien die Analysezeiten für komplexe Prozesse zu knapp. Ferner werde die zunehmende Bedeutung der Datenverarbeitung in indirekten Bereichen nur unzureichend berücksichtigt.<br /> <br /> Problematisch ist die Nutzung des mittleren Managements als maßgebliche „Kreativitätsquelle“, das ggf. der GWA wegen möglicher Budgetkürzungen oder Arbeitsplatzverluste negativ gegenübersteht. Dementgegen sind keine generell unrealistischen Vorschläge zu erwarten, da das Management diese im Folgenden umsetzen muss.<br /> Auch wenn eine personelle Realisierung ohne unzumutbare Härten (z.B. Nutzung von Fluktuation oder Einstellungsstopps) angestrebt wird, kommt eine GWA oft nicht ohne Personalabbau aus, so dass nicht nur im mittleren Management Implementierungswiderstände zu erwarten sind (Küpper et al., 2013). Dies wird verstärkt durch Missverständnisse, wie etwa die Ideenhürde von 40%, die teilweise wegen eines vermeintlichen Erfüllungszwangs als „Alibi für die Ablehnung des Verfahrens“ (Franz, 1995) dient.<br /> <br /> Als kritisches Argument wird häufig der hohe Aufwand durch die eigene Projektorganisation genannt, die das komplette mittlere Management mit Aufgaben außerhalb seiner normalen Tätigkeit bindet (Küpper et al., 2013).<br /> <br /> == Literatur ==<br /> <br /> Coenenberg, A. G./Fischer, T. M./Günther, T., Kostenrechnung und Kostenanalyse, 8. Aufl., Stuttgart 2012.<br /> <br /> Franz, K.-P., Die Gemeinkostenwertanalyse als Instrument des Kostenmanagements, in: Scholz, C./Djarrahzadeh, M. (Hrsg.), Strategisches Personalmanagement: Konzeptionen und Realisationen, 2. Aufl., Stuttgart 1995, S. 131-140.<br /> <br /> Huber, R., Gemeinkosten-Wertanalyse: Methoden der Gemeinkosten-Wertanalyse (GWA) als Element einer Führungsstrategie für die Unternehmungsverwaltung, 2. Aufl., Bern [et al.] 1987 (zugl. Diss. Univ. Zürich 1985).<br /> <br /> Küpper, H.-U./Friedl, G./Hofmann, C./Hofmann, Y./Pedell, B., Controlling: Konzeption, Aufgaben, Instrumente, 6. Aufl., Stuttgart 2013.<br /> <br /> Roever, M., Gemeinkosten-Wertanalyse: Erfolgreiche Antwort auf den wachsenden Gemeinkostendruck, in: Zeitschrift Führung + Organisation, 51. Jg. (1982), H. 5-6, S. 249-253.<br /> <br /> == Ersteinstellende Autoren ==<br /> <br /> Univ.-Prof. Dr. Wolfgang Berens, Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre, insbes. Controlling, Westfälische Wilhelms-Universität Münster, [mailto:wolfgang.berens@wiwi.uni-muenster.de]<br /> <br /> Univ.-Prof. Dr. Friedrich Sommer, Lehrstuhl BWL XII: Controlling, Universität Bayreuth, [mailto:friedrich.sommer@uni-bayreuth.de]<br /> <br /> Siehe dazu auch: [[Gemeinkosten]], [[Gemeinkostenmanagement / -controlling]]<br /> <br /> [[Kategorie: Kosten-, Leistungs- und Ergebnisrechnung]]</div>

Dienstl-Arnegger https://www.controlling-wiki.com/de/index.php?title=Horv%C3%A1th,_Prof._Dr._Dr._h.c._mult._P%C3%A9ter&diff=13093 2023-07-23T21:53:14Z

<p>Dienstl-Arnegger: /* Herkunft und Ausbildungsjahre */</p> <hr /> <div>''Prüfsiegel gültig bis 2022''<br /> <br /> [[Datei:Horvath.jpg]]<br /> <br /> == Herkunft und Ausbildungsjahre ==<br /> <br /> Péter Horváth ist am 3. Februar 1937 in Sopron (Ungarn) geboren und am 4. Juni 2022 in Stuttgart (Deutschland) gestorben. In Sopron, einer Kleinstadt in Westungarn, verbrachte er seine Schulzeit in den Jahren des zweiten Weltkrieges und der kommunistischen Diktatur. Der Einschulung im Jahre 1943 folgten mehrere Schuljahre mit nur unregelmäßigem Unterricht.<br /> <br /> Der Schüler wechselte zum Schuljahr 1947/1948 in ein Gymnasium der Benediktiner, welches noch während des Schuljahrs verstaatlicht wurde. Ab 1948 musste wieder der Unterricht in der Volksschule besucht werden, da das sowjetische Bildungssystem auch in Ungarn Einzug hielt. Erst ab 1951 konnten wieder vier Gymnasialschuljahre absolviert werden.<br /> <br /> Im September 1956 bekam Péter Horváth einen Studienplatz an der Technischen Universität in Budapest zugeteilt. Nur einige Wochen später begann die ungarische Revolution. Dem jungen Studenten gelang es am 9. November 1956 nach Österreich zu fliehen und er konnte dort sehr schnell mit einem Deutschkurs beginnen. Schon nach wenigen Monaten war er sprachlich in der Lage zum Sommersemester 1957 ein Maschinenbaustudium an der Technischen Hochschule in Aachen zu beginnen. Das Studium in Aachen endete erfolgreich zum Wintersemester 1961/1962.<br /> <br /> Der junge Diplomingenieur fand eine Stelle bei der renommierten Siemens AG als Fertigungsplaner im Werk München. Nach zwei Jahren wurde ein Aufbaustudium zum Wirtschaftsingenieur an der Technischen Universität München begonnen, welches durch die Dozententätigkeit an einer Ingenieurschule finanziert wurde.<br /> <br /> == Wissenschaftlicher Werdegang ==<br /> <br /> Dieser begann 1965 am Institut für Allgemeine und Industrielle Betriebswirtschaftslehre der TU München bei Prof. Karl Ferdinand Bussmann. 1969 wurde Prof. Horváth promoviert mit einer Arbeit über „Betriebliche Entscheidungen als Teile eines Lernprozesses“ (vgl. Horváth 1971). Vier Jahre später habilitierte er sich zum Thema „Betriebswirtschaftliche Steuerlehre und Steuerreform“ (vgl. Horváth 1975).<br /> <br /> Dem 1974 erteilten Ruf und der nachfolgenden Tätigkeit an der Technischen Hochschule Darmstadt auf den neugegründeten und ersten Lehrstuhl Controlling in Deutschland folgte 1981 der Wechsel nach Stuttgart auf den Lehrstuhl für Controlling und Allgemeine Betriebswirtschaftslehre der dortigen Universität, an dem er bis zur Emeritierung im Sommersemester 2005 forschte und lehrte. Einem 1987 erteilten Ruf an die Universität Bielefeld folgte Horváth nicht. Gastprofessuren hatte er unter anderem in New York (1983), São Paulo (1986) und Shanghai (1989) inne.<br /> <br /> In die mehr als fünfundzwanzig Jahre als Wissenschaftler und Hochschullehrer an der Universität Stuttgart fallen einige bemerkenswerte Aktivitäten, wobei einige wichtige kurz skizziert werden sollen. Hierzu gehört die Akquisition und Organisation des 12. Internationalen Kongresses der European Accounting Association im Jahr 1989. Beinahe 500 Teilnehmer aus aller Welt beschäftigten sich 3 Tage mit der Thematik „The Relevance of Accounting for Management“. Horváth war 1989/90 Präsident der EAA.<br /> <br /> Sehr stark engagierte sich Péter Horváth in der Einwerbung von Drittmittelprojekten für seinen Lehrstuhl. Selten fiel die Mitarbeiterzahl unter 8 Mitarbeiter, wobei nur 3 Stellen regulär vom Land Baden-Württemberg finanziert wurden. Wichtige Kooperationspartner und Mittelgeber der letzten Jahre und Jahrzehnte waren beispielsweise die Deutsche Forschungsgemeinschaft (DFG) mit mehreren Sonderforschungsbereichen, die Forschungsvereinigung Antriebstechnik (FVA) sowie verschiedene Stiftungen und Unternehmen.<br /> <br /> Bemerkenswert ist auch das Engagement im Förderkreis Betriebswirtschaft an der Universität Stuttgart. Hier wirkte Péter Horváth viele Jahre als stellvertretender Vorsitzender. Bis heute ist er als Vorstandsmitglied aktiv. Er hat mehrmals erfolgreich die Themenverantwortung und bis zu seiner Emeritierung auch immer die Organisation für das jährlich stattfindende „Stuttgarter Unternehmergespräch“ übernommen. Mit dieser Tagungsveranstaltung ist es ihm gelungen jeweils ca. 100 Unternehmer und Manager in den Dialog mit den Professoren des Betriebswirtschaftlichen Instituts zu bringen. Die Veranstaltung krönte auch jährlich ein von Péter Horváth herausgegebenes Buch zu der jeweiligen Tagungsthematik. Nicht unerwähnt sollte dabei auch bleiben, dass die finanziellen Überschüsse eine wesentlich Quelle waren, aus der der Förderkreis die Aktivitäten des Betriebswirtschaftlichen Instituts unterstützt hat.<br /> <br /> Noch als Emeritus hat Péter Horváth 2010 die Verantwortung für das 30. Unternehmergespräch mit dem Thema „Vom Produkt- zum Lösungsanbieter“ übernommen und die Tagung sehr erfolgreich durchgeführt.<br /> <br /> Ferner leitet er seit 1993, gemeinsam mit dem ehemaligen Daimler-Vorstandsmitglied Günther Fleig (bis 2011) und mit dem Geschäftsführer der Fa. TRUMPF, Lars Grünert (seit 2011), den renommierten Arbeitskreis „Integrationsmanagement für neue Produkte“ der Schmalenbach-Gesellschaft für Betriebswirtschaft.<br /> Als ein Höhepunkt der Lehrtätigkeit von Péter Horváth ist die Verleihung des Baden-Württembergischen Landeslehrpreises im Jahr 1996 zu nennen. Dieser würdigte die Konzeption und erfolgreiche Durchführung der neuen Lehrform „Projektseminar“, insbesondere die „Verbindung von theoretischen Lehrinhalten und praktischer Anwendung“, als bedeutenden Beitrag des Lehrstuhls Controlling zur Verbesserung der universitären Lehre. Praxispartner dieser Seminarform waren beispielsweise die Stadt Stuttgart, die DaimlerChrysler AG oder die Hewlett-Packard Deutschland GmbH.<br /> <br /> Im Jahr 2002 gründete Péter Horváth gemeinsam mit Prof. Dr. Georg Urban das gemeinnützige Forschungsinstitut IPRI International Performance Research Institute gGmbH. Als dessen Geschäftsführer und alleiniger Gesellschafter treibt er mit Hilfe der mittlerweile 16 wissenschaftlichen Mitarbeiter in enger Kooperation mit einer Vielzahl von Unternehmen weiterhin erfolgreich die Controlling-Forschung voran. 2013 wurde IPRI der Universität Ulm als eigenständiges Forschungsinstitut angegliedert. Der Alleingeschäftsführer ist seit 2014 Prof. Dr. Mischa Seiter.<br /> Aktuelle Forschungsschwerpunkte des IPRI sind Business Analytics, Industrial Services, Sustainability Management, Business Development und Interorganizational Networks.<br /> <br /> == Forschungsleistungen ==<br /> <br /> Begonnen werden soll mit der Darstellung seines systemtheoretisch gestützten koordinationsorientierten Controllingverständnisses. Demnach ist Controlling „funktional gesehen ein Subsystem der Führung, das Planung und Kontrolle sowie Informationsversorgung systembildend und systemkoppelnd koordiniert und auf diese Weise die Adaption und Koordination des Gesamtsystems unterstützt. Controlling stellt damit eine Unterstützung der Führung dar: es ermöglicht ihr, das Gesamtsystem zielorientiert an Umweltänderungen anzupassen und die Koordinationsaufgaben hinsichtlich des operativen Systems wahrzunehmen. Die wesentlichen Probleme der Controllingarbeit liegen an den Schnittstellen.“<br /> <br /> Mit diesem Konzeptentwurf schaffte Péter Horváth die erste umfassende Definition der in Deutschland noch jungen Disziplin Controlling. Ende der 70er Jahre war durch die zunehmende Unternehmenskomplexität und den damit notwendigen Koordinationsbedarf Controlling fast zu einem Modebegriff geworden. Es ist ein Verdienst von ihm, durch die klare funktionale Definition und Auseinandersetzung mit dem Begriffsinhalt die Voraussetzung zur breiten Etablierung des Faches in der Betriebswirtschaftslehre geschaffen zu haben.<br /> <br /> In der Zeit nach den Konzeptionsarbeiten setzte dann in Wissenschaft und Praxis eine erhebliche Verbreitung von Theorie und Anwendung des Controllings ein, die konsequenterweise erheblich von diesem Verständnis geprägt wurden. Die Geschlossenheit des ursprünglichen Entwurfs lässt sich daran ablesen, dass in der folgenden Zeit die Definition lediglich um den Aspekt der Ergebniszielorientierung der Koordination ergänzt und weiter konkretisiert wurde.<br /> <br /> Die intensive Auseinandersetzung mit einem systemtheoretisch fundierten Bezugsrahmen ermöglichte die dezidierte Herausarbeitung von Einzelaspekten des Controllings. Inhaltlich betrifft dies wesentlich die systemische Differenzierung von Planung und Kontrolle sowie Informationsversorgung. Als besondere Leistung ist die klare Unterscheidung von systembildender und systemkoppelnder Koordinationsaufgabe des Controllers zu nennen. Sie führte letztendlich auch zu einer Entkopplung der Diskussion um Controllingsystem und Controllinginstrumente und der weiteren Unterteilung in die Subsysteme Aufgaben, Instrumente und Organisation.<br /> <br /> Gerade dies ermöglichte die – zwar systemgestützte, aber nicht systemabhängige - Entwicklung und Anpassung von Organisation und Instrumenten zur Lösung von Koordinationsproblemen in der Praxis. <br /> Durch die klare Trennung konnte sich Péter Horváth dem Finden und Erfinden solcher Methoden widmen, ohne die theoretischen Grundlagen permanent zu modifizieren. Die Orientierung an der realwissenschaftlichen Fundierung der Betriebswirtschaftslehre und des Controllings stand dabei immer im Zentrum und führte in Verbindung mit einer Relativierung der eigenen Leistung zu seiner Aussage aus dem Jahr 1998: „Controlling ist eine ,Erfindung‘ der Praxis.“ (Horváth 1998, S. 11).<br /> <br /> Weitere Meilensteine der wissenschaftlichen Arbeit im chronologischen Ablauf:<br /> <br /> - 1979 entstand die erste Auflage seines weitverbreiteten Standardwerkes „Controlling“, welches mittlerweile in der 12. Auflage erhältlich ist. Horváth etablierte sich dadurch auch als Mitbegründer der bereits erläuterten systemtheoretisch fundierten Theorie des Controllings.<br /> <br /> - Bis in die späten 80er Jahre des letzten Jahrhunderts hinein beschäftigte er sich schwerpunktmäßig mit der empirischen Erforschung und Weiterentwicklung der Budgetierung. Dieses Thema nahm er im Zuge der Beyond-Budgeting-Diskussion wieder verstärkt auf.<br /> <br /> - Mitte der 80er Jahre begann Horváth die verstärkte Auseinandersetzung mit spezifischen Aspekten des Produktionscontrollings. Im Anschluss stand Ende der 80er Jahre die Entwicklung der Prozesskostenrechnung, einer Methodik zu effektiveren Planung und Steuerung von Gemeinkostenbereichen auf Basis des amerikanischen Activity-Based-Costing-Ansatzes.<br /> <br /> - Zu Beginn der 90er Jahre rückten die Gebiete des strategischen Kostenmanagements, des Controllings der Produktentwicklung, des Benchmarking und die Instrumente des japanischen Kostenmanagements in den Mittelpunkt seines Wirkens. In Erinnerung bleiben vor allem die Arbeiten zum Target Costing, einem japanischen Konzept des marktorientierten Kostenmanagements. Péter Horváth gelang damals als einer der ersten Wissenschaftler der Transfer des Target Costing in den deutschen Sprachraum und er fand schnell Unternehmen der produzierenden Industrie, die seine konzeptionellen Lösungen erfolgreich anwendeten.<br /> <br /> - Lagen die Wurzeln des strategieorientierten Controllings damit bereits in den ausgehenden 80er Jahren, so wandte sich Horváth später vermehrt dem Performance Measurement und der Strategieimplementierung zu – und hier wiederum vorrangig der Balanced Scorecard. Er arbeitete dabei stets in enger Kooperation mit den amerikanischen Balanced Scorecard-Erfindern, insbesondere mit Prof. Robert Kaplan von der Harvard Business School.<br /> <br /> - Seit 2010 leitet Péter Horváth zusammen mit Dr. Uwe Michel die Ideenwerkstatt des Internationalen Controller Vereins. In der Ideenwerkstatt werden neuartige Themen und Trends für die Controller-Praxis identifiziert und ausgearbeitet. Das erste Jahresthema war &quot;Grünes Controlling&quot;. (2011: &quot;Was macht Controller erfolgreich(er)? Auf das Verhalten kommt es an!&quot;, 2012: &quot;Volatilität&quot;, 2013: &quot;Big Data&quot;).<br /> <br /> Péter Horváths Werk ist geprägt von ständigem Innovieren und Suchen sowie Erfinden neuer Lösungen für Controller und Manager. Er orientiert sich dabei, wie schon aufgezeigt, sehr stark an den Ideen und Arbeitsergebnissen amerikanischer und japanischer Spitzenforscher und tauscht mit diesen regelmäßig Vorstellungen zu neuen konzeptionellen Ansätzen aus. Ferner „scoutet“ er seit Jahrzehnten bei erfolgreichen Unternehmen nach Best-Practice-Lösungen, bewertet diese und versucht daraus allgemeine Tools abzuleiten und in die Wissenschaft und Praxis zu kommunizieren. Feedback von Managementforschern und Praktikern nutzt er im Sinne eines „Innovative Action Research Ansatzes“ zur Weiterentwicklung der Tools.<br /> <br /> Einzigartig war im Rückblick auf das thematische Wirken das Gespür für die richtigen Themen und das Identifizieren der tatsächlich relevanten Probleme, insbesondere in der Praxis. Péter Horváths erarbeitete Lösungsansätze fanden und finden daher stets große Resonanz in Expertenkreisen.<br /> <br /> Péter Horváth wirkt nicht nur national, sondern auch international seit Jahren sehr stark in verschiedenen wissenschaftlichen Gremien, Veranstaltungen, Journals und Institutionen zu diversen Themenfeldern des Controllings und Managements engagiert und kreativ mit.<br /> <br /> In Deutschland ist neben seinem jährlichen viel besuchten Controllingkongress „Stuttgarter Controller-Forum“, welches im Jahr 2011 zum 25. Mal veranstaltet wurde, vor allem seine Herausgebertätigkeit hervorzuheben. So ist Péter Horváth seit nunmehr 26 Jahren als Mitbegründer auch Mitherausgeber der Zeitschrift „Controlling“ tätig.<br /> <br /> Ebenfalls langjährig aktiv ist Péter Horváth im Herausgeberkreis der Zeitschrift „Wissenschaftsmanagement“. Seit dem Jahr 2011 fungiert er überdies zusätzlich als Gründungsherausgeber der Zeitschrift „Familienunternehmen und Stiftungen“. Darüber hinaus ist er Mitherausgeber der Fachbuchreihe „Controllingpraxis“.International ist er seit Jahren zu Gast und gern gesehener Redner bei bedeutenden Konferenzen wie den Jahreskongressen der European Accounting Association, EAA, oder der American Accounting Association, AAA.<br /> Eine besondere Ehrung wurde Péter Horváth im Jahr 2006 zuteil: für sein wissenschaftliches Wirken wurde er mit der Ehrendoktorwürde der Budapester CORVINUS Universität bedacht. Ein weiteres Mal wurde er mit dieser Ehre bedacht durch die European Business School in Oestrich-Winkel; ebenfalls im Jahre 2006. Eine dritte Ehrendoktorwürde wurde Péter Horváth im Jahre 2011 von der Westungarischen Universität Sopron (NYME) für seine Verdienste um das Fach Controlling verliehen.<br /> <br /> Prof. Péter Horváth ist Ehrenmitglied im ICV.<br /> <br /> <br /> == Unternehmerisches Wirken ==<br /> <br /> 1981 gründete Péter Horváth – zusammen Hans-Georg Winderlich und Erich Zahn, einem Praktiker und einem Wissenschaftler – die IFUA Institut für Unternehmensanalysen GmbH in Stuttgart. 1989 firmierte das Unternehmen in IFUA Horváth &amp; Partner GmbH, kurz danach in Horváth &amp; Partner GmbH um. Im Jahr 2000 etablierte sich als Mutterunternehmen zusätzlich die Horváth AG.<br /> Der wissenschaftliche Ursprung, die innovationsfördernde Kultur und soziale Kompetenz bilden seither die Grundlage für außergewöhnliche und trendsetzende Lösungen des Unternehmens. Für ihre Innovationskraft wurde die Unternehmensberatung Horváth &amp; Partners bereits zweimal (2005 und 2010) mit dem Gütesiegel „TOP 100 Innovatoren im deutschen Mittelstand“ ausgezeichnet.<br /> Das auf Unternehmensteuerung und Performance Optimierung spezialisierte Beratungshaus mit Hauptsitz in Stuttgart ist derzeit an zwölf nationalen und internationalen Standorten vertreten und beschäftigt mehr als 500 Mitarbeiter (2014).<br /> <br /> Péter Horváth ist heute Vorsitzender des Aufsichtsrates der Horváth AG, und ist damit dem Unternehmen weiterhin als unternehmerische Seele und motivierende Klammer aktiv erhalten. Geführt wird die AG in den Vorstandspositionen derzeit von vier Partnern, die vor Jahren gemeinsam mit ihm ihre unternehmerische Karriere begannen.<br /> Hervorzuheben ist auch das besondere Engagement von Péter Horváth für die ungarische Tochtergesellschaft „IFUA Horváth &amp; Partners“ mit Sitz in Budapest, die mit über 80 Mitarbeitern Marktführer in Ungarn ist. Péter Horváth wirkt u. a. aktiv bei der jährlichen Tagungsveranstaltung „Budapester Management- und Controllingforum“ mit, die 2013 zum 26. Mal stattfand, selbstverständlich wieder mit einem Eröffnungsvortag von Péter Horváth.<br /> <br /> <br /> == Péter Horváth als Stifter und Förderer ==<br /> <br /> 2001 wurde die Péter Horváth-Stiftung gegründet, die zum Ziel hat Wissenschaft, Kunst und Völkerverständigung zu fördern. Im Blickpunkt stehen dabei insbesondere begabte junge Wissenschaftler und Künstler aus Ungarn. Gefördert wurden und werden unter anderem auch ein Forschungszentrum in Budapest, verschiedene Kunstausstellungen sowie Veranstaltungen des Literaturhauses in Stuttgart und die Musikhochschule Stuttgart<br /> Noch drei ehrenamtliche Engagements sind zu nennen: der Vorsitz des Wirtschaftsclubs im Literaturhaus Stuttgart e.V., die Mitgliedschaft im Hochschulrat der Musikhochschule Stuttgart sowie die Mitgliedschaft im Vorstand des Freundeskreises der Festspiele Baden-Baden e.V.<br /> Im Jahre 2006 erhielt er den ungarischen Staatspreis für Kultur „Pro Cultura Hungarica“. 2013 kam der Verdienstorden der Republik Ungarn hinzu.<br /> <br /> <br /> == Literatur ==<br /> <br /> Gleich, R./Mayer, R./Möller, K./Seiter, M. : Würdigung des Wirkens von Prof. Dr. Dr. h.c. mult. Péter Horváth, in: Gleich, R./Mayer, R./Möller, K./Seiter, M. (Hrsg): Controlling - Relevance lost? - Perspektiven für ein zukunftsfähiges Controlling, München 2012, S. 219-225.<br /> <br /> <br /> == Ersteinstellende Autoren ==<br /> <br /> Prof. Dr. Ronald Gleich (EBS Universität für Wirtschaft und Recht), Prof. Dr. Reinhold Mayer (Universität Stuttgart), Prof. Dr. Klaus Möller (Universität St. Gallen), Prof. Dr. Mischa Seiter (Universität Ulm) und Dr. Herwig Friedag (Friedag Consult).<br /> <br /> [[Kategorie:Controller-Persönlichkeiten]]</div>

Dienstl-Arnegger https://www.controlling-wiki.com/de/index.php?title=Forecasting&diff=12913 2021-03-23T12:33:33Z

<p>Dienstl-Arnegger: /* Zusammenfassung */</p> <hr /> <div>''Prüfsiegel gültig bis 2022''<br /> <br /> == Zusammenfassung ==<br /> <br /> Der Forecast ist als Steuerungsinstrument im heutigen dynamischen und volatilen Unternehmensumfeld fest etabliert. Für die Gestaltung existieren vielfältige Ansätze und Instrumente. Neben einer Einordung des Forecasts in den Gesamtsteuerungsprozess und der Gestaltung von grundsätzlichen Ausprägungen werden die in der Praxis relevantesten Teilinstrumente vorgestellt. <br /> <br /> • Einsatz von Trends und Statistiken<br /> <br /> • Fokus auf Effekte und Maßnahmen<br /> <br /> • Fokus auf Werttreiber<br /> <br /> Der Einsatz dieser Instrumente ist grundsätzlich bei unterschiedlichen Ausprägungen des Forecastprozesses möglich. Ziel bei der Wahl und Gestaltung sollte sein, schnelle Forecasts in hinreichend hoher Qualität zu ermöglichen. Dazu kann jedes Instrument für sich allein, zwei oder auch alle drei der vorgestellten Instrumente zusammen eingesetzt werden, um den Forecastprozess passend für den jeweiligen Kontext optimal auszurichten.<br /> <br /> Je nach Ausgestaltung ist in vielen Fällen der Einsatz einer professionellen Softwarelösung sinnvoll, weil die Anforderungen aus Komplexität des Unternehmens und notwendiger Funktionalität der Instrumentenwahl damit erfahrungsgemäß leichter zu beherrschen sind.<br /> <br /> == Einordnung und Grundlagen zur Gestaltung ==<br /> <br /> Grundsätzlich wird der Forecast selbst als ein Instrument der unterjährigen Unternehmenssteuerung eingesetzt. Er soll im Regelfall Aussagen zur Erreichbarkeit der vorhandenen Ziele geben bzw. Handlungsbedarf aufzeigen. Damit ergänzt er weitere Instrumente wie die strategische oder operative Planung. Um seine Zielsetzung zu erfüllen, sind grundlegende Ausprägungen bei der Gestaltung des Forecastprozesses unabhängig von den weiter verwendeten Instrumenten festzulegen.<br /> <br /> '''Ausprägung des Forecasts'''<br /> Bei der Ausprägung des Forecastprozesses werden diverse Gestaltungsparameter abhängig von der jeweiligen Aufgabe (Vertriebs-, Unternehmens-, Finanzforecast, etc.) festgelegt:<br /> <br /> • Integration in die Steuerung (Prozess, Beteiligte, Durchsetzung Führungsanspruch, …)<br /> <br /> • Inhalte und Umfang (Absatz, Kosten, Finanzergebnis, …)<br /> <br /> • Häufigkeit (monatlich, quartalsweise, ad-hoc, …)<br /> <br /> • Art (Periodenfixiert, rollierend, teilrollierend)<br /> <br /> • Horizont (Jahresende, 5 Quartale, 3 Monate, …)<br /> <br /> • Detailtiefe (Produktgruppe, Kurz-GuV, …)<br /> <br /> • Vergleichsbasis (Plan vs. Forecast, IST vs. Forecast, …)<br /> <br /> Insbesondere durch die Festlegung der Detailtiefe, angepasst an den Steuerungsbedarf, wird ein großer Einfluss auf die Effizienz des Forecasts genommen. Erfahrungsgemäß ist ein Forecast auf einer aggregierten Ebene schneller zu erstellen und meistens auch noch prognosesicherer. Zudem reduziert sich der Aufwand in den nachfolgenden Abstimmprozessen ebenfalls deutlich, weil bei Bedarf zu erfolgende Anpassungen nicht erst auf der Detailebene diskutiert und abgebildet werden müssen. Darüber hinaus ist die Detailtiefe relevant für den optimalen Einsatz der nachfolgend beschriebenen Instrumente.<br /> <br /> Neben der Detailtiefe hat auch der Einsatz von entsprechender Software (=Automatisierung) einen hohen Einfluss auf die Effizienz.<br /> <br /> '''Automatisierung'''<br /> Der Einsatz einer spezifischen IT-Lösung für den Forecastprozess erfüllt verschiedene Funktionen. Als grundlegende Funktionalität können die Daten einfacher zentral zusammengeführt und für das Forecasting zur Verfügung gestellt werden. Ein wesentlicher Vorteil ist dabei die Sicherstellung der Datenkonsistenz. Darüber hinaus bietet moderne Planungs-Software weitere Funktionalitäten, um die Forecasterstellung zu verbessern, wie die Erstellung von Vorschlagswerten (z.B. Übertrag Vorjahr), Saisonalisierung oder die Erstellung von Überleitungen (Brücken). <br /> <br /> Diese Funktionen alleine führen bereits zu einer deutlichen Erleichterung in Forecastprozessen. Vor allem aber bietet eine professionelle Softwarelösung auch oft die hinreichenden Voraussetzungen, um die nachfolgenden Instrumente adäquat einsetzen zu können.<br /> <br /> == Instrumente im Forecastprozess ==<br /> <br /> In der Praxis finden derzeit vor allem Instrumente Anwendung, die die Erstellung des Forecasts in Sinne eines Vorschlags und zusätzlich die Fokussierung auf die wesentlichen Werttreiber und Verän-derungen der Geschäftsentwicklung unterstützen. Für Vorschlagswerte kann der Einsatz von Trends und Statistiken auf Basis vorhandener Daten angewendet werden. Die Fokussierung und Erhöhung der Transparenz wird unterstützt durch die Ausrichtung auf Treiber und Effekte bzw. die Integration von Maßnahmen. Diese Ansätze werden im Folgenden vorgestellt.<br /> <br /> '''Einsatz von Trends und Statistiken'''<br /> Der Einsatz von Trends und Statistiken im Forecast beruht auf der Nutzung bereits vorliegender Daten, z.B. Ist-Daten oder Budget-Daten. Auf Basis dieser Daten gibt es dann verschiedene mathematische Ansätze, um zukünftige Perioden als Vorschlagswert zu ermitteln. Diese beruhen grundsätzlich auf der Fortschreibung der Ist-Entwicklung, teilweise auch unter Berücksichtigung von Budgetdaten. Eine Verfeinerung, z.B. hinsichtlich Saisonalisierung, erfolgt durch den Rückgriff auf eine längere Zahlen-reihe der Vergangenheit (z.B. 3 Jahre), um eine qualitativ hochwertige Aussage für die Zukunft abzu-leiten (Clasen, 2012). Denkt man an die Versicherungsbranche mit ihren versicherungsmathematischen Modellen wird schnell klar, dass es sich grundsätzlich um äußerst leistungsfähige und effiziente Ansätze handelt. Diese setzen allerdings voraus, dass es bestimmte Muster gibt, die fortschreibbar sind. Im volatilen Umfeld kann dieser Ansatz auch Schwächen haben, wenn z.B. eine nie dagewesene Marktabschwächung mit nachfolgender schneller Erholung wie in den Jahren 2008/2009 abgebildet werden muss.<br /> <br /> Grundsätzlich ersetzt diese Art der Vorbefüllung auch nicht einen Forecastersteller, sondern nimmt diesem nur Arbeit ab. Große Teile der Datenbestände müssen nicht mehr zwangsläufig manuell ange-fasst werden. Lediglich dort, wo abweichendes Wissen über die Zukunft vorhanden ist, wird manuell angepasst. In der Regel werden dazu wesentliche Steuerungsgrößen (z.B. Hauptländer, Kernmarken) definiert, die dann manuell geprüft werden. Damit kann zusammen mit der Festlegung der Planobjekte der Forecast deutlich vereinfacht werden. <br /> <br /> Durch die Kopplung von Trends und Statistiken mit anpassbaren Planprämissen kann die Flexibilität des Systems weiter erhöht werden. Durch die manuelle Änderung einzelner Prämissen können große Teile des Datenbestandes einfach anpasst werden. Verändert sich ein globaler Parameter anders als vorgesehen (z.B. Ölpreis bei einem Chemieunternehmen), wird nur dieser Parameter geändert und alle anderen Werte werden automatisch korrigiert. So kann zentral vorliegendes Wissen mit wenig Aufwand abgebildet werden. Gerade bei so einem Vorgehen ist allerdings die Kommunikation der Beteiligten untereinander wichtig und muss klar definiert werden z.B. über eine System-Benachrichtigung.<br /> <br /> '''Fokus auf Effekte und Maßnahmen'''<br /> Ziel des effektebasierten Forecasts ist es, manuell lediglich große Veränderungen zu prognostizieren, die als Delta zur erwarteten Entwicklung stehen. Dem Forecastersteller wird dazu im Regelfall ein automatisierter Vorschlag als Basis zur Verfügung gestellt. Dieser Vorschlag besteht aus Ist-Werten und möglichen Zukunftswerten, die in Summe einen Basis-Forecast darstellen. Die Zukunftswerte werden dabei nach vorher definierten Regeln berechnet, z.B. als Trendfortschreibung oder unter Ver-wendung von Budgetwerten. Der Forecastersteller gibt nun alle Sachverhalte, die sog. Effekte oder auch Maßnahmen, an, die begründete Abweichungen von dem Basis-Forecast darstellen. Damit wird durch diese Effekte auch direkt die Vergleichsbrücke zur Referenz erstellt wie in Abb. 1 dargestellt (Becker/Leyk/Riemer, 2013). Unter Effekte fallen damit sowohl nicht oder kaum beeinflussbare Ereignisse (z.B. Wegfall Patent, Markteintritt Wettbewerber) als auch beinflussbare Ereignisse im Sinne von Maßnahmen (z.B. Aufbau Vertriebsmannschaft, Kürzung Fernsehwerbung).<br /> <br /> [[Datei:Forecasting Tabelle 1.jpg]]<br /> <br /> ''Abb. 1: Effektebasierter Forecast''<br /> <br /> Im Rahmen der Diskussion mit der Unternehmensleitung wird so, auch über mehrere Führungsebenen hinweg, transparent, was die Ursachen für Zielabweichungen sind, und welche Maßnahmen für ein adäquates Gegensteuern vorgesehen sind. Durch die Definition von Schwellwerten (Berücksichtigung der Relevanz von Effekten), kann sichergestellt werden, dass der Fokus auf Wesentliches erhalten bleibt. Analog zu den Effekten können so auch Chancen und Risiken abgebildet und abhängig von der Einschätzung im Forecast berücksichtig werden. <br /> Der Vorteil dieser Methode besteht darin, die Organisation auf große Effekte zu fokussieren sowie diese transparent und berichtsfähig zu machen. Dadurch erhöht sich die Geschwindigkeit und Effizi-enz der Abstimmprozesse deutlich. Darüber hinaus können organisatorische Einheiten, insbesondere diejenigen, die nur geringe Abweichungen vom Ziel haben, ihren Aufwand deutlich reduzieren. Diese Methode wird u.a. in großen komplexen Organisationen mit vielen Beteiligten und umfangreichen Abstimmprozessen verwendet.<br /> <br /> Effekte erfüllen dabei mehrere Ziele: <br /> <br /> • Fokussierung auf Steuerungsrelevanz<br /> <br /> • Verkürzung der Erstellungs- und Abstimmdauer<br /> <br /> • Reduzierung von Erstellungsaufwand<br /> <br /> '''Fokus auf Werttreiber'''<br /> Ziel des werttreiberbasierten Forecasts ist es, eine valide Vorhersage durch den Fokus auf wenige Kennzahlen zu erhalten. Dabei setzt der Ansatz ähnlich wie der effektebasierte Forecast auf einem Basisvorschlag auf. Allerdings wird im Weiteren die Entwicklung zuvor definierter relevanter Geschäftstreiber (z.B. Menge, Preis, Personalkosten) betrachtet bzw. für die künftige Entwicklung festgelegt (Borkenhagen/Kappes, 2013). Auf Basis der (manuellen) Vorhersage dieser Werttreiber errechnet sich damit der Forecast für die relevanten Kennzahlen des Unternehmens (z.B. GuV, EBIT, EVA). Der Einsatz eines treiberbasierten Forecasts eignet sich besonders in Verbindung mit einer treiberbasierten Planung. Beide Steuerungsprozesse beruhen in dem Fall auf dem gleichen Instrument, dass damit durchgängig eingesetzt wird. Durch den Vergleich mit dem geplanten Wert eines Werttreibers können damit auch direkt kritische Entwicklungen aufgezeigt werden, wie schematisch in Abb. 3 dargestellt.<br /> <br /> [[Datei:Forecasting Tabelle 2.jpg]]<br /> <br /> ''Abb. 2: Schematisches Treibermodell''<br /> <br /> Daneben ist es grundsätzlich auch möglich, den treiberbasierten Forecast um Effekte und Maßnahmen zu ergänzen.<br /> <br /> Für die Werttreiber sind folgende Empfehlungen zu beachten:<br /> <br /> • Treiber sollen den Geschäftsschwerpunkt widerspiegeln (z.B. Regionen, Marken, ...)<br /> <br /> • Treiber sollen mathematisch mit der Ergebnisrechnung verbunden sein<br /> <br /> • Treiber sollen 80-90% der Entwicklungen abdecken<br /> <br /> • Ist-Werte der Treibergrößen sollen möglichst systemseitig ableitbar sein<br /> <br /> Diese Werttreiber können noch um weitere, sogenannte strategische Treiber ergänzt werden, die keine direkte mathematische Verbindung zur Ergebnisrechnung haben (z.B. Entwicklung Wettbewerb, Politische Vorgaben, Marktanteil), deren Entwicklung aber erklären. <br /> Erfahrungsgemäß variieren die Treibermodelle in Abhängigkeit von Branche, Geschäftsmodell und Unternehmensorganisation, d.h. jedes Unternehmen benötigt sein eigenes maßgeschneidertes Modell.<br /> <br /> == Literatur ==<br /> <br /> Becker, A./ Leyk, J./ Riemer, L.: Dynamische Unternehmenssteuerung am Beispiel von Bayer MaterialScience, in: Gleich, R. et al. (Hrsg.): Moderne Budgetierung umsetzen, Der Controlling-Berater, Bd. 27, Freiburg/München, 2013, S. 121-142.<br /> <br /> Borkenhagen, B./Kappes, M.: Moderne Konzernplanung als Basis für eine aktive Konzernsteuerung, in: Gleich, R. et al. (Hrsg.): Moderne Budgetierung umsetzen, Der Controlling-Berater, Bd. 27, Frei-burg/München, 2013, S. 143-156.<br /> <br /> Clasen, M.: Vom Urknall zur Prognose, in: Buttkus, M./Neugebauer, A. (Hrsg.): Controlling im Handel, Wiesbaden, 2012, S. 141-158.<br /> <br /> <br /> == Ersteinstellende Autoren ==<br /> <br /> Lars Riemer, Horváth &amp; Partners Management Consultants, [[mailto:lriemer@horvath-partners.com lriemer@horvath-partners.com]]<br /> <br /> Jörg Leyk, Horváth &amp; Partners Management Consultants, [[mailto:jleyk@horvath-partners.com jleyk@horvath-partners.com]]<br /> <br /> [[Kategorie: Forecast]]</div>

Dienstl-Arnegger https://www.controlling-wiki.com/de/index.php?title=Vertriebssteuerung&diff=12912 2021-03-23T10:10:39Z

<p>Dienstl-Arnegger: /* Was versteht man darunter? */</p> <hr /> <div>== Was versteht man darunter? ==<br /> <br /> Absatz oder Vertrieb der Produkte oder Leistungen schließen, zeitlich gesehen, den Leistungsprozeß ab. Der Vertrieb ist das unverzichtbare Bindeglied zwischen der Fertigung und dem Kunden.<br /> <br /> Den Markt zu erkunden und den Kunden mit den richtigen Produkten zu erreichen, ist Sache des Marketing; für den abrechenbaren Verkaufserfolg sorgt der Vertrieb. Beides in Einklang mit den Ressourcen des Unternehmens zu bringen, gehört zu den Pflichten des Controllers. Bei ihm laufen alle wichtigen Signale aus den unterschiedlichen Unternehmensbereichen zusammen. Er muß sie bündeln und daraus die notwendigen Steuerungssignale für den Vertrieb ableiten. Steuerungsziel ist der größtmögliche Beitrag zum Unternehmenserfolg. Dabei sollten die Vertriebsaktivitäten selbst wirtschaftlich sein und im Ensemble der Marketing-Instrumente eingesetzt werden.<br /> <br /> == Instrumente für die Vertriebssteuerung ==<br /> <br /> Die Instrumente müssen helfen, folgende Fragen zu beantworten:<br /> <br /> Auf welche Produkte, zu welchem Zeitpunkt und bei welchem Kunden muß sich der Vertrieb konzentrieren?<br /> <br /> Dazu hat sich folgendes Instrumenten-Paket als zweckmäßig erwiesen:<br /> <br /> * Break-even-Analyse: Aus ihr läßt sich ablesen, mit welchen Umsatzgrößen das Unternehmen in die Gewinnzone kommt. Sie kann sowohl für einzelne Produkte als auch für das gesamte Unternehmen aufbereitet werden.<br /> <br /> * Produktprogramm-Analysen nach der ABC-Methode: Periodische Analysen der Produkt-Deckungsbeiträge und ihrer Klassifizierung nach den Anteilen am Gesamtdeckungsbeitrag geben wichtige Steuerungssignale für die Sortimentspolitik.<br /> <br /> * Kundenbewertung durch Vertreterkosten-Analyse: Kunde ist bekanntlich nicht gleich Kunde, auch wenn beiden den gleichen Anteil am Umsatz Ihrer Firma haben. Verschaffen Sie sich einen Überblick darüber, wie &quot;teuer&quot; ein Kunde ist. Ein besonders gutes Instrument zur Beurteilung der Kundenqualität und damit auch zur Vertriebssteuerung liegt in der Ermittlung der Kosten eines Kundenbesuchs und der Besuchsfrequenz. Ein Kunde, der erst nach zehn Besuchen den gleichen Umsatz auslöst, der sich im allgemeinen schon nach zwei bis drei Besuchen erzielen läßt, ist längst kein guter Kunde mehr. Versuchen Sie, Ihre Kosten pro Vertreterbesuch zu ermitteln. Gehen Sie dabei nach folgendem Schema vor:<br /> <br /> <br /> '''Praxis-Beispiel'''<br /> <br /> ''Besuchskostenanalyse'':<br /> <br /> [[Bild:Besuchskostenanalyse.JPG]]<br /> <br /> == Wie sind die Vertriebsmitarbeiter zu motivieren? ==<br /> <br /> * '''Provisionssystem auf der Basis von Deckungsbeiträgen''': Umstellung der Vergütung der Vertriebsmitarbeiter auf Provisionen, die sich am Deckungsbeitrag orientieren. Es ist wenig sinnvoll, gute wie schlechte Umsätze über einen Kamm zu scheren. Der Verkauf von Produkten mit hohem Ertragsanteil sollte durch entsprechende Provisionen forciert werden. Es ist jedoch nicht empfehlenswert, jeden Deckungsbeitrag offenzulegen; das könnte zu einer Vernachlässigung der Verkaufsanstrengungen von Produkten führen, die für das Sortiment oder eine sinnvolle Fertigungsstruktur erforderlich sind.<br /> <br /> Eine praktikable Möglichkeit besteht darin, auf der Grundlage von Deckungsbeitragsinformationen differenzierte Provisionssätze für einzelne Produkte oder Produktgruppen vorzugeben.<br /> <br /> * '''Zinsverantwortung in Marketing und Vertrieb''': Machen Sie Marketingmanager oder Vertriebsleiter für die Kapitalbindung in den Fertigwarenlagern verantwortlich. Ebenso sollten Forderungsbestände in den Aufgabenbereich des Vertriebs gehören. Zu hohe Sicherheitspolster in den Lagern, Schnellschüsse in der Sortimentsgestaltung oder leichtfertig gewährte Zahlungsziele wird es dann nicht mehr geben. Die Information liefert das Controlling aus der Betriebsabrechnung.<br /> <br /> == Zusätzliche Informationen und Datenbasis ==<br /> <br /> Für die Betriebssteuerung unerläßlich ist eine marketinggerecht aufbereitete Deckungsbeitragsrechnung. Sie liefert die notwendigen Informationen zu den Markt-Wirkungen der Produktauswahl, der Sortiments- und Preisgestaltung (Produkterfolgsrechnung), der Beurteilung von Kunden (Kundenerfolgsrechnung) und der Gestaltung von Verkaufsorganisationen (Vertriebserfolgsrechnung).<br /> <br /> Komplettiert wird die Datenbasis durch Wirtschaftlichkeitsrechnungen, Kalkulationen und die Arbeit mit Portfolios.<br /> <br /> <br /> '''Achtung'''<br /> <br /> Hilfreich für die Vertriebssteuerung sind unternehmensindividuelle Checklists, die den ständigen Überblick sichern zu<br /> <br /> * laufenden Kundenanfragen,<br /> <br /> * Konkurrenzangeboten,<br /> <br /> * Bearbeitungsständen von Kundenkontakten,<br /> <br /> * Stand der Angebotsbearbeitung,<br /> <br /> * Auswertung der Kundeinformationen der Außendienstmitarbeiter<br /> <br /> == Literaturtipps ==<br /> <br /> <br /> * Schröder, E.F.: Operatives Controlling, in: Mayer, E. (Hrsg.), Controlling-Konzepte, 3.Aufl., Wiesbaden, 1993.<br /> <br /> * Weber, P.W.: Controlling und moderne Betriebswirtschaft, in: Weber, P.W./Liessmann, K./Mayer, E., Unternehmenserfolg durch Controlling, Wiesbaden 1993.<br /> <br /> == Ersteinstellender Autor ==<br /> <br /> Prof. Dr. Peter W. Weber<br /> <br /> [[Kategorie:Marketing-/Vertriebscontrolling]]</div>

Dienstl-Arnegger https://www.controlling-wiki.com/de/index.php?title=Hauptseite&diff=12841 2020-07-13T09:44:45Z

<p>Dienstl-Arnegger: /* ControllingWiki ist eine Informationsplattform des ICV - vergünstigte Mitgliedschaft für junge Leute inklusive! */</p> <hr /> <div><br /> == ControllingWiki ist eine Informationsplattform des ICV - der Controlling-Kompetenz-Adresse in Europa! ==<br /> Rund 6000 Mitglieder - mehr als 200 Firmenmitglieder - des ICV profitieren von einem europaweiten Netzwerk, mehr als 60 Arbeitskreisen, zentralen Ansprechpartnern in der Geschäftsstelle im deutschen Wörthsee oder bei den Delegierten ihres Landes, außerdem von hochkarätigen Fachveranstaltungen und Awards für exzellente Arbeiten im Controlling. Im Verein finden sich Praktiker und Professoren, Studenten und CFOs gleichermaßen. Wichtig: Mitglieder unter 30 oder über 60 Jahre zahlen einen ermäßigten Jahresbeitrag. Zur Mitgliedschaftsseite [https://www.icv-controlling.com/de/verein/mitglied-werden/persoenliches-mitglied.html]<br /> <br /> == Wiki-Beiträge jetzt mit „Verfallsdatum“ ==<br /> <br /> Der ICV-ControllingWiki-Fachbeirat hat in erster Linie eine Aufgabe: Neu eingestellte Artikel unter dem Gesichtspunkt prüfen, ob sie den Grundsätzen des ICV entsprechen. Wenn ja, wird das „ICV geprüft“-Siegel vergeben. Wenn nein, wird der Autor kontaktiert mit Hinweisen, warum das Siegel derzeit nicht vergeben werden kann, damit er strittige Passagen ändern kann – was der Autor natürlich nur dann tun muss, wenn er das „ICV geprüft“-Siegel erhalten möchte. Andernfalls bleibt der Beitrag natürlich trotzdem im ICV ControllingWiki stehen. Schließlich ist es als offene Wissens- und Austauschplattform für Fachbeiträge im Controlling konzipiert und wird als solche hervorragend genutzt: Das ICV ControllingWiki kann auf stolze 31.000 Sitzungen und 45.000 Seitenaufrufe pro Monat verweisen! <br /> <br /> Exzellente Nutzerzahlen und das bei weit über 600 Beiträgen. Das hat den Fachbeirat im vergangenen Jahr zu einer neuen, großen Aufgabe veranlasst: Um sicherzustellen, dass die online verfügbaren Beiträge auch wirklich aktuell sind, haben sich die Mitglieder in den vergangenen Monaten noch einmal alle Beiträge vorgenommen, sie durchforstet und jedem einzelnen ein „Verfallsdatum“ gegeben. Sie als Nutzer finden dieses ab sofort direkt unterhalb des „ICV geprüft“-Siegels. Damit können Sie sicher sein, dass die Beiträge, die in unserem Wiki zu finden sind, auch wirklich aktuell sind – etwa hinsichtlich aktueller Gesetzgebung oder Rechtsprechung. <br /> <br /> Rückt ein Verfallsdatum näher, wird der betroffene Artikel entweder zur Aktualisierung an den Autor gegeben oder - falls die Gültigkeit eines Stichworts am Verfallstag komplett erlischt – komplett „vom Netz“ genommen.<br /> <br /> == Die beliebtesten Seiten sind: ==<br /> <br /> Top10-ControllingWiki-Themen (Seitenaufrufe seit ControllingWiki-Gründung 2011):<br /> <br /> - Gesamtkostenverfahren (rd. 66.000)<br /> <br /> - Balanced Scorecard (rd. 59.000)<br /> <br /> - Target Costing (rd. 56.000)<br /> <br /> - SWOT-Analyse (rd. 52.000)<br /> <br /> - Forecasting (rd. 52.000)<br /> <br /> - Kostenstellenrechnung (rd. 47.000)<br /> <br /> - Kosten-Nutzen-Analyse (rd. 45.000)<br /> <br /> - Free Cash-Flow (rd. 44.000)<br /> <br /> - Soll-Ist-Vergleich (rd. 42.000) <br /> <br /> - Nutzwertanalyse (rd. 35.000)<br /> <br /> == ÜBER DAS ICV-CONTROLLINGWIKI ==<br /> <br /> Mit dem ControllingWiki des ICV möchten wir alle Controller und Controlling–Interessierten einladen, eine offene und lebendige Controlling-Wissensplattform mitzugestalten und weiterzuentwickeln. <br /> <br /> <br /> '''WELCHE ZIELE VERFOLGT DAS CONTROLLINGWIKI?'''<br /> <br /> Das ICV-ControllingWiki<br /> • soll eine Kurzinformation von Stichwörtern zur Orientierung liefern (gerne mit Verweisen auf ausführlichere Informationen), <br /> • soll möglichst einfach und verständlich geschrieben sein (kein wissenschaftlicher Sprachstil, frei von Fremdwörtern)<br /> • darf gerne verdeutlichende Beispiele enthalten (aber keine versteckte Werbung!)<br /> • bietet im Idealfall auch Handlungsempfehlungen<br /> <br /> <br /> '''QUALITÄT MIT PRÜFSIEGEL'''<br /> <br /> Der ICV garantiert mit einem Fachbeirat die Qualität der Stichworte im ControllingWiki. Erkennbar sind diese Stichworte an dem grünen „ICV–geprüft“ -Zeichen. Diese geprüfte Version wird nur mit Zustimmung des Fachbeirats geändert – eine Diskussionsversion des Beitrags lässt dabei Raum für Weiterentwicklungen. Teilen Sie uns mit, wenn Sie auch Ihren Beitrag mit dem ICV-Prüfsiegel versehen lassen möchten – oder andere Anregungen haben. Kontakt: web@icv-controlling.com ([mailto:web@icv-controlling.com]) oder wiki.redaktion@icv-controlling.com ([mailto:wiki.redaktion@icv-controlling.com]).<br /> <br /> <br /> <br /> <br /> == '''WICHTIGE SCHRITTE UND HINWEISE FÜR DAS EINSTELLEN EINES BEITRAGS''' ==<br /> <br /> '''1. Gerne nehmen wir Ihren Beitrag als Word-Datei an und übernehmen das Einstellen für Sie.''' Senden Sie dazu bitte Ihren Beitrag an unsere Webredaktion des ICV (web@icv-controlling.com [mailto:web@icv-controlling.com]) oder an die Wiki-Redaktion (wiki.redaktion@icv-controlling.com [mailto:wiki.redaktion@icv-controlling.com])<br /> <br /> <br /> <br /> '''2. Selbstverständlich können Sie Ihren Beitrag auch selbst einstellen.''' Melden Sie sich dazu bitte an (oben links) - so können wir bzw. der Fachbeirat auch Kontakt mit Ihnen aufnehmen – z.B. bei Rückfragen. Oder lassen Sie uns bitte Ihre eMail-Adresse zukommen. <br /> <br /> [[Datei:Hauptseite 1.png]]<br /> <br /> <br /> <br /> '''3. Bitte legen Sie kein Stichwort an, das schon existiert.''' Dafür gibt es bei dem schon bestehenden Begriff die Diskussionsseite. (Verstreute oder gar konkurrierende Texte machen ein Wiki unübersichtlich und für den Leser widersprüchlich. Das ist nicht im Sinne eines Wiki.) Wir freuen uns, wenn Sie vorhandene Beiträge bearbeiten. Lassen Sie gerne neue Erkenntnisse einfließen oder nehmen sie veraltete Informationen heraus.<br /> <br /> <br /> <br /> 4. Falls Sie einen neu erstellten Beitrag selber einstellen wollen: klicken Sie auf &quot;Seite erstellen&quot; links oben in der Navigation. Der Titel darf maximal 37 Zeichen lang sein.<br /> <br /> [[Datei:Hauptseite 2.png]]<br /> <br /> <br /> <br /> 5. Kopieren Sie Ihren Text in das leere Fenster und formatieren Sie ihn mithilfe der Funktionen, die Sie direkt über dem Textfenster sehen.<br /> <br /> [[Datei:Hauptseite 3.png]]<br /> <br /> <br /> <br /> 6. Wollen Sie '''Bilder/Grafiken einfügen''', klicken Sie in der Linkenspalte unter Werkzeuge auf &quot;Datei hochladen&quot;. Um das Bild in den Text einzufügen, kopieren Sie den exakten Bildnamen (inklusive der Endung z.B. &quot;...jpg&quot; an die für das Bild vorgesehene Stelle, die Sie mit Hilfe der &quot;Bild einfügen&quot;-Funktion markiert haben. <br /> <br /> <br /> <br /> 7. Grafiken und Zitate müssen mit '''Quellenangabe'''n versehen sein. Ist Ihnen der Ursprung nicht bekannt, vermerken Sie dies mit &quot;Quelle: unbekannt&quot;. <br /> <br /> <br /> <br /> 8. Wenn Ihr Beitrag vom Fachbeirat geprüft worden ist und das Prüfsiegeln des ICV erhalten hat, wird der Name des ersteinstellenden Autors zusammen mit einem Link unter '''&quot;ICV-geprüft&quot;''' veröffentlicht. Wurde der geprüfte Beitrag von mehreren Autoren verfasst, so werden wir uns bemühen, alle relevanten Autoren zu benennen/mehrere Links zu schalten.<br /> Übrigens: Bei sehr vielen Artikeln schleichen sich klitzekleine Fehler ein (z.B. Grafiken mit Achsen ohne Beschriftung, missverständliche Formulierungen, etc.). Gerne kontaktieren wir Sie, um dem Artikel das Prüfsiegel zu verleihen – aber dazu benötigen wir '''Ihre Kontaktdaten'''. Sollte Ihr Artikel kein Prüfsiegel erhalten haben: kontaktieren Sie uns gerne [mailto:web@icv-controlling.com.] Vielleicht haben wir den Artikel einfach nur noch nicht entdeckt. <br /> <br /> <br /> <br /> 9. Bitte beachten Sie, dass es für ControllingWiki-Beiträge '''kein Copyright''' gibt. Die Artikel dieses ControllingWikis werden von einer großen Autorengemeinschaft kollektiv und unentgeltlich erstellt. Jeder Internetbenutzer kann ControllingWiki-Artikel nicht nur lesen, sondern auch bearbeiten und zitieren. <br /> <br /> <br /> <br /> 10. In jeder Ausgabe der Zeitschrift '''„Controller Magazin“''' werden ControllingWiki-Fachbeiträge in Auszügen vorgestellt.<br /> <br /> [[Datei:Hauptseite 4.png]]</div>

Dienstl-Arnegger https://www.controlling-wiki.com/de/index.php?title=Forecasting&diff=12840 2020-06-19T16:12:54Z

<p>Dienstl-Arnegger: </p> <hr /> <div>''Prüfsiegel gültig bis 2022''<br /> <br /> == Zusammenfassung ==<br /> <br /> Der Forecast ist als Steuerungsinstrument im heutigen dynamischen und volatilen Unternehmensumfeld fest etabliert. Für die Gestaltung existieren vielfältige Ansätze und Instrumente. Neben einer Einordung des Forecasts in den Gesamtsteuerungsprozess und der Gestaltung von grundsätzlichen Ausprägungen werden die in der Praxis relevantesten Teilinstrumente vorgestellt. <br /> <br /> • Einsatz von Trends und Statistiken<br /> <br /> • Fokus auf Effekte und Maßnahmen<br /> <br /> • Fokus auf Werttreiber<br /> <br /> Der Einsatz dieser Instrumente ist grundsätzlich bei unterschiedlichen Ausprägungen des Forecastprozesses möglich. Ziel bei der Wahl und Gestaltung sollte sein, schnelle Forecasts in hinreichend hoher Qualität zu ermöglichen. Dazu kann jedes Instrument für sich allein, zwei oder auch alle drei der vorgestellten Instrumente zusammen eingesetzt werden, um den Forecastprozess passend für den jeweiligen Kontext optimal auszurichten.<br /> <br /> Je nach Ausgestaltung ist in vielen Fällen der Einsatz einer professionellen Softwarelösung sinnvoll, weil die Anforderungen aus Komplexität des Unternehmens und notwendiger Funktionalität der Instrumentenwahl damit erfahrungsgemäß leichter zu beherrschen sind.<br /> <br /> [[Datei:Anzeige ControllingWiki.png|100px]]<br /> [[Bild:Qvantum-plan-forecast-ad-450px.png|link=https://www.qvantum-plan.de/software-vertriebsplanung/?utm_source=icv-wiki&amp;utm_medium=ad&amp;utm_term=vertriebsplanung&amp;utm_campaign=lp-sales-ivcwiki]]<br /> <br /> == Einordnung und Grundlagen zur Gestaltung ==<br /> <br /> Grundsätzlich wird der Forecast selbst als ein Instrument der unterjährigen Unternehmenssteuerung eingesetzt. Er soll im Regelfall Aussagen zur Erreichbarkeit der vorhandenen Ziele geben bzw. Handlungsbedarf aufzeigen. Damit ergänzt er weitere Instrumente wie die strategische oder operative Planung. Um seine Zielsetzung zu erfüllen, sind grundlegende Ausprägungen bei der Gestaltung des Forecastprozesses unabhängig von den weiter verwendeten Instrumenten festzulegen.<br /> <br /> '''Ausprägung des Forecasts'''<br /> Bei der Ausprägung des Forecastprozesses werden diverse Gestaltungsparameter abhängig von der jeweiligen Aufgabe (Vertriebs-, Unternehmens-, Finanzforecast, etc.) festgelegt:<br /> <br /> • Integration in die Steuerung (Prozess, Beteiligte, Durchsetzung Führungsanspruch, …)<br /> <br /> • Inhalte und Umfang (Absatz, Kosten, Finanzergebnis, …)<br /> <br /> • Häufigkeit (monatlich, quartalsweise, ad-hoc, …)<br /> <br /> • Art (Periodenfixiert, rollierend, teilrollierend)<br /> <br /> • Horizont (Jahresende, 5 Quartale, 3 Monate, …)<br /> <br /> • Detailtiefe (Produktgruppe, Kurz-GuV, …)<br /> <br /> • Vergleichsbasis (Plan vs. Forecast, IST vs. Forecast, …)<br /> <br /> Insbesondere durch die Festlegung der Detailtiefe, angepasst an den Steuerungsbedarf, wird ein großer Einfluss auf die Effizienz des Forecasts genommen. Erfahrungsgemäß ist ein Forecast auf einer aggregierten Ebene schneller zu erstellen und meistens auch noch prognosesicherer. Zudem reduziert sich der Aufwand in den nachfolgenden Abstimmprozessen ebenfalls deutlich, weil bei Bedarf zu erfolgende Anpassungen nicht erst auf der Detailebene diskutiert und abgebildet werden müssen. Darüber hinaus ist die Detailtiefe relevant für den optimalen Einsatz der nachfolgend beschriebenen Instrumente.<br /> <br /> Neben der Detailtiefe hat auch der Einsatz von entsprechender Software (=Automatisierung) einen hohen Einfluss auf die Effizienz.<br /> <br /> '''Automatisierung'''<br /> Der Einsatz einer spezifischen IT-Lösung für den Forecastprozess erfüllt verschiedene Funktionen. Als grundlegende Funktionalität können die Daten einfacher zentral zusammengeführt und für das Forecasting zur Verfügung gestellt werden. Ein wesentlicher Vorteil ist dabei die Sicherstellung der Datenkonsistenz. Darüber hinaus bietet moderne Planungs-Software weitere Funktionalitäten, um die Forecasterstellung zu verbessern, wie die Erstellung von Vorschlagswerten (z.B. Übertrag Vorjahr), Saisonalisierung oder die Erstellung von Überleitungen (Brücken). <br /> <br /> Diese Funktionen alleine führen bereits zu einer deutlichen Erleichterung in Forecastprozessen. Vor allem aber bietet eine professionelle Softwarelösung auch oft die hinreichenden Voraussetzungen, um die nachfolgenden Instrumente adäquat einsetzen zu können.<br /> <br /> == Instrumente im Forecastprozess ==<br /> <br /> In der Praxis finden derzeit vor allem Instrumente Anwendung, die die Erstellung des Forecasts in Sinne eines Vorschlags und zusätzlich die Fokussierung auf die wesentlichen Werttreiber und Verän-derungen der Geschäftsentwicklung unterstützen. Für Vorschlagswerte kann der Einsatz von Trends und Statistiken auf Basis vorhandener Daten angewendet werden. Die Fokussierung und Erhöhung der Transparenz wird unterstützt durch die Ausrichtung auf Treiber und Effekte bzw. die Integration von Maßnahmen. Diese Ansätze werden im Folgenden vorgestellt.<br /> <br /> '''Einsatz von Trends und Statistiken'''<br /> Der Einsatz von Trends und Statistiken im Forecast beruht auf der Nutzung bereits vorliegender Daten, z.B. Ist-Daten oder Budget-Daten. Auf Basis dieser Daten gibt es dann verschiedene mathematische Ansätze, um zukünftige Perioden als Vorschlagswert zu ermitteln. Diese beruhen grundsätzlich auf der Fortschreibung der Ist-Entwicklung, teilweise auch unter Berücksichtigung von Budgetdaten. Eine Verfeinerung, z.B. hinsichtlich Saisonalisierung, erfolgt durch den Rückgriff auf eine längere Zahlen-reihe der Vergangenheit (z.B. 3 Jahre), um eine qualitativ hochwertige Aussage für die Zukunft abzu-leiten (Clasen, 2012). Denkt man an die Versicherungsbranche mit ihren versicherungsmathematischen Modellen wird schnell klar, dass es sich grundsätzlich um äußerst leistungsfähige und effiziente Ansätze handelt. Diese setzen allerdings voraus, dass es bestimmte Muster gibt, die fortschreibbar sind. Im volatilen Umfeld kann dieser Ansatz auch Schwächen haben, wenn z.B. eine nie dagewesene Marktabschwächung mit nachfolgender schneller Erholung wie in den Jahren 2008/2009 abgebildet werden muss.<br /> <br /> Grundsätzlich ersetzt diese Art der Vorbefüllung auch nicht einen Forecastersteller, sondern nimmt diesem nur Arbeit ab. Große Teile der Datenbestände müssen nicht mehr zwangsläufig manuell ange-fasst werden. Lediglich dort, wo abweichendes Wissen über die Zukunft vorhanden ist, wird manuell angepasst. In der Regel werden dazu wesentliche Steuerungsgrößen (z.B. Hauptländer, Kernmarken) definiert, die dann manuell geprüft werden. Damit kann zusammen mit der Festlegung der Planobjekte der Forecast deutlich vereinfacht werden. <br /> <br /> Durch die Kopplung von Trends und Statistiken mit anpassbaren Planprämissen kann die Flexibilität des Systems weiter erhöht werden. Durch die manuelle Änderung einzelner Prämissen können große Teile des Datenbestandes einfach anpasst werden. Verändert sich ein globaler Parameter anders als vorgesehen (z.B. Ölpreis bei einem Chemieunternehmen), wird nur dieser Parameter geändert und alle anderen Werte werden automatisch korrigiert. So kann zentral vorliegendes Wissen mit wenig Aufwand abgebildet werden. Gerade bei so einem Vorgehen ist allerdings die Kommunikation der Beteiligten untereinander wichtig und muss klar definiert werden z.B. über eine System-Benachrichtigung.<br /> <br /> '''Fokus auf Effekte und Maßnahmen'''<br /> Ziel des effektebasierten Forecasts ist es, manuell lediglich große Veränderungen zu prognostizieren, die als Delta zur erwarteten Entwicklung stehen. Dem Forecastersteller wird dazu im Regelfall ein automatisierter Vorschlag als Basis zur Verfügung gestellt. Dieser Vorschlag besteht aus Ist-Werten und möglichen Zukunftswerten, die in Summe einen Basis-Forecast darstellen. Die Zukunftswerte werden dabei nach vorher definierten Regeln berechnet, z.B. als Trendfortschreibung oder unter Ver-wendung von Budgetwerten. Der Forecastersteller gibt nun alle Sachverhalte, die sog. Effekte oder auch Maßnahmen, an, die begründete Abweichungen von dem Basis-Forecast darstellen. Damit wird durch diese Effekte auch direkt die Vergleichsbrücke zur Referenz erstellt wie in Abb. 1 dargestellt (Becker/Leyk/Riemer, 2013). Unter Effekte fallen damit sowohl nicht oder kaum beeinflussbare Ereignisse (z.B. Wegfall Patent, Markteintritt Wettbewerber) als auch beinflussbare Ereignisse im Sinne von Maßnahmen (z.B. Aufbau Vertriebsmannschaft, Kürzung Fernsehwerbung).<br /> <br /> [[Datei:Forecasting Tabelle 1.jpg]]<br /> <br /> ''Abb. 1: Effektebasierter Forecast''<br /> <br /> Im Rahmen der Diskussion mit der Unternehmensleitung wird so, auch über mehrere Führungsebenen hinweg, transparent, was die Ursachen für Zielabweichungen sind, und welche Maßnahmen für ein adäquates Gegensteuern vorgesehen sind. Durch die Definition von Schwellwerten (Berücksichtigung der Relevanz von Effekten), kann sichergestellt werden, dass der Fokus auf Wesentliches erhalten bleibt. Analog zu den Effekten können so auch Chancen und Risiken abgebildet und abhängig von der Einschätzung im Forecast berücksichtig werden. <br /> Der Vorteil dieser Methode besteht darin, die Organisation auf große Effekte zu fokussieren sowie diese transparent und berichtsfähig zu machen. Dadurch erhöht sich die Geschwindigkeit und Effizi-enz der Abstimmprozesse deutlich. Darüber hinaus können organisatorische Einheiten, insbesondere diejenigen, die nur geringe Abweichungen vom Ziel haben, ihren Aufwand deutlich reduzieren. Diese Methode wird u.a. in großen komplexen Organisationen mit vielen Beteiligten und umfangreichen Abstimmprozessen verwendet.<br /> <br /> Effekte erfüllen dabei mehrere Ziele: <br /> <br /> • Fokussierung auf Steuerungsrelevanz<br /> <br /> • Verkürzung der Erstellungs- und Abstimmdauer<br /> <br /> • Reduzierung von Erstellungsaufwand<br /> <br /> '''Fokus auf Werttreiber'''<br /> Ziel des werttreiberbasierten Forecasts ist es, eine valide Vorhersage durch den Fokus auf wenige Kennzahlen zu erhalten. Dabei setzt der Ansatz ähnlich wie der effektebasierte Forecast auf einem Basisvorschlag auf. Allerdings wird im Weiteren die Entwicklung zuvor definierter relevanter Geschäftstreiber (z.B. Menge, Preis, Personalkosten) betrachtet bzw. für die künftige Entwicklung festgelegt (Borkenhagen/Kappes, 2013). Auf Basis der (manuellen) Vorhersage dieser Werttreiber errechnet sich damit der Forecast für die relevanten Kennzahlen des Unternehmens (z.B. GuV, EBIT, EVA). Der Einsatz eines treiberbasierten Forecasts eignet sich besonders in Verbindung mit einer treiberbasierten Planung. Beide Steuerungsprozesse beruhen in dem Fall auf dem gleichen Instrument, dass damit durchgängig eingesetzt wird. Durch den Vergleich mit dem geplanten Wert eines Werttreibers können damit auch direkt kritische Entwicklungen aufgezeigt werden, wie schematisch in Abb. 3 dargestellt.<br /> <br /> [[Datei:Forecasting Tabelle 2.jpg]]<br /> <br /> ''Abb. 2: Schematisches Treibermodell''<br /> <br /> Daneben ist es grundsätzlich auch möglich, den treiberbasierten Forecast um Effekte und Maßnahmen zu ergänzen.<br /> <br /> Für die Werttreiber sind folgende Empfehlungen zu beachten:<br /> <br /> • Treiber sollen den Geschäftsschwerpunkt widerspiegeln (z.B. Regionen, Marken, ...)<br /> <br /> • Treiber sollen mathematisch mit der Ergebnisrechnung verbunden sein<br /> <br /> • Treiber sollen 80-90% der Entwicklungen abdecken<br /> <br /> • Ist-Werte der Treibergrößen sollen möglichst systemseitig ableitbar sein<br /> <br /> Diese Werttreiber können noch um weitere, sogenannte strategische Treiber ergänzt werden, die keine direkte mathematische Verbindung zur Ergebnisrechnung haben (z.B. Entwicklung Wettbewerb, Politische Vorgaben, Marktanteil), deren Entwicklung aber erklären. <br /> Erfahrungsgemäß variieren die Treibermodelle in Abhängigkeit von Branche, Geschäftsmodell und Unternehmensorganisation, d.h. jedes Unternehmen benötigt sein eigenes maßgeschneidertes Modell.<br /> <br /> == Literatur ==<br /> <br /> Becker, A./ Leyk, J./ Riemer, L.: Dynamische Unternehmenssteuerung am Beispiel von Bayer MaterialScience, in: Gleich, R. et al. (Hrsg.): Moderne Budgetierung umsetzen, Der Controlling-Berater, Bd. 27, Freiburg/München, 2013, S. 121-142.<br /> <br /> Borkenhagen, B./Kappes, M.: Moderne Konzernplanung als Basis für eine aktive Konzernsteuerung, in: Gleich, R. et al. (Hrsg.): Moderne Budgetierung umsetzen, Der Controlling-Berater, Bd. 27, Frei-burg/München, 2013, S. 143-156.<br /> <br /> Clasen, M.: Vom Urknall zur Prognose, in: Buttkus, M./Neugebauer, A. (Hrsg.): Controlling im Handel, Wiesbaden, 2012, S. 141-158.<br /> <br /> <br /> == Ersteinstellende Autoren ==<br /> <br /> Lars Riemer, Horváth &amp; Partners Management Consultants, [[mailto:lriemer@horvath-partners.com lriemer@horvath-partners.com]]<br /> <br /> Jörg Leyk, Horváth &amp; Partners Management Consultants, [[mailto:jleyk@horvath-partners.com jleyk@horvath-partners.com]]<br /> <br /> [[Kategorie: Forecast]]</div>

Dienstl-Arnegger https://www.controlling-wiki.com/de/index.php?title=Vertriebssteuerung&diff=12839 2020-06-19T16:11:48Z

<p>Dienstl-Arnegger: </p> <hr /> <div>== Was versteht man darunter? ==<br /> <br /> Absatz oder Vertrieb der Produkte oder Leistungen schließen, zeitlich gesehen, den Leistungsprozeß ab. Der Vertrieb ist das unverzichtbare Bindeglied zwischen der Fertigung und dem Kunden.<br /> <br /> Den Markt zu erkunden und den Kunden mit den richtigen Produkten zu erreichen, ist Sache des Marketing; für den abrechenbaren Verkaufserfolg sorgt der Vertrieb. Beides in Einklang mit den Ressourcen des Unternehmens zu bringen, gehört zu den Pflichten des Controllers. Bei ihm laufen alle wichtigen Signale aus den unterschiedlichen Unternehmensbereichen zusammen. Er muß sie bündeln und daraus die notwendigen Steuerungssignale für den Vertrieb ableiten. Steuerungsziel ist der größtmögliche Beitrag zum Unternehmenserfolg. Dabei sollten die Vertriebsaktivitäten selbst wirtschaftlich sein und im Ensemble der Marketing-Instrumente eingesetzt werden.<br /> <br /> [[Datei:Anzeige ControllingWiki.png|100px]]<br /> [[Bild:Qvantum-plan-vertriebsplanung-ad-450px.png|link=https://www.qvantum-plan.de/software-vertriebsplanung/?utm_source=icv-wiki&amp;utm_medium=ad&amp;utm_term=vertriebsplanung&amp;utm_campaign=lp-sales-ivcwiki]]<br /> <br /> == Instrumente für die Vertriebssteuerung ==<br /> <br /> Die Instrumente müssen helfen, folgende Fragen zu beantworten:<br /> <br /> Auf welche Produkte, zu welchem Zeitpunkt und bei welchem Kunden muß sich der Vertrieb konzentrieren?<br /> <br /> Dazu hat sich folgendes Instrumenten-Paket als zweckmäßig erwiesen:<br /> <br /> * Break-even-Analyse: Aus ihr läßt sich ablesen, mit welchen Umsatzgrößen das Unternehmen in die Gewinnzone kommt. Sie kann sowohl für einzelne Produkte als auch für das gesamte Unternehmen aufbereitet werden.<br /> <br /> * Produktprogramm-Analysen nach der ABC-Methode: Periodische Analysen der Produkt-Deckungsbeiträge und ihrer Klassifizierung nach den Anteilen am Gesamtdeckungsbeitrag geben wichtige Steuerungssignale für die Sortimentspolitik.<br /> <br /> * Kundenbewertung durch Vertreterkosten-Analyse: Kunde ist bekanntlich nicht gleich Kunde, auch wenn beiden den gleichen Anteil am Umsatz Ihrer Firma haben. Verschaffen Sie sich einen Überblick darüber, wie &quot;teuer&quot; ein Kunde ist. Ein besonders gutes Instrument zur Beurteilung der Kundenqualität und damit auch zur Vertriebssteuerung liegt in der Ermittlung der Kosten eines Kundenbesuchs und der Besuchsfrequenz. Ein Kunde, der erst nach zehn Besuchen den gleichen Umsatz auslöst, der sich im allgemeinen schon nach zwei bis drei Besuchen erzielen läßt, ist längst kein guter Kunde mehr. Versuchen Sie, Ihre Kosten pro Vertreterbesuch zu ermitteln. Gehen Sie dabei nach folgendem Schema vor:<br /> <br /> <br /> '''Praxis-Beispiel'''<br /> <br /> ''Besuchskostenanalyse'':<br /> <br /> [[Bild:Besuchskostenanalyse.JPG]]<br /> <br /> == Wie sind die Vertriebsmitarbeiter zu motivieren? ==<br /> <br /> * '''Provisionssystem auf der Basis von Deckungsbeiträgen''': Umstellung der Vergütung der Vertriebsmitarbeiter auf Provisionen, die sich am Deckungsbeitrag orientieren. Es ist wenig sinnvoll, gute wie schlechte Umsätze über einen Kamm zu scheren. Der Verkauf von Produkten mit hohem Ertragsanteil sollte durch entsprechende Provisionen forciert werden. Es ist jedoch nicht empfehlenswert, jeden Deckungsbeitrag offenzulegen; das könnte zu einer Vernachlässigung der Verkaufsanstrengungen von Produkten führen, die für das Sortiment oder eine sinnvolle Fertigungsstruktur erforderlich sind.<br /> <br /> Eine praktikable Möglichkeit besteht darin, auf der Grundlage von Deckungsbeitragsinformationen differenzierte Provisionssätze für einzelne Produkte oder Produktgruppen vorzugeben.<br /> <br /> * '''Zinsverantwortung in Marketing und Vertrieb''': Machen Sie Marketingmanager oder Vertriebsleiter für die Kapitalbindung in den Fertigwarenlagern verantwortlich. Ebenso sollten Forderungsbestände in den Aufgabenbereich des Vertriebs gehören. Zu hohe Sicherheitspolster in den Lagern, Schnellschüsse in der Sortimentsgestaltung oder leichtfertig gewährte Zahlungsziele wird es dann nicht mehr geben. Die Information liefert das Controlling aus der Betriebsabrechnung.<br /> <br /> == Zusätzliche Informationen und Datenbasis ==<br /> <br /> Für die Betriebssteuerung unerläßlich ist eine marketinggerecht aufbereitete Deckungsbeitragsrechnung. Sie liefert die notwendigen Informationen zu den Markt-Wirkungen der Produktauswahl, der Sortiments- und Preisgestaltung (Produkterfolgsrechnung), der Beurteilung von Kunden (Kundenerfolgsrechnung) und der Gestaltung von Verkaufsorganisationen (Vertriebserfolgsrechnung).<br /> <br /> Komplettiert wird die Datenbasis durch Wirtschaftlichkeitsrechnungen, Kalkulationen und die Arbeit mit Portfolios.<br /> <br /> <br /> '''Achtung'''<br /> <br /> Hilfreich für die Vertriebssteuerung sind unternehmensindividuelle Checklists, die den ständigen Überblick sichern zu<br /> <br /> * laufenden Kundenanfragen,<br /> <br /> * Konkurrenzangeboten,<br /> <br /> * Bearbeitungsständen von Kundenkontakten,<br /> <br /> * Stand der Angebotsbearbeitung,<br /> <br /> * Auswertung der Kundeinformationen der Außendienstmitarbeiter<br /> <br /> == Literaturtipps ==<br /> <br /> <br /> * Schröder, E.F.: Operatives Controlling, in: Mayer, E. (Hrsg.), Controlling-Konzepte, 3.Aufl., Wiesbaden, 1993.<br /> <br /> * Weber, P.W.: Controlling und moderne Betriebswirtschaft, in: Weber, P.W./Liessmann, K./Mayer, E., Unternehmenserfolg durch Controlling, Wiesbaden 1993.<br /> <br /> == Ersteinstellender Autor ==<br /> <br /> Prof. Dr. Peter W. Weber<br /> <br /> [[Kategorie:Marketing-/Vertriebscontrolling]]</div>

Dienstl-Arnegger https://www.controlling-wiki.com/de/index.php?title=Vertriebssteuerung&diff=12838 2020-06-19T16:10:04Z

<p>Dienstl-Arnegger: </p> <hr /> <div>== Was versteht man darunter? ==<br /> <br /> Absatz oder Vertrieb der Produkte oder Leistungen schließen, zeitlich gesehen, den Leistungsprozeß ab. Der Vertrieb ist das unverzichtbare Bindeglied zwischen der Fertigung und dem Kunden.<br /> <br /> Den Markt zu erkunden und den Kunden mit den richtigen Produkten zu erreichen, ist Sache des Marketing; für den abrechenbaren Verkaufserfolg sorgt der Vertrieb. Beides in Einklang mit den Ressourcen des Unternehmens zu bringen, gehört zu den Pflichten des Controllers. Bei ihm laufen alle wichtigen Signale aus den unterschiedlichen Unternehmensbereichen zusammen. Er muß sie bündeln und daraus die notwendigen Steuerungssignale für den Vertrieb ableiten. Steuerungsziel ist der größtmögliche Beitrag zum Unternehmenserfolg. Dabei sollten die Vertriebsaktivitäten selbst wirtschaftlich sein und im Ensemble der Marketing-Instrumente eingesetzt werden.<br /> <br /> [[Datei:Anzeige ControllingWiki.png|100px]]<br /> <br /> [[Bild:Qvantum-plan-vertriebsplanung-ad-450px.png|link=https://www.qvantum-plan.de/software-vertriebsplanung/?utm_source=icv-wiki&amp;utm_medium=ad&amp;utm_term=vertriebsplanung&amp;utm_campaign=lp-sales-ivcwiki]]<br /> <br /> == Instrumente für die Vertriebssteuerung ==<br /> <br /> Die Instrumente müssen helfen, folgende Fragen zu beantworten:<br /> <br /> Auf welche Produkte, zu welchem Zeitpunkt und bei welchem Kunden muß sich der Vertrieb konzentrieren?<br /> <br /> Dazu hat sich folgendes Instrumenten-Paket als zweckmäßig erwiesen:<br /> <br /> * Break-even-Analyse: Aus ihr läßt sich ablesen, mit welchen Umsatzgrößen das Unternehmen in die Gewinnzone kommt. Sie kann sowohl für einzelne Produkte als auch für das gesamte Unternehmen aufbereitet werden.<br /> <br /> * Produktprogramm-Analysen nach der ABC-Methode: Periodische Analysen der Produkt-Deckungsbeiträge und ihrer Klassifizierung nach den Anteilen am Gesamtdeckungsbeitrag geben wichtige Steuerungssignale für die Sortimentspolitik.<br /> <br /> * Kundenbewertung durch Vertreterkosten-Analyse: Kunde ist bekanntlich nicht gleich Kunde, auch wenn beiden den gleichen Anteil am Umsatz Ihrer Firma haben. Verschaffen Sie sich einen Überblick darüber, wie &quot;teuer&quot; ein Kunde ist. Ein besonders gutes Instrument zur Beurteilung der Kundenqualität und damit auch zur Vertriebssteuerung liegt in der Ermittlung der Kosten eines Kundenbesuchs und der Besuchsfrequenz. Ein Kunde, der erst nach zehn Besuchen den gleichen Umsatz auslöst, der sich im allgemeinen schon nach zwei bis drei Besuchen erzielen läßt, ist längst kein guter Kunde mehr. Versuchen Sie, Ihre Kosten pro Vertreterbesuch zu ermitteln. Gehen Sie dabei nach folgendem Schema vor:<br /> <br /> <br /> '''Praxis-Beispiel'''<br /> <br /> ''Besuchskostenanalyse'':<br /> <br /> [[Bild:Besuchskostenanalyse.JPG]]<br /> <br /> == Wie sind die Vertriebsmitarbeiter zu motivieren? ==<br /> <br /> * '''Provisionssystem auf der Basis von Deckungsbeiträgen''': Umstellung der Vergütung der Vertriebsmitarbeiter auf Provisionen, die sich am Deckungsbeitrag orientieren. Es ist wenig sinnvoll, gute wie schlechte Umsätze über einen Kamm zu scheren. Der Verkauf von Produkten mit hohem Ertragsanteil sollte durch entsprechende Provisionen forciert werden. Es ist jedoch nicht empfehlenswert, jeden Deckungsbeitrag offenzulegen; das könnte zu einer Vernachlässigung der Verkaufsanstrengungen von Produkten führen, die für das Sortiment oder eine sinnvolle Fertigungsstruktur erforderlich sind.<br /> <br /> Eine praktikable Möglichkeit besteht darin, auf der Grundlage von Deckungsbeitragsinformationen differenzierte Provisionssätze für einzelne Produkte oder Produktgruppen vorzugeben.<br /> <br /> * '''Zinsverantwortung in Marketing und Vertrieb''': Machen Sie Marketingmanager oder Vertriebsleiter für die Kapitalbindung in den Fertigwarenlagern verantwortlich. Ebenso sollten Forderungsbestände in den Aufgabenbereich des Vertriebs gehören. Zu hohe Sicherheitspolster in den Lagern, Schnellschüsse in der Sortimentsgestaltung oder leichtfertig gewährte Zahlungsziele wird es dann nicht mehr geben. Die Information liefert das Controlling aus der Betriebsabrechnung.<br /> <br /> == Zusätzliche Informationen und Datenbasis ==<br /> <br /> Für die Betriebssteuerung unerläßlich ist eine marketinggerecht aufbereitete Deckungsbeitragsrechnung. Sie liefert die notwendigen Informationen zu den Markt-Wirkungen der Produktauswahl, der Sortiments- und Preisgestaltung (Produkterfolgsrechnung), der Beurteilung von Kunden (Kundenerfolgsrechnung) und der Gestaltung von Verkaufsorganisationen (Vertriebserfolgsrechnung).<br /> <br /> Komplettiert wird die Datenbasis durch Wirtschaftlichkeitsrechnungen, Kalkulationen und die Arbeit mit Portfolios.<br /> <br /> <br /> '''Achtung'''<br /> <br /> Hilfreich für die Vertriebssteuerung sind unternehmensindividuelle Checklists, die den ständigen Überblick sichern zu<br /> <br /> * laufenden Kundenanfragen,<br /> <br /> * Konkurrenzangeboten,<br /> <br /> * Bearbeitungsständen von Kundenkontakten,<br /> <br /> * Stand der Angebotsbearbeitung,<br /> <br /> * Auswertung der Kundeinformationen der Außendienstmitarbeiter<br /> <br /> == Literaturtipps ==<br /> <br /> <br /> * Schröder, E.F.: Operatives Controlling, in: Mayer, E. (Hrsg.), Controlling-Konzepte, 3.Aufl., Wiesbaden, 1993.<br /> <br /> * Weber, P.W.: Controlling und moderne Betriebswirtschaft, in: Weber, P.W./Liessmann, K./Mayer, E., Unternehmenserfolg durch Controlling, Wiesbaden 1993.<br /> <br /> == Ersteinstellender Autor ==<br /> <br /> Prof. Dr. Peter W. Weber<br /> <br /> [[Kategorie:Marketing-/Vertriebscontrolling]]</div>

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<p>Dienstl-Arnegger: </p> <hr /> <div>== Was versteht man darunter? ==<br /> <br /> Absatz oder Vertrieb der Produkte oder Leistungen schließen, zeitlich gesehen, den Leistungsprozeß ab. Der Vertrieb ist das unverzichtbare Bindeglied zwischen der Fertigung und dem Kunden.<br /> <br /> Den Markt zu erkunden und den Kunden mit den richtigen Produkten zu erreichen, ist Sache des Marketing; für den abrechenbaren Verkaufserfolg sorgt der Vertrieb. Beides in Einklang mit den Ressourcen des Unternehmens zu bringen, gehört zu den Pflichten des Controllers. Bei ihm laufen alle wichtigen Signale aus den unterschiedlichen Unternehmensbereichen zusammen. Er muß sie bündeln und daraus die notwendigen Steuerungssignale für den Vertrieb ableiten. Steuerungsziel ist der größtmögliche Beitrag zum Unternehmenserfolg. Dabei sollten die Vertriebsaktivitäten selbst wirtschaftlich sein und im Ensemble der Marketing-Instrumente eingesetzt werden.<br /> <br /> [[Datei:Anzeige ControllingWiki.png|100px]]<br /> [[Bild:Qvantum-plan-vertriebsplanung-ad-450px.png|link=https://www.qvantum-plan.de/software-vertriebsplanung/?utm_source=icv-wiki&amp;utm_medium=ad&amp;utm_term=vertriebsplanung&amp;utm_campaign=lp-sales-ivcwiki]]<br /> <br /> == Instrumente für die Vertriebssteuerung ==<br /> <br /> Die Instrumente müssen helfen, folgende Fragen zu beantworten:<br /> <br /> Auf welche Produkte, zu welchem Zeitpunkt und bei welchem Kunden muß sich der Vertrieb konzentrieren?<br /> <br /> Dazu hat sich folgendes Instrumenten-Paket als zweckmäßig erwiesen:<br /> <br /> * Break-even-Analyse: Aus ihr läßt sich ablesen, mit welchen Umsatzgrößen das Unternehmen in die Gewinnzone kommt. Sie kann sowohl für einzelne Produkte als auch für das gesamte Unternehmen aufbereitet werden.<br /> <br /> * Produktprogramm-Analysen nach der ABC-Methode: Periodische Analysen der Produkt-Deckungsbeiträge und ihrer Klassifizierung nach den Anteilen am Gesamtdeckungsbeitrag geben wichtige Steuerungssignale für die Sortimentspolitik.<br /> <br /> * Kundenbewertung durch Vertreterkosten-Analyse: Kunde ist bekanntlich nicht gleich Kunde, auch wenn beiden den gleichen Anteil am Umsatz Ihrer Firma haben. Verschaffen Sie sich einen Überblick darüber, wie &quot;teuer&quot; ein Kunde ist. Ein besonders gutes Instrument zur Beurteilung der Kundenqualität und damit auch zur Vertriebssteuerung liegt in der Ermittlung der Kosten eines Kundenbesuchs und der Besuchsfrequenz. Ein Kunde, der erst nach zehn Besuchen den gleichen Umsatz auslöst, der sich im allgemeinen schon nach zwei bis drei Besuchen erzielen läßt, ist längst kein guter Kunde mehr. Versuchen Sie, Ihre Kosten pro Vertreterbesuch zu ermitteln. Gehen Sie dabei nach folgendem Schema vor:<br /> <br /> <br /> '''Praxis-Beispiel'''<br /> <br /> ''Besuchskostenanalyse'':<br /> <br /> [[Bild:Besuchskostenanalyse.JPG]]<br /> <br /> == Wie sind die Vertriebsmitarbeiter zu motivieren? ==<br /> <br /> * '''Provisionssystem auf der Basis von Deckungsbeiträgen''': Umstellung der Vergütung der Vertriebsmitarbeiter auf Provisionen, die sich am Deckungsbeitrag orientieren. Es ist wenig sinnvoll, gute wie schlechte Umsätze über einen Kamm zu scheren. Der Verkauf von Produkten mit hohem Ertragsanteil sollte durch entsprechende Provisionen forciert werden. Es ist jedoch nicht empfehlenswert, jeden Deckungsbeitrag offenzulegen; das könnte zu einer Vernachlässigung der Verkaufsanstrengungen von Produkten führen, die für das Sortiment oder eine sinnvolle Fertigungsstruktur erforderlich sind.<br /> <br /> Eine praktikable Möglichkeit besteht darin, auf der Grundlage von Deckungsbeitragsinformationen differenzierte Provisionssätze für einzelne Produkte oder Produktgruppen vorzugeben.<br /> <br /> * '''Zinsverantwortung in Marketing und Vertrieb''': Machen Sie Marketingmanager oder Vertriebsleiter für die Kapitalbindung in den Fertigwarenlagern verantwortlich. Ebenso sollten Forderungsbestände in den Aufgabenbereich des Vertriebs gehören. Zu hohe Sicherheitspolster in den Lagern, Schnellschüsse in der Sortimentsgestaltung oder leichtfertig gewährte Zahlungsziele wird es dann nicht mehr geben. Die Information liefert das Controlling aus der Betriebsabrechnung.<br /> <br /> == Zusätzliche Informationen und Datenbasis ==<br /> <br /> Für die Betriebssteuerung unerläßlich ist eine marketinggerecht aufbereitete Deckungsbeitragsrechnung. Sie liefert die notwendigen Informationen zu den Markt-Wirkungen der Produktauswahl, der Sortiments- und Preisgestaltung (Produkterfolgsrechnung), der Beurteilung von Kunden (Kundenerfolgsrechnung) und der Gestaltung von Verkaufsorganisationen (Vertriebserfolgsrechnung).<br /> <br /> Komplettiert wird die Datenbasis durch Wirtschaftlichkeitsrechnungen, Kalkulationen und die Arbeit mit Portfolios.<br /> <br /> <br /> '''Achtung'''<br /> <br /> Hilfreich für die Vertriebssteuerung sind unternehmensindividuelle Checklists, die den ständigen Überblick sichern zu<br /> <br /> * laufenden Kundenanfragen,<br /> <br /> * Konkurrenzangeboten,<br /> <br /> * Bearbeitungsständen von Kundenkontakten,<br /> <br /> * Stand der Angebotsbearbeitung,<br /> <br /> * Auswertung der Kundeinformationen der Außendienstmitarbeiter<br /> <br /> == Literaturtipps ==<br /> <br /> <br /> * Schröder, E.F.: Operatives Controlling, in: Mayer, E. (Hrsg.), Controlling-Konzepte, 3.Aufl., Wiesbaden, 1993.<br /> <br /> * Weber, P.W.: Controlling und moderne Betriebswirtschaft, in: Weber, P.W./Liessmann, K./Mayer, E., Unternehmenserfolg durch Controlling, Wiesbaden 1993.<br /> <br /> == Ersteinstellender Autor ==<br /> <br /> Prof. Dr. Peter W. Weber<br /> <br /> [[Kategorie:Marketing-/Vertriebscontrolling]]</div>

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<p>Dienstl-Arnegger: </p> <hr /> <div>== Was versteht man darunter? ==<br /> <br /> Absatz oder Vertrieb der Produkte oder Leistungen schließen, zeitlich gesehen, den Leistungsprozeß ab. Der Vertrieb ist das unverzichtbare Bindeglied zwischen der Fertigung und dem Kunden.<br /> <br /> Den Markt zu erkunden und den Kunden mit den richtigen Produkten zu erreichen, ist Sache des Marketing; für den abrechenbaren Verkaufserfolg sorgt der Vertrieb. Beides in Einklang mit den Ressourcen des Unternehmens zu bringen, gehört zu den Pflichten des Controllers. Bei ihm laufen alle wichtigen Signale aus den unterschiedlichen Unternehmensbereichen zusammen. Er muß sie bündeln und daraus die notwendigen Steuerungssignale für den Vertrieb ableiten. Steuerungsziel ist der größtmögliche Beitrag zum Unternehmenserfolg. Dabei sollten die Vertriebsaktivitäten selbst wirtschaftlich sein und im Ensemble der Marketing-Instrumente eingesetzt werden.<br /> <br /> [[Datei:Anzeige ControllingWiki.png|100px]]<br /> <br /> [[Bild:Qvantum-plan-vertriebsplanung-ad-450px.png|link=https://www.qvantum-plan.de/software-vertriebsplanung/?utm_source=icv-wiki&amp;utm_medium=ad&amp;utm_term=vertriebsplanung&amp;utm_campaign=lp-sales-ivcwiki]]<br /> <br /> == Instrumente für die Vertriebssteuerung ==<br /> <br /> Die Instrumente müssen helfen, folgende Fragen zu beantworten:<br /> <br /> Auf welche Produkte, zu welchem Zeitpunkt und bei welchem Kunden muß sich der Vertrieb konzentrieren?<br /> <br /> Dazu hat sich folgendes Instrumenten-Paket als zweckmäßig erwiesen:<br /> <br /> * Break-even-Analyse: Aus ihr läßt sich ablesen, mit welchen Umsatzgrößen das Unternehmen in die Gewinnzone kommt. Sie kann sowohl für einzelne Produkte als auch für das gesamte Unternehmen aufbereitet werden.<br /> <br /> * Produktprogramm-Analysen nach der ABC-Methode: Periodische Analysen der Produkt-Deckungsbeiträge und ihrer Klassifizierung nach den Anteilen am Gesamtdeckungsbeitrag geben wichtige Steuerungssignale für die Sortimentspolitik.<br /> <br /> * Kundenbewertung durch Vertreterkosten-Analyse: Kunde ist bekanntlich nicht gleich Kunde, auch wenn beiden den gleichen Anteil am Umsatz Ihrer Firma haben. Verschaffen Sie sich einen Überblick darüber, wie &quot;teuer&quot; ein Kunde ist. Ein besonders gutes Instrument zur Beurteilung der Kundenqualität und damit auch zur Vertriebssteuerung liegt in der Ermittlung der Kosten eines Kundenbesuchs und der Besuchsfrequenz. Ein Kunde, der erst nach zehn Besuchen den gleichen Umsatz auslöst, der sich im allgemeinen schon nach zwei bis drei Besuchen erzielen läßt, ist längst kein guter Kunde mehr. Versuchen Sie, Ihre Kosten pro Vertreterbesuch zu ermitteln. Gehen Sie dabei nach folgendem Schema vor:<br /> <br /> <br /> '''Praxis-Beispiel'''<br /> <br /> ''Besuchskostenanalyse'':<br /> <br /> [[Bild:Besuchskostenanalyse.JPG]]<br /> <br /> == Wie sind die Vertriebsmitarbeiter zu motivieren? ==<br /> <br /> * '''Provisionssystem auf der Basis von Deckungsbeiträgen''': Umstellung der Vergütung der Vertriebsmitarbeiter auf Provisionen, die sich am Deckungsbeitrag orientieren. Es ist wenig sinnvoll, gute wie schlechte Umsätze über einen Kamm zu scheren. Der Verkauf von Produkten mit hohem Ertragsanteil sollte durch entsprechende Provisionen forciert werden. Es ist jedoch nicht empfehlenswert, jeden Deckungsbeitrag offenzulegen; das könnte zu einer Vernachlässigung der Verkaufsanstrengungen von Produkten führen, die für das Sortiment oder eine sinnvolle Fertigungsstruktur erforderlich sind.<br /> <br /> Eine praktikable Möglichkeit besteht darin, auf der Grundlage von Deckungsbeitragsinformationen differenzierte Provisionssätze für einzelne Produkte oder Produktgruppen vorzugeben.<br /> <br /> * '''Zinsverantwortung in Marketing und Vertrieb''': Machen Sie Marketingmanager oder Vertriebsleiter für die Kapitalbindung in den Fertigwarenlagern verantwortlich. Ebenso sollten Forderungsbestände in den Aufgabenbereich des Vertriebs gehören. Zu hohe Sicherheitspolster in den Lagern, Schnellschüsse in der Sortimentsgestaltung oder leichtfertig gewährte Zahlungsziele wird es dann nicht mehr geben. Die Information liefert das Controlling aus der Betriebsabrechnung.<br /> <br /> == Zusätzliche Informationen und Datenbasis ==<br /> <br /> Für die Betriebssteuerung unerläßlich ist eine marketinggerecht aufbereitete Deckungsbeitragsrechnung. Sie liefert die notwendigen Informationen zu den Markt-Wirkungen der Produktauswahl, der Sortiments- und Preisgestaltung (Produkterfolgsrechnung), der Beurteilung von Kunden (Kundenerfolgsrechnung) und der Gestaltung von Verkaufsorganisationen (Vertriebserfolgsrechnung).<br /> <br /> Komplettiert wird die Datenbasis durch Wirtschaftlichkeitsrechnungen, Kalkulationen und die Arbeit mit Portfolios.<br /> <br /> <br /> '''Achtung'''<br /> <br /> Hilfreich für die Vertriebssteuerung sind unternehmensindividuelle Checklists, die den ständigen Überblick sichern zu<br /> <br /> * laufenden Kundenanfragen,<br /> <br /> * Konkurrenzangeboten,<br /> <br /> * Bearbeitungsständen von Kundenkontakten,<br /> <br /> * Stand der Angebotsbearbeitung,<br /> <br /> * Auswertung der Kundeinformationen der Außendienstmitarbeiter<br /> <br /> == Literaturtipps ==<br /> <br /> <br /> * Schröder, E.F.: Operatives Controlling, in: Mayer, E. (Hrsg.), Controlling-Konzepte, 3.Aufl., Wiesbaden, 1993.<br /> <br /> * Weber, P.W.: Controlling und moderne Betriebswirtschaft, in: Weber, P.W./Liessmann, K./Mayer, E., Unternehmenserfolg durch Controlling, Wiesbaden 1993.<br /> <br /> == Ersteinstellender Autor ==<br /> <br /> Prof. Dr. Peter W. Weber<br /> <br /> [[Kategorie:Marketing-/Vertriebscontrolling]]</div>

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<p>Dienstl-Arnegger: </p> <hr /> <div>== Was versteht man darunter? ==<br /> <br /> Absatz oder Vertrieb der Produkte oder Leistungen schließen, zeitlich gesehen, den Leistungsprozeß ab. Der Vertrieb ist das unverzichtbare Bindeglied zwischen der Fertigung und dem Kunden.<br /> <br /> Den Markt zu erkunden und den Kunden mit den richtigen Produkten zu erreichen, ist Sache des Marketing; für den abrechenbaren Verkaufserfolg sorgt der Vertrieb. Beides in Einklang mit den Ressourcen des Unternehmens zu bringen, gehört zu den Pflichten des Controllers. Bei ihm laufen alle wichtigen Signale aus den unterschiedlichen Unternehmensbereichen zusammen. Er muß sie bündeln und daraus die notwendigen Steuerungssignale für den Vertrieb ableiten. Steuerungsziel ist der größtmögliche Beitrag zum Unternehmenserfolg. Dabei sollten die Vertriebsaktivitäten selbst wirtschaftlich sein und im Ensemble der Marketing-Instrumente eingesetzt werden.<br /> <br /> [[Datei:Anzeige ControllingWiki.png]]<br /> <br /> [[Bild:Qvantum-plan-vertriebsplanung-ad-450px.png|link=https://www.qvantum-plan.de/software-vertriebsplanung/?utm_source=icv-wiki&amp;utm_medium=ad&amp;utm_term=vertriebsplanung&amp;utm_campaign=lp-sales-ivcwiki]]<br /> <br /> == Instrumente für die Vertriebssteuerung ==<br /> <br /> Die Instrumente müssen helfen, folgende Fragen zu beantworten:<br /> <br /> Auf welche Produkte, zu welchem Zeitpunkt und bei welchem Kunden muß sich der Vertrieb konzentrieren?<br /> <br /> Dazu hat sich folgendes Instrumenten-Paket als zweckmäßig erwiesen:<br /> <br /> * Break-even-Analyse: Aus ihr läßt sich ablesen, mit welchen Umsatzgrößen das Unternehmen in die Gewinnzone kommt. Sie kann sowohl für einzelne Produkte als auch für das gesamte Unternehmen aufbereitet werden.<br /> <br /> * Produktprogramm-Analysen nach der ABC-Methode: Periodische Analysen der Produkt-Deckungsbeiträge und ihrer Klassifizierung nach den Anteilen am Gesamtdeckungsbeitrag geben wichtige Steuerungssignale für die Sortimentspolitik.<br /> <br /> * Kundenbewertung durch Vertreterkosten-Analyse: Kunde ist bekanntlich nicht gleich Kunde, auch wenn beiden den gleichen Anteil am Umsatz Ihrer Firma haben. Verschaffen Sie sich einen Überblick darüber, wie &quot;teuer&quot; ein Kunde ist. Ein besonders gutes Instrument zur Beurteilung der Kundenqualität und damit auch zur Vertriebssteuerung liegt in der Ermittlung der Kosten eines Kundenbesuchs und der Besuchsfrequenz. Ein Kunde, der erst nach zehn Besuchen den gleichen Umsatz auslöst, der sich im allgemeinen schon nach zwei bis drei Besuchen erzielen läßt, ist längst kein guter Kunde mehr. Versuchen Sie, Ihre Kosten pro Vertreterbesuch zu ermitteln. Gehen Sie dabei nach folgendem Schema vor:<br /> <br /> <br /> '''Praxis-Beispiel'''<br /> <br /> ''Besuchskostenanalyse'':<br /> <br /> [[Bild:Besuchskostenanalyse.JPG]]<br /> <br /> == Wie sind die Vertriebsmitarbeiter zu motivieren? ==<br /> <br /> * '''Provisionssystem auf der Basis von Deckungsbeiträgen''': Umstellung der Vergütung der Vertriebsmitarbeiter auf Provisionen, die sich am Deckungsbeitrag orientieren. Es ist wenig sinnvoll, gute wie schlechte Umsätze über einen Kamm zu scheren. Der Verkauf von Produkten mit hohem Ertragsanteil sollte durch entsprechende Provisionen forciert werden. Es ist jedoch nicht empfehlenswert, jeden Deckungsbeitrag offenzulegen; das könnte zu einer Vernachlässigung der Verkaufsanstrengungen von Produkten führen, die für das Sortiment oder eine sinnvolle Fertigungsstruktur erforderlich sind.<br /> <br /> Eine praktikable Möglichkeit besteht darin, auf der Grundlage von Deckungsbeitragsinformationen differenzierte Provisionssätze für einzelne Produkte oder Produktgruppen vorzugeben.<br /> <br /> * '''Zinsverantwortung in Marketing und Vertrieb''': Machen Sie Marketingmanager oder Vertriebsleiter für die Kapitalbindung in den Fertigwarenlagern verantwortlich. Ebenso sollten Forderungsbestände in den Aufgabenbereich des Vertriebs gehören. Zu hohe Sicherheitspolster in den Lagern, Schnellschüsse in der Sortimentsgestaltung oder leichtfertig gewährte Zahlungsziele wird es dann nicht mehr geben. Die Information liefert das Controlling aus der Betriebsabrechnung.<br /> <br /> == Zusätzliche Informationen und Datenbasis ==<br /> <br /> Für die Betriebssteuerung unerläßlich ist eine marketinggerecht aufbereitete Deckungsbeitragsrechnung. Sie liefert die notwendigen Informationen zu den Markt-Wirkungen der Produktauswahl, der Sortiments- und Preisgestaltung (Produkterfolgsrechnung), der Beurteilung von Kunden (Kundenerfolgsrechnung) und der Gestaltung von Verkaufsorganisationen (Vertriebserfolgsrechnung).<br /> <br /> Komplettiert wird die Datenbasis durch Wirtschaftlichkeitsrechnungen, Kalkulationen und die Arbeit mit Portfolios.<br /> <br /> <br /> '''Achtung'''<br /> <br /> Hilfreich für die Vertriebssteuerung sind unternehmensindividuelle Checklists, die den ständigen Überblick sichern zu<br /> <br /> * laufenden Kundenanfragen,<br /> <br /> * Konkurrenzangeboten,<br /> <br /> * Bearbeitungsständen von Kundenkontakten,<br /> <br /> * Stand der Angebotsbearbeitung,<br /> <br /> * Auswertung der Kundeinformationen der Außendienstmitarbeiter<br /> <br /> == Literaturtipps ==<br /> <br /> <br /> * Schröder, E.F.: Operatives Controlling, in: Mayer, E. (Hrsg.), Controlling-Konzepte, 3.Aufl., Wiesbaden, 1993.<br /> <br /> * Weber, P.W.: Controlling und moderne Betriebswirtschaft, in: Weber, P.W./Liessmann, K./Mayer, E., Unternehmenserfolg durch Controlling, Wiesbaden 1993.<br /> <br /> == Ersteinstellender Autor ==<br /> <br /> Prof. Dr. Peter W. Weber<br /> <br /> [[Kategorie:Marketing-/Vertriebscontrolling]]</div>

Dienstl-Arnegger https://www.controlling-wiki.com/de/index.php?title=Datei:Anzeige_ControllingWiki.png&diff=12834 2020-06-19T16:06:57Z

<p>Dienstl-Arnegger: </p> <hr /> <div></div>

Dienstl-Arnegger https://www.controlling-wiki.com/de/index.php?title=Forecasting&diff=12833 2020-06-19T13:28:23Z

<p>Dienstl-Arnegger: /* Zusammenfassung */</p> <hr /> <div>''Prüfsiegel gültig bis 2022''<br /> <br /> == Zusammenfassung ==<br /> <br /> Der Forecast ist als Steuerungsinstrument im heutigen dynamischen und volatilen Unternehmensumfeld fest etabliert. Für die Gestaltung existieren vielfältige Ansätze und Instrumente. Neben einer Einordung des Forecasts in den Gesamtsteuerungsprozess und der Gestaltung von grundsätzlichen Ausprägungen werden die in der Praxis relevantesten Teilinstrumente vorgestellt. <br /> <br /> • Einsatz von Trends und Statistiken<br /> <br /> • Fokus auf Effekte und Maßnahmen<br /> <br /> • Fokus auf Werttreiber<br /> <br /> Der Einsatz dieser Instrumente ist grundsätzlich bei unterschiedlichen Ausprägungen des Forecastprozesses möglich. Ziel bei der Wahl und Gestaltung sollte sein, schnelle Forecasts in hinreichend hoher Qualität zu ermöglichen. Dazu kann jedes Instrument für sich allein, zwei oder auch alle drei der vorgestellten Instrumente zusammen eingesetzt werden, um den Forecastprozess passend für den jeweiligen Kontext optimal auszurichten.<br /> <br /> Je nach Ausgestaltung ist in vielen Fällen der Einsatz einer professionellen Softwarelösung sinnvoll, weil die Anforderungen aus Komplexität des Unternehmens und notwendiger Funktionalität der Instrumentenwahl damit erfahrungsgemäß leichter zu beherrschen sind.<br /> <br /> [[Bild:Qvantum-plan-forecast-ad-450px.png|link=https://www.qvantum-plan.de/software-vertriebsplanung/?utm_source=icv-wiki&amp;utm_medium=ad&amp;utm_term=vertriebsplanung&amp;utm_campaign=lp-sales-ivcwiki]]<br /> <br /> == Einordnung und Grundlagen zur Gestaltung ==<br /> <br /> Grundsätzlich wird der Forecast selbst als ein Instrument der unterjährigen Unternehmenssteuerung eingesetzt. Er soll im Regelfall Aussagen zur Erreichbarkeit der vorhandenen Ziele geben bzw. Handlungsbedarf aufzeigen. Damit ergänzt er weitere Instrumente wie die strategische oder operative Planung. Um seine Zielsetzung zu erfüllen, sind grundlegende Ausprägungen bei der Gestaltung des Forecastprozesses unabhängig von den weiter verwendeten Instrumenten festzulegen.<br /> <br /> '''Ausprägung des Forecasts'''<br /> Bei der Ausprägung des Forecastprozesses werden diverse Gestaltungsparameter abhängig von der jeweiligen Aufgabe (Vertriebs-, Unternehmens-, Finanzforecast, etc.) festgelegt:<br /> <br /> • Integration in die Steuerung (Prozess, Beteiligte, Durchsetzung Führungsanspruch, …)<br /> <br /> • Inhalte und Umfang (Absatz, Kosten, Finanzergebnis, …)<br /> <br /> • Häufigkeit (monatlich, quartalsweise, ad-hoc, …)<br /> <br /> • Art (Periodenfixiert, rollierend, teilrollierend)<br /> <br /> • Horizont (Jahresende, 5 Quartale, 3 Monate, …)<br /> <br /> • Detailtiefe (Produktgruppe, Kurz-GuV, …)<br /> <br /> • Vergleichsbasis (Plan vs. Forecast, IST vs. Forecast, …)<br /> <br /> Insbesondere durch die Festlegung der Detailtiefe, angepasst an den Steuerungsbedarf, wird ein großer Einfluss auf die Effizienz des Forecasts genommen. Erfahrungsgemäß ist ein Forecast auf einer aggregierten Ebene schneller zu erstellen und meistens auch noch prognosesicherer. Zudem reduziert sich der Aufwand in den nachfolgenden Abstimmprozessen ebenfalls deutlich, weil bei Bedarf zu erfolgende Anpassungen nicht erst auf der Detailebene diskutiert und abgebildet werden müssen. Darüber hinaus ist die Detailtiefe relevant für den optimalen Einsatz der nachfolgend beschriebenen Instrumente.<br /> <br /> Neben der Detailtiefe hat auch der Einsatz von entsprechender Software (=Automatisierung) einen hohen Einfluss auf die Effizienz.<br /> <br /> '''Automatisierung'''<br /> Der Einsatz einer spezifischen IT-Lösung für den Forecastprozess erfüllt verschiedene Funktionen. Als grundlegende Funktionalität können die Daten einfacher zentral zusammengeführt und für das Forecasting zur Verfügung gestellt werden. Ein wesentlicher Vorteil ist dabei die Sicherstellung der Datenkonsistenz. Darüber hinaus bietet moderne Planungs-Software weitere Funktionalitäten, um die Forecasterstellung zu verbessern, wie die Erstellung von Vorschlagswerten (z.B. Übertrag Vorjahr), Saisonalisierung oder die Erstellung von Überleitungen (Brücken). <br /> <br /> Diese Funktionen alleine führen bereits zu einer deutlichen Erleichterung in Forecastprozessen. Vor allem aber bietet eine professionelle Softwarelösung auch oft die hinreichenden Voraussetzungen, um die nachfolgenden Instrumente adäquat einsetzen zu können.<br /> <br /> == Instrumente im Forecastprozess ==<br /> <br /> In der Praxis finden derzeit vor allem Instrumente Anwendung, die die Erstellung des Forecasts in Sinne eines Vorschlags und zusätzlich die Fokussierung auf die wesentlichen Werttreiber und Verän-derungen der Geschäftsentwicklung unterstützen. Für Vorschlagswerte kann der Einsatz von Trends und Statistiken auf Basis vorhandener Daten angewendet werden. Die Fokussierung und Erhöhung der Transparenz wird unterstützt durch die Ausrichtung auf Treiber und Effekte bzw. die Integration von Maßnahmen. Diese Ansätze werden im Folgenden vorgestellt.<br /> <br /> '''Einsatz von Trends und Statistiken'''<br /> Der Einsatz von Trends und Statistiken im Forecast beruht auf der Nutzung bereits vorliegender Daten, z.B. Ist-Daten oder Budget-Daten. Auf Basis dieser Daten gibt es dann verschiedene mathematische Ansätze, um zukünftige Perioden als Vorschlagswert zu ermitteln. Diese beruhen grundsätzlich auf der Fortschreibung der Ist-Entwicklung, teilweise auch unter Berücksichtigung von Budgetdaten. Eine Verfeinerung, z.B. hinsichtlich Saisonalisierung, erfolgt durch den Rückgriff auf eine längere Zahlen-reihe der Vergangenheit (z.B. 3 Jahre), um eine qualitativ hochwertige Aussage für die Zukunft abzu-leiten (Clasen, 2012). Denkt man an die Versicherungsbranche mit ihren versicherungsmathematischen Modellen wird schnell klar, dass es sich grundsätzlich um äußerst leistungsfähige und effiziente Ansätze handelt. Diese setzen allerdings voraus, dass es bestimmte Muster gibt, die fortschreibbar sind. Im volatilen Umfeld kann dieser Ansatz auch Schwächen haben, wenn z.B. eine nie dagewesene Marktabschwächung mit nachfolgender schneller Erholung wie in den Jahren 2008/2009 abgebildet werden muss.<br /> <br /> Grundsätzlich ersetzt diese Art der Vorbefüllung auch nicht einen Forecastersteller, sondern nimmt diesem nur Arbeit ab. Große Teile der Datenbestände müssen nicht mehr zwangsläufig manuell ange-fasst werden. Lediglich dort, wo abweichendes Wissen über die Zukunft vorhanden ist, wird manuell angepasst. In der Regel werden dazu wesentliche Steuerungsgrößen (z.B. Hauptländer, Kernmarken) definiert, die dann manuell geprüft werden. Damit kann zusammen mit der Festlegung der Planobjekte der Forecast deutlich vereinfacht werden. <br /> <br /> Durch die Kopplung von Trends und Statistiken mit anpassbaren Planprämissen kann die Flexibilität des Systems weiter erhöht werden. Durch die manuelle Änderung einzelner Prämissen können große Teile des Datenbestandes einfach anpasst werden. Verändert sich ein globaler Parameter anders als vorgesehen (z.B. Ölpreis bei einem Chemieunternehmen), wird nur dieser Parameter geändert und alle anderen Werte werden automatisch korrigiert. So kann zentral vorliegendes Wissen mit wenig Aufwand abgebildet werden. Gerade bei so einem Vorgehen ist allerdings die Kommunikation der Beteiligten untereinander wichtig und muss klar definiert werden z.B. über eine System-Benachrichtigung.<br /> <br /> '''Fokus auf Effekte und Maßnahmen'''<br /> Ziel des effektebasierten Forecasts ist es, manuell lediglich große Veränderungen zu prognostizieren, die als Delta zur erwarteten Entwicklung stehen. Dem Forecastersteller wird dazu im Regelfall ein automatisierter Vorschlag als Basis zur Verfügung gestellt. Dieser Vorschlag besteht aus Ist-Werten und möglichen Zukunftswerten, die in Summe einen Basis-Forecast darstellen. Die Zukunftswerte werden dabei nach vorher definierten Regeln berechnet, z.B. als Trendfortschreibung oder unter Ver-wendung von Budgetwerten. Der Forecastersteller gibt nun alle Sachverhalte, die sog. Effekte oder auch Maßnahmen, an, die begründete Abweichungen von dem Basis-Forecast darstellen. Damit wird durch diese Effekte auch direkt die Vergleichsbrücke zur Referenz erstellt wie in Abb. 1 dargestellt (Becker/Leyk/Riemer, 2013). Unter Effekte fallen damit sowohl nicht oder kaum beeinflussbare Ereignisse (z.B. Wegfall Patent, Markteintritt Wettbewerber) als auch beinflussbare Ereignisse im Sinne von Maßnahmen (z.B. Aufbau Vertriebsmannschaft, Kürzung Fernsehwerbung).<br /> <br /> [[Datei:Forecasting Tabelle 1.jpg]]<br /> <br /> ''Abb. 1: Effektebasierter Forecast''<br /> <br /> Im Rahmen der Diskussion mit der Unternehmensleitung wird so, auch über mehrere Führungsebenen hinweg, transparent, was die Ursachen für Zielabweichungen sind, und welche Maßnahmen für ein adäquates Gegensteuern vorgesehen sind. Durch die Definition von Schwellwerten (Berücksichtigung der Relevanz von Effekten), kann sichergestellt werden, dass der Fokus auf Wesentliches erhalten bleibt. Analog zu den Effekten können so auch Chancen und Risiken abgebildet und abhängig von der Einschätzung im Forecast berücksichtig werden. <br /> Der Vorteil dieser Methode besteht darin, die Organisation auf große Effekte zu fokussieren sowie diese transparent und berichtsfähig zu machen. Dadurch erhöht sich die Geschwindigkeit und Effizi-enz der Abstimmprozesse deutlich. Darüber hinaus können organisatorische Einheiten, insbesondere diejenigen, die nur geringe Abweichungen vom Ziel haben, ihren Aufwand deutlich reduzieren. Diese Methode wird u.a. in großen komplexen Organisationen mit vielen Beteiligten und umfangreichen Abstimmprozessen verwendet.<br /> <br /> Effekte erfüllen dabei mehrere Ziele: <br /> <br /> • Fokussierung auf Steuerungsrelevanz<br /> <br /> • Verkürzung der Erstellungs- und Abstimmdauer<br /> <br /> • Reduzierung von Erstellungsaufwand<br /> <br /> '''Fokus auf Werttreiber'''<br /> Ziel des werttreiberbasierten Forecasts ist es, eine valide Vorhersage durch den Fokus auf wenige Kennzahlen zu erhalten. Dabei setzt der Ansatz ähnlich wie der effektebasierte Forecast auf einem Basisvorschlag auf. Allerdings wird im Weiteren die Entwicklung zuvor definierter relevanter Geschäftstreiber (z.B. Menge, Preis, Personalkosten) betrachtet bzw. für die künftige Entwicklung festgelegt (Borkenhagen/Kappes, 2013). Auf Basis der (manuellen) Vorhersage dieser Werttreiber errechnet sich damit der Forecast für die relevanten Kennzahlen des Unternehmens (z.B. GuV, EBIT, EVA). Der Einsatz eines treiberbasierten Forecasts eignet sich besonders in Verbindung mit einer treiberbasierten Planung. Beide Steuerungsprozesse beruhen in dem Fall auf dem gleichen Instrument, dass damit durchgängig eingesetzt wird. Durch den Vergleich mit dem geplanten Wert eines Werttreibers können damit auch direkt kritische Entwicklungen aufgezeigt werden, wie schematisch in Abb. 3 dargestellt.<br /> <br /> [[Datei:Forecasting Tabelle 2.jpg]]<br /> <br /> ''Abb. 2: Schematisches Treibermodell''<br /> <br /> Daneben ist es grundsätzlich auch möglich, den treiberbasierten Forecast um Effekte und Maßnahmen zu ergänzen.<br /> <br /> Für die Werttreiber sind folgende Empfehlungen zu beachten:<br /> <br /> • Treiber sollen den Geschäftsschwerpunkt widerspiegeln (z.B. Regionen, Marken, ...)<br /> <br /> • Treiber sollen mathematisch mit der Ergebnisrechnung verbunden sein<br /> <br /> • Treiber sollen 80-90% der Entwicklungen abdecken<br /> <br /> • Ist-Werte der Treibergrößen sollen möglichst systemseitig ableitbar sein<br /> <br /> Diese Werttreiber können noch um weitere, sogenannte strategische Treiber ergänzt werden, die keine direkte mathematische Verbindung zur Ergebnisrechnung haben (z.B. Entwicklung Wettbewerb, Politische Vorgaben, Marktanteil), deren Entwicklung aber erklären. <br /> Erfahrungsgemäß variieren die Treibermodelle in Abhängigkeit von Branche, Geschäftsmodell und Unternehmensorganisation, d.h. jedes Unternehmen benötigt sein eigenes maßgeschneidertes Modell.<br /> <br /> == Literatur ==<br /> <br /> Becker, A./ Leyk, J./ Riemer, L.: Dynamische Unternehmenssteuerung am Beispiel von Bayer MaterialScience, in: Gleich, R. et al. (Hrsg.): Moderne Budgetierung umsetzen, Der Controlling-Berater, Bd. 27, Freiburg/München, 2013, S. 121-142.<br /> <br /> Borkenhagen, B./Kappes, M.: Moderne Konzernplanung als Basis für eine aktive Konzernsteuerung, in: Gleich, R. et al. (Hrsg.): Moderne Budgetierung umsetzen, Der Controlling-Berater, Bd. 27, Frei-burg/München, 2013, S. 143-156.<br /> <br /> Clasen, M.: Vom Urknall zur Prognose, in: Buttkus, M./Neugebauer, A. (Hrsg.): Controlling im Handel, Wiesbaden, 2012, S. 141-158.<br /> <br /> <br /> == Ersteinstellende Autoren ==<br /> <br /> Lars Riemer, Horváth &amp; Partners Management Consultants, [[mailto:lriemer@horvath-partners.com lriemer@horvath-partners.com]]<br /> <br /> Jörg Leyk, Horváth &amp; Partners Management Consultants, [[mailto:jleyk@horvath-partners.com jleyk@horvath-partners.com]]<br /> <br /> [[Kategorie: Forecast]]</div>

Dienstl-Arnegger https://www.controlling-wiki.com/de/index.php?title=Datei:Qvantum-plan-forecast-ad-450px.png&diff=12832 2020-06-19T13:26:50Z

<p>Dienstl-Arnegger: QVANTUM Software-as-a-Service für den Sales Forecast in dezentralen Teams (Anzeige Thinking Networks AG)</p> <hr /> <div>QVANTUM Software-as-a-Service für den Sales Forecast in dezentralen Teams (Anzeige Thinking Networks AG)</div>

Dienstl-Arnegger https://www.controlling-wiki.com/de/index.php?title=Vertriebssteuerung&diff=12831 2020-06-19T13:21:30Z

<p>Dienstl-Arnegger: /* Was versteht man darunter? */</p> <hr /> <div>== Was versteht man darunter? ==<br /> <br /> Absatz oder Vertrieb der Produkte oder Leistungen schließen, zeitlich gesehen, den Leistungsprozeß ab. Der Vertrieb ist das unverzichtbare Bindeglied zwischen der Fertigung und dem Kunden.<br /> <br /> Den Markt zu erkunden und den Kunden mit den richtigen Produkten zu erreichen, ist Sache des Marketing; für den abrechenbaren Verkaufserfolg sorgt der Vertrieb. Beides in Einklang mit den Ressourcen des Unternehmens zu bringen, gehört zu den Pflichten des Controllers. Bei ihm laufen alle wichtigen Signale aus den unterschiedlichen Unternehmensbereichen zusammen. Er muß sie bündeln und daraus die notwendigen Steuerungssignale für den Vertrieb ableiten. Steuerungsziel ist der größtmögliche Beitrag zum Unternehmenserfolg. Dabei sollten die Vertriebsaktivitäten selbst wirtschaftlich sein und im Ensemble der Marketing-Instrumente eingesetzt werden.<br /> <br /> [[Bild:Qvantum-plan-vertriebsplanung-ad-450px.png|link=https://www.qvantum-plan.de/software-vertriebsplanung/?utm_source=icv-wiki&amp;utm_medium=ad&amp;utm_term=vertriebsplanung&amp;utm_campaign=lp-sales-ivcwiki]]<br /> <br /> == Instrumente für die Vertriebssteuerung ==<br /> <br /> Die Instrumente müssen helfen, folgende Fragen zu beantworten:<br /> <br /> Auf welche Produkte, zu welchem Zeitpunkt und bei welchem Kunden muß sich der Vertrieb konzentrieren?<br /> <br /> Dazu hat sich folgendes Instrumenten-Paket als zweckmäßig erwiesen:<br /> <br /> * Break-even-Analyse: Aus ihr läßt sich ablesen, mit welchen Umsatzgrößen das Unternehmen in die Gewinnzone kommt. Sie kann sowohl für einzelne Produkte als auch für das gesamte Unternehmen aufbereitet werden.<br /> <br /> * Produktprogramm-Analysen nach der ABC-Methode: Periodische Analysen der Produkt-Deckungsbeiträge und ihrer Klassifizierung nach den Anteilen am Gesamtdeckungsbeitrag geben wichtige Steuerungssignale für die Sortimentspolitik.<br /> <br /> * Kundenbewertung durch Vertreterkosten-Analyse: Kunde ist bekanntlich nicht gleich Kunde, auch wenn beiden den gleichen Anteil am Umsatz Ihrer Firma haben. Verschaffen Sie sich einen Überblick darüber, wie &quot;teuer&quot; ein Kunde ist. Ein besonders gutes Instrument zur Beurteilung der Kundenqualität und damit auch zur Vertriebssteuerung liegt in der Ermittlung der Kosten eines Kundenbesuchs und der Besuchsfrequenz. Ein Kunde, der erst nach zehn Besuchen den gleichen Umsatz auslöst, der sich im allgemeinen schon nach zwei bis drei Besuchen erzielen läßt, ist längst kein guter Kunde mehr. Versuchen Sie, Ihre Kosten pro Vertreterbesuch zu ermitteln. Gehen Sie dabei nach folgendem Schema vor:<br /> <br /> <br /> '''Praxis-Beispiel'''<br /> <br /> ''Besuchskostenanalyse'':<br /> <br /> [[Bild:Besuchskostenanalyse.JPG]]<br /> <br /> == Wie sind die Vertriebsmitarbeiter zu motivieren? ==<br /> <br /> * '''Provisionssystem auf der Basis von Deckungsbeiträgen''': Umstellung der Vergütung der Vertriebsmitarbeiter auf Provisionen, die sich am Deckungsbeitrag orientieren. Es ist wenig sinnvoll, gute wie schlechte Umsätze über einen Kamm zu scheren. Der Verkauf von Produkten mit hohem Ertragsanteil sollte durch entsprechende Provisionen forciert werden. Es ist jedoch nicht empfehlenswert, jeden Deckungsbeitrag offenzulegen; das könnte zu einer Vernachlässigung der Verkaufsanstrengungen von Produkten führen, die für das Sortiment oder eine sinnvolle Fertigungsstruktur erforderlich sind.<br /> <br /> Eine praktikable Möglichkeit besteht darin, auf der Grundlage von Deckungsbeitragsinformationen differenzierte Provisionssätze für einzelne Produkte oder Produktgruppen vorzugeben.<br /> <br /> * '''Zinsverantwortung in Marketing und Vertrieb''': Machen Sie Marketingmanager oder Vertriebsleiter für die Kapitalbindung in den Fertigwarenlagern verantwortlich. Ebenso sollten Forderungsbestände in den Aufgabenbereich des Vertriebs gehören. Zu hohe Sicherheitspolster in den Lagern, Schnellschüsse in der Sortimentsgestaltung oder leichtfertig gewährte Zahlungsziele wird es dann nicht mehr geben. Die Information liefert das Controlling aus der Betriebsabrechnung.<br /> <br /> == Zusätzliche Informationen und Datenbasis ==<br /> <br /> Für die Betriebssteuerung unerläßlich ist eine marketinggerecht aufbereitete Deckungsbeitragsrechnung. Sie liefert die notwendigen Informationen zu den Markt-Wirkungen der Produktauswahl, der Sortiments- und Preisgestaltung (Produkterfolgsrechnung), der Beurteilung von Kunden (Kundenerfolgsrechnung) und der Gestaltung von Verkaufsorganisationen (Vertriebserfolgsrechnung).<br /> <br /> Komplettiert wird die Datenbasis durch Wirtschaftlichkeitsrechnungen, Kalkulationen und die Arbeit mit Portfolios.<br /> <br /> <br /> '''Achtung'''<br /> <br /> Hilfreich für die Vertriebssteuerung sind unternehmensindividuelle Checklists, die den ständigen Überblick sichern zu<br /> <br /> * laufenden Kundenanfragen,<br /> <br /> * Konkurrenzangeboten,<br /> <br /> * Bearbeitungsständen von Kundenkontakten,<br /> <br /> * Stand der Angebotsbearbeitung,<br /> <br /> * Auswertung der Kundeinformationen der Außendienstmitarbeiter<br /> <br /> == Literaturtipps ==<br /> <br /> <br /> * Schröder, E.F.: Operatives Controlling, in: Mayer, E. (Hrsg.), Controlling-Konzepte, 3.Aufl., Wiesbaden, 1993.<br /> <br /> * Weber, P.W.: Controlling und moderne Betriebswirtschaft, in: Weber, P.W./Liessmann, K./Mayer, E., Unternehmenserfolg durch Controlling, Wiesbaden 1993.<br /> <br /> == Ersteinstellender Autor ==<br /> <br /> Prof. Dr. Peter W. Weber<br /> <br /> [[Kategorie:Marketing-/Vertriebscontrolling]]</div>

Dienstl-Arnegger https://www.controlling-wiki.com/de/index.php?title=Datei:Qvantum-plan-vertriebsplanung-ad-450px.png&diff=12830 2020-06-19T13:20:27Z

<p>Dienstl-Arnegger: QVANTUM Software-as-a-Service für Vertriebsplanung in dezentralen Teams (Anzeige Thinking Networks AG)</p> <hr /> <div>QVANTUM Software-as-a-Service für Vertriebsplanung in dezentralen Teams (Anzeige Thinking Networks AG)</div>

Dienstl-Arnegger https://www.controlling-wiki.com/de/index.php?title=Vertriebssteuerung&diff=12829 2020-06-18T14:41:12Z

<p>Dienstl-Arnegger: /* Was versteht man darunter? */</p> <hr /> <div>== Was versteht man darunter? ==<br /> <br /> Absatz oder Vertrieb der Produkte oder Leistungen schließen, zeitlich gesehen, den Leistungsprozeß ab. Der Vertrieb ist das unverzichtbare Bindeglied zwischen der Fertigung und dem Kunden.<br /> <br /> Den Markt zu erkunden und den Kunden mit den richtigen Produkten zu erreichen, ist Sache des Marketing; für den abrechenbaren Verkaufserfolg sorgt der Vertrieb. Beides in Einklang mit den Ressourcen des Unternehmens zu bringen, gehört zu den Pflichten des Controllers. Bei ihm laufen alle wichtigen Signale aus den unterschiedlichen Unternehmensbereichen zusammen. Er muß sie bündeln und daraus die notwendigen Steuerungssignale für den Vertrieb ableiten. Steuerungsziel ist der größtmögliche Beitrag zum Unternehmenserfolg. Dabei sollten die Vertriebsaktivitäten selbst wirtschaftlich sein und im Ensemble der Marketing-Instrumente eingesetzt werden.<br /> <br /> <br /> <br /> [[Bild:Qvantum-ad.png|link=https://www.qvantum-plan.de/software-vertriebsplanung/?utm_source=icv-wiki&amp;utm_medium=ad&amp;utm_term=vertriebsplanung&amp;utm_campaign=lp-sales-ivcwiki|1000px]]<br /> <br /> == Instrumente für die Vertriebssteuerung ==<br /> <br /> Die Instrumente müssen helfen, folgende Fragen zu beantworten:<br /> <br /> Auf welche Produkte, zu welchem Zeitpunkt und bei welchem Kunden muß sich der Vertrieb konzentrieren?<br /> <br /> Dazu hat sich folgendes Instrumenten-Paket als zweckmäßig erwiesen:<br /> <br /> * Break-even-Analyse: Aus ihr läßt sich ablesen, mit welchen Umsatzgrößen das Unternehmen in die Gewinnzone kommt. Sie kann sowohl für einzelne Produkte als auch für das gesamte Unternehmen aufbereitet werden.<br /> <br /> * Produktprogramm-Analysen nach der ABC-Methode: Periodische Analysen der Produkt-Deckungsbeiträge und ihrer Klassifizierung nach den Anteilen am Gesamtdeckungsbeitrag geben wichtige Steuerungssignale für die Sortimentspolitik.<br /> <br /> * Kundenbewertung durch Vertreterkosten-Analyse: Kunde ist bekanntlich nicht gleich Kunde, auch wenn beiden den gleichen Anteil am Umsatz Ihrer Firma haben. Verschaffen Sie sich einen Überblick darüber, wie &quot;teuer&quot; ein Kunde ist. Ein besonders gutes Instrument zur Beurteilung der Kundenqualität und damit auch zur Vertriebssteuerung liegt in der Ermittlung der Kosten eines Kundenbesuchs und der Besuchsfrequenz. Ein Kunde, der erst nach zehn Besuchen den gleichen Umsatz auslöst, der sich im allgemeinen schon nach zwei bis drei Besuchen erzielen läßt, ist längst kein guter Kunde mehr. Versuchen Sie, Ihre Kosten pro Vertreterbesuch zu ermitteln. Gehen Sie dabei nach folgendem Schema vor:<br /> <br /> <br /> '''Praxis-Beispiel'''<br /> <br /> ''Besuchskostenanalyse'':<br /> <br /> [[Bild:Besuchskostenanalyse.JPG]]<br /> <br /> == Wie sind die Vertriebsmitarbeiter zu motivieren? ==<br /> <br /> * '''Provisionssystem auf der Basis von Deckungsbeiträgen''': Umstellung der Vergütung der Vertriebsmitarbeiter auf Provisionen, die sich am Deckungsbeitrag orientieren. Es ist wenig sinnvoll, gute wie schlechte Umsätze über einen Kamm zu scheren. Der Verkauf von Produkten mit hohem Ertragsanteil sollte durch entsprechende Provisionen forciert werden. Es ist jedoch nicht empfehlenswert, jeden Deckungsbeitrag offenzulegen; das könnte zu einer Vernachlässigung der Verkaufsanstrengungen von Produkten führen, die für das Sortiment oder eine sinnvolle Fertigungsstruktur erforderlich sind.<br /> <br /> Eine praktikable Möglichkeit besteht darin, auf der Grundlage von Deckungsbeitragsinformationen differenzierte Provisionssätze für einzelne Produkte oder Produktgruppen vorzugeben.<br /> <br /> * '''Zinsverantwortung in Marketing und Vertrieb''': Machen Sie Marketingmanager oder Vertriebsleiter für die Kapitalbindung in den Fertigwarenlagern verantwortlich. Ebenso sollten Forderungsbestände in den Aufgabenbereich des Vertriebs gehören. Zu hohe Sicherheitspolster in den Lagern, Schnellschüsse in der Sortimentsgestaltung oder leichtfertig gewährte Zahlungsziele wird es dann nicht mehr geben. Die Information liefert das Controlling aus der Betriebsabrechnung.<br /> <br /> == Zusätzliche Informationen und Datenbasis ==<br /> <br /> Für die Betriebssteuerung unerläßlich ist eine marketinggerecht aufbereitete Deckungsbeitragsrechnung. Sie liefert die notwendigen Informationen zu den Markt-Wirkungen der Produktauswahl, der Sortiments- und Preisgestaltung (Produkterfolgsrechnung), der Beurteilung von Kunden (Kundenerfolgsrechnung) und der Gestaltung von Verkaufsorganisationen (Vertriebserfolgsrechnung).<br /> <br /> Komplettiert wird die Datenbasis durch Wirtschaftlichkeitsrechnungen, Kalkulationen und die Arbeit mit Portfolios.<br /> <br /> <br /> '''Achtung'''<br /> <br /> Hilfreich für die Vertriebssteuerung sind unternehmensindividuelle Checklists, die den ständigen Überblick sichern zu<br /> <br /> * laufenden Kundenanfragen,<br /> <br /> * Konkurrenzangeboten,<br /> <br /> * Bearbeitungsständen von Kundenkontakten,<br /> <br /> * Stand der Angebotsbearbeitung,<br /> <br /> * Auswertung der Kundeinformationen der Außendienstmitarbeiter<br /> <br /> == Literaturtipps ==<br /> <br /> <br /> * Schröder, E.F.: Operatives Controlling, in: Mayer, E. (Hrsg.), Controlling-Konzepte, 3.Aufl., Wiesbaden, 1993.<br /> <br /> * Weber, P.W.: Controlling und moderne Betriebswirtschaft, in: Weber, P.W./Liessmann, K./Mayer, E., Unternehmenserfolg durch Controlling, Wiesbaden 1993.<br /> <br /> == Ersteinstellender Autor ==<br /> <br /> Prof. Dr. Peter W. Weber<br /> <br /> [[Kategorie:Marketing-/Vertriebscontrolling]]</div>

Dienstl-Arnegger https://www.controlling-wiki.com/de/index.php?title=Vertriebssteuerung&diff=12828 2020-06-18T14:39:44Z

<p>Dienstl-Arnegger: /* Was versteht man darunter? */</p> <hr /> <div>== Was versteht man darunter? ==<br /> <br /> Absatz oder Vertrieb der Produkte oder Leistungen schließen, zeitlich gesehen, den Leistungsprozeß ab. Der Vertrieb ist das unverzichtbare Bindeglied zwischen der Fertigung und dem Kunden.<br /> <br /> Den Markt zu erkunden und den Kunden mit den richtigen Produkten zu erreichen, ist Sache des Marketing; für den abrechenbaren Verkaufserfolg sorgt der Vertrieb. Beides in Einklang mit den Ressourcen des Unternehmens zu bringen, gehört zu den Pflichten des Controllers. Bei ihm laufen alle wichtigen Signale aus den unterschiedlichen Unternehmensbereichen zusammen. Er muß sie bündeln und daraus die notwendigen Steuerungssignale für den Vertrieb ableiten. Steuerungsziel ist der größtmögliche Beitrag zum Unternehmenserfolg. Dabei sollten die Vertriebsaktivitäten selbst wirtschaftlich sein und im Ensemble der Marketing-Instrumente eingesetzt werden.<br /> <br /> <br /> <br /> [[Bild:Qvantum-ad.png|link=https://www.qvantum-plan.de/software-vertriebsplanung/|1000px]]<br /> <br /> == Instrumente für die Vertriebssteuerung ==<br /> <br /> Die Instrumente müssen helfen, folgende Fragen zu beantworten:<br /> <br /> Auf welche Produkte, zu welchem Zeitpunkt und bei welchem Kunden muß sich der Vertrieb konzentrieren?<br /> <br /> Dazu hat sich folgendes Instrumenten-Paket als zweckmäßig erwiesen:<br /> <br /> * Break-even-Analyse: Aus ihr läßt sich ablesen, mit welchen Umsatzgrößen das Unternehmen in die Gewinnzone kommt. Sie kann sowohl für einzelne Produkte als auch für das gesamte Unternehmen aufbereitet werden.<br /> <br /> * Produktprogramm-Analysen nach der ABC-Methode: Periodische Analysen der Produkt-Deckungsbeiträge und ihrer Klassifizierung nach den Anteilen am Gesamtdeckungsbeitrag geben wichtige Steuerungssignale für die Sortimentspolitik.<br /> <br /> * Kundenbewertung durch Vertreterkosten-Analyse: Kunde ist bekanntlich nicht gleich Kunde, auch wenn beiden den gleichen Anteil am Umsatz Ihrer Firma haben. Verschaffen Sie sich einen Überblick darüber, wie &quot;teuer&quot; ein Kunde ist. Ein besonders gutes Instrument zur Beurteilung der Kundenqualität und damit auch zur Vertriebssteuerung liegt in der Ermittlung der Kosten eines Kundenbesuchs und der Besuchsfrequenz. Ein Kunde, der erst nach zehn Besuchen den gleichen Umsatz auslöst, der sich im allgemeinen schon nach zwei bis drei Besuchen erzielen läßt, ist längst kein guter Kunde mehr. Versuchen Sie, Ihre Kosten pro Vertreterbesuch zu ermitteln. Gehen Sie dabei nach folgendem Schema vor:<br /> <br /> <br /> '''Praxis-Beispiel'''<br /> <br /> ''Besuchskostenanalyse'':<br /> <br /> [[Bild:Besuchskostenanalyse.JPG]]<br /> <br /> == Wie sind die Vertriebsmitarbeiter zu motivieren? ==<br /> <br /> * '''Provisionssystem auf der Basis von Deckungsbeiträgen''': Umstellung der Vergütung der Vertriebsmitarbeiter auf Provisionen, die sich am Deckungsbeitrag orientieren. Es ist wenig sinnvoll, gute wie schlechte Umsätze über einen Kamm zu scheren. Der Verkauf von Produkten mit hohem Ertragsanteil sollte durch entsprechende Provisionen forciert werden. Es ist jedoch nicht empfehlenswert, jeden Deckungsbeitrag offenzulegen; das könnte zu einer Vernachlässigung der Verkaufsanstrengungen von Produkten führen, die für das Sortiment oder eine sinnvolle Fertigungsstruktur erforderlich sind.<br /> <br /> Eine praktikable Möglichkeit besteht darin, auf der Grundlage von Deckungsbeitragsinformationen differenzierte Provisionssätze für einzelne Produkte oder Produktgruppen vorzugeben.<br /> <br /> * '''Zinsverantwortung in Marketing und Vertrieb''': Machen Sie Marketingmanager oder Vertriebsleiter für die Kapitalbindung in den Fertigwarenlagern verantwortlich. Ebenso sollten Forderungsbestände in den Aufgabenbereich des Vertriebs gehören. Zu hohe Sicherheitspolster in den Lagern, Schnellschüsse in der Sortimentsgestaltung oder leichtfertig gewährte Zahlungsziele wird es dann nicht mehr geben. Die Information liefert das Controlling aus der Betriebsabrechnung.<br /> <br /> == Zusätzliche Informationen und Datenbasis ==<br /> <br /> Für die Betriebssteuerung unerläßlich ist eine marketinggerecht aufbereitete Deckungsbeitragsrechnung. Sie liefert die notwendigen Informationen zu den Markt-Wirkungen der Produktauswahl, der Sortiments- und Preisgestaltung (Produkterfolgsrechnung), der Beurteilung von Kunden (Kundenerfolgsrechnung) und der Gestaltung von Verkaufsorganisationen (Vertriebserfolgsrechnung).<br /> <br /> Komplettiert wird die Datenbasis durch Wirtschaftlichkeitsrechnungen, Kalkulationen und die Arbeit mit Portfolios.<br /> <br /> <br /> '''Achtung'''<br /> <br /> Hilfreich für die Vertriebssteuerung sind unternehmensindividuelle Checklists, die den ständigen Überblick sichern zu<br /> <br /> * laufenden Kundenanfragen,<br /> <br /> * Konkurrenzangeboten,<br /> <br /> * Bearbeitungsständen von Kundenkontakten,<br /> <br /> * Stand der Angebotsbearbeitung,<br /> <br /> * Auswertung der Kundeinformationen der Außendienstmitarbeiter<br /> <br /> == Literaturtipps ==<br /> <br /> <br /> * Schröder, E.F.: Operatives Controlling, in: Mayer, E. (Hrsg.), Controlling-Konzepte, 3.Aufl., Wiesbaden, 1993.<br /> <br /> * Weber, P.W.: Controlling und moderne Betriebswirtschaft, in: Weber, P.W./Liessmann, K./Mayer, E., Unternehmenserfolg durch Controlling, Wiesbaden 1993.<br /> <br /> == Ersteinstellender Autor ==<br /> <br /> Prof. Dr. Peter W. Weber<br /> <br /> [[Kategorie:Marketing-/Vertriebscontrolling]]</div>

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<p>Dienstl-Arnegger: </p> <hr /> <div>== Was versteht man darunter? ==<br /> <br /> Absatz oder Vertrieb der Produkte oder Leistungen schließen, zeitlich gesehen, den Leistungsprozeß ab. Der Vertrieb ist das unverzichtbare Bindeglied zwischen der Fertigung und dem Kunden.<br /> <br /> Den Markt zu erkunden und den Kunden mit den richtigen Produkten zu erreichen, ist Sache des Marketing; für den abrechenbaren Verkaufserfolg sorgt der Vertrieb. Beides in Einklang mit den Ressourcen des Unternehmens zu bringen, gehört zu den Pflichten des Controllers. Bei ihm laufen alle wichtigen Signale aus den unterschiedlichen Unternehmensbereichen zusammen. Er muß sie bündeln und daraus die notwendigen Steuerungssignale für den Vertrieb ableiten. Steuerungsziel ist der größtmögliche Beitrag zum Unternehmenserfolg. Dabei sollten die Vertriebsaktivitäten selbst wirtschaftlich sein und im Ensemble der Marketing-Instrumente eingesetzt werden.<br /> <br /> <br /> <br /> [[Bild:Qvantum-ad.png|link=https://www.qvantum-plan.de/software-vertriebsplanung//]]<br /> <br /> <br /> == Instrumente für die Vertriebssteuerung ==<br /> <br /> Die Instrumente müssen helfen, folgende Fragen zu beantworten:<br /> <br /> Auf welche Produkte, zu welchem Zeitpunkt und bei welchem Kunden muß sich der Vertrieb konzentrieren?<br /> <br /> Dazu hat sich folgendes Instrumenten-Paket als zweckmäßig erwiesen:<br /> <br /> * Break-even-Analyse: Aus ihr läßt sich ablesen, mit welchen Umsatzgrößen das Unternehmen in die Gewinnzone kommt. Sie kann sowohl für einzelne Produkte als auch für das gesamte Unternehmen aufbereitet werden.<br /> <br /> * Produktprogramm-Analysen nach der ABC-Methode: Periodische Analysen der Produkt-Deckungsbeiträge und ihrer Klassifizierung nach den Anteilen am Gesamtdeckungsbeitrag geben wichtige Steuerungssignale für die Sortimentspolitik.<br /> <br /> * Kundenbewertung durch Vertreterkosten-Analyse: Kunde ist bekanntlich nicht gleich Kunde, auch wenn beiden den gleichen Anteil am Umsatz Ihrer Firma haben. Verschaffen Sie sich einen Überblick darüber, wie &quot;teuer&quot; ein Kunde ist. Ein besonders gutes Instrument zur Beurteilung der Kundenqualität und damit auch zur Vertriebssteuerung liegt in der Ermittlung der Kosten eines Kundenbesuchs und der Besuchsfrequenz. Ein Kunde, der erst nach zehn Besuchen den gleichen Umsatz auslöst, der sich im allgemeinen schon nach zwei bis drei Besuchen erzielen läßt, ist längst kein guter Kunde mehr. Versuchen Sie, Ihre Kosten pro Vertreterbesuch zu ermitteln. Gehen Sie dabei nach folgendem Schema vor:<br /> <br /> <br /> '''Praxis-Beispiel'''<br /> <br /> ''Besuchskostenanalyse'':<br /> <br /> [[Bild:Besuchskostenanalyse.JPG]]<br /> <br /> == Wie sind die Vertriebsmitarbeiter zu motivieren? ==<br /> <br /> * '''Provisionssystem auf der Basis von Deckungsbeiträgen''': Umstellung der Vergütung der Vertriebsmitarbeiter auf Provisionen, die sich am Deckungsbeitrag orientieren. Es ist wenig sinnvoll, gute wie schlechte Umsätze über einen Kamm zu scheren. Der Verkauf von Produkten mit hohem Ertragsanteil sollte durch entsprechende Provisionen forciert werden. Es ist jedoch nicht empfehlenswert, jeden Deckungsbeitrag offenzulegen; das könnte zu einer Vernachlässigung der Verkaufsanstrengungen von Produkten führen, die für das Sortiment oder eine sinnvolle Fertigungsstruktur erforderlich sind.<br /> <br /> Eine praktikable Möglichkeit besteht darin, auf der Grundlage von Deckungsbeitragsinformationen differenzierte Provisionssätze für einzelne Produkte oder Produktgruppen vorzugeben.<br /> <br /> * '''Zinsverantwortung in Marketing und Vertrieb''': Machen Sie Marketingmanager oder Vertriebsleiter für die Kapitalbindung in den Fertigwarenlagern verantwortlich. Ebenso sollten Forderungsbestände in den Aufgabenbereich des Vertriebs gehören. Zu hohe Sicherheitspolster in den Lagern, Schnellschüsse in der Sortimentsgestaltung oder leichtfertig gewährte Zahlungsziele wird es dann nicht mehr geben. Die Information liefert das Controlling aus der Betriebsabrechnung.<br /> <br /> == Zusätzliche Informationen und Datenbasis ==<br /> <br /> Für die Betriebssteuerung unerläßlich ist eine marketinggerecht aufbereitete Deckungsbeitragsrechnung. Sie liefert die notwendigen Informationen zu den Markt-Wirkungen der Produktauswahl, der Sortiments- und Preisgestaltung (Produkterfolgsrechnung), der Beurteilung von Kunden (Kundenerfolgsrechnung) und der Gestaltung von Verkaufsorganisationen (Vertriebserfolgsrechnung).<br /> <br /> Komplettiert wird die Datenbasis durch Wirtschaftlichkeitsrechnungen, Kalkulationen und die Arbeit mit Portfolios.<br /> <br /> <br /> '''Achtung'''<br /> <br /> Hilfreich für die Vertriebssteuerung sind unternehmensindividuelle Checklists, die den ständigen Überblick sichern zu<br /> <br /> * laufenden Kundenanfragen,<br /> <br /> * Konkurrenzangeboten,<br /> <br /> * Bearbeitungsständen von Kundenkontakten,<br /> <br /> * Stand der Angebotsbearbeitung,<br /> <br /> * Auswertung der Kundeinformationen der Außendienstmitarbeiter<br /> <br /> == Literaturtipps ==<br /> <br /> <br /> * Schröder, E.F.: Operatives Controlling, in: Mayer, E. (Hrsg.), Controlling-Konzepte, 3.Aufl., Wiesbaden, 1993.<br /> <br /> * Weber, P.W.: Controlling und moderne Betriebswirtschaft, in: Weber, P.W./Liessmann, K./Mayer, E., Unternehmenserfolg durch Controlling, Wiesbaden 1993.<br /> <br /> == Ersteinstellender Autor ==<br /> <br /> Prof. Dr. Peter W. Weber<br /> <br /> [[Kategorie:Marketing-/Vertriebscontrolling]]</div>

Dienstl-Arnegger https://www.controlling-wiki.com/de/index.php?title=Vertriebssteuerung&diff=12774 2020-06-10T11:51:35Z

<p>Dienstl-Arnegger: </p> <hr /> <div>== Was versteht man darunter? ==<br /> <br /> Absatz oder Vertrieb der Produkte oder Leistungen schließen, zeitlich gesehen, den Leistungsprozeß ab. Der Vertrieb ist das unverzichtbare Bindeglied zwischen der Fertigung und dem Kunden.<br /> <br /> Den Markt zu erkunden und den Kunden mit den richtigen Produkten zu erreichen, ist Sache des Marketing; für den abrechenbaren Verkaufserfolg sorgt der Vertrieb. Beides in Einklang mit den Ressourcen des Unternehmens zu bringen, gehört zu den Pflichten des Controllers. Bei ihm laufen alle wichtigen Signale aus den unterschiedlichen Unternehmensbereichen zusammen. Er muß sie bündeln und daraus die notwendigen Steuerungssignale für den Vertrieb ableiten. Steuerungsziel ist der größtmögliche Beitrag zum Unternehmenserfolg. Dabei sollten die Vertriebsaktivitäten selbst wirtschaftlich sein und im Ensemble der Marketing-Instrumente eingesetzt werden.<br /> <br /> <br /> [[Bild:Qvantum-ad.png|link=https://www.qvantum-plan.de/software-vertriebsplanung//]]<br /> <br /> <br /> == Instrumente für die Vertriebssteuerung ==<br /> <br /> Die Instrumente müssen helfen, folgende Fragen zu beantworten:<br /> <br /> Auf welche Produkte, zu welchem Zeitpunkt und bei welchem Kunden muß sich der Vertrieb konzentrieren?<br /> <br /> Dazu hat sich folgendes Instrumenten-Paket als zweckmäßig erwiesen:<br /> <br /> * Break-even-Analyse: Aus ihr läßt sich ablesen, mit welchen Umsatzgrößen das Unternehmen in die Gewinnzone kommt. Sie kann sowohl für einzelne Produkte als auch für das gesamte Unternehmen aufbereitet werden.<br /> <br /> * Produktprogramm-Analysen nach der ABC-Methode: Periodische Analysen der Produkt-Deckungsbeiträge und ihrer Klassifizierung nach den Anteilen am Gesamtdeckungsbeitrag geben wichtige Steuerungssignale für die Sortimentspolitik.<br /> <br /> * Kundenbewertung durch Vertreterkosten-Analyse: Kunde ist bekanntlich nicht gleich Kunde, auch wenn beiden den gleichen Anteil am Umsatz Ihrer Firma haben. Verschaffen Sie sich einen Überblick darüber, wie &quot;teuer&quot; ein Kunde ist. Ein besonders gutes Instrument zur Beurteilung der Kundenqualität und damit auch zur Vertriebssteuerung liegt in der Ermittlung der Kosten eines Kundenbesuchs und der Besuchsfrequenz. Ein Kunde, der erst nach zehn Besuchen den gleichen Umsatz auslöst, der sich im allgemeinen schon nach zwei bis drei Besuchen erzielen läßt, ist längst kein guter Kunde mehr. Versuchen Sie, Ihre Kosten pro Vertreterbesuch zu ermitteln. Gehen Sie dabei nach folgendem Schema vor:<br /> <br /> <br /> '''Praxis-Beispiel'''<br /> <br /> ''Besuchskostenanalyse'':<br /> <br /> [[Bild:Besuchskostenanalyse.JPG]]<br /> <br /> == Wie sind die Vertriebsmitarbeiter zu motivieren? ==<br /> <br /> * '''Provisionssystem auf der Basis von Deckungsbeiträgen''': Umstellung der Vergütung der Vertriebsmitarbeiter auf Provisionen, die sich am Deckungsbeitrag orientieren. Es ist wenig sinnvoll, gute wie schlechte Umsätze über einen Kamm zu scheren. Der Verkauf von Produkten mit hohem Ertragsanteil sollte durch entsprechende Provisionen forciert werden. Es ist jedoch nicht empfehlenswert, jeden Deckungsbeitrag offenzulegen; das könnte zu einer Vernachlässigung der Verkaufsanstrengungen von Produkten führen, die für das Sortiment oder eine sinnvolle Fertigungsstruktur erforderlich sind.<br /> <br /> Eine praktikable Möglichkeit besteht darin, auf der Grundlage von Deckungsbeitragsinformationen differenzierte Provisionssätze für einzelne Produkte oder Produktgruppen vorzugeben.<br /> <br /> * '''Zinsverantwortung in Marketing und Vertrieb''': Machen Sie Marketingmanager oder Vertriebsleiter für die Kapitalbindung in den Fertigwarenlagern verantwortlich. Ebenso sollten Forderungsbestände in den Aufgabenbereich des Vertriebs gehören. Zu hohe Sicherheitspolster in den Lagern, Schnellschüsse in der Sortimentsgestaltung oder leichtfertig gewährte Zahlungsziele wird es dann nicht mehr geben. Die Information liefert das Controlling aus der Betriebsabrechnung.<br /> <br /> == Zusätzliche Informationen und Datenbasis ==<br /> <br /> Für die Betriebssteuerung unerläßlich ist eine marketinggerecht aufbereitete Deckungsbeitragsrechnung. Sie liefert die notwendigen Informationen zu den Markt-Wirkungen der Produktauswahl, der Sortiments- und Preisgestaltung (Produkterfolgsrechnung), der Beurteilung von Kunden (Kundenerfolgsrechnung) und der Gestaltung von Verkaufsorganisationen (Vertriebserfolgsrechnung).<br /> <br /> Komplettiert wird die Datenbasis durch Wirtschaftlichkeitsrechnungen, Kalkulationen und die Arbeit mit Portfolios.<br /> <br /> <br /> '''Achtung'''<br /> <br /> Hilfreich für die Vertriebssteuerung sind unternehmensindividuelle Checklists, die den ständigen Überblick sichern zu<br /> <br /> * laufenden Kundenanfragen,<br /> <br /> * Konkurrenzangeboten,<br /> <br /> * Bearbeitungsständen von Kundenkontakten,<br /> <br /> * Stand der Angebotsbearbeitung,<br /> <br /> * Auswertung der Kundeinformationen der Außendienstmitarbeiter<br /> <br /> == Literaturtipps ==<br /> <br /> <br /> * Schröder, E.F.: Operatives Controlling, in: Mayer, E. (Hrsg.), Controlling-Konzepte, 3.Aufl., Wiesbaden, 1993.<br /> <br /> * Weber, P.W.: Controlling und moderne Betriebswirtschaft, in: Weber, P.W./Liessmann, K./Mayer, E., Unternehmenserfolg durch Controlling, Wiesbaden 1993.<br /> <br /> == Ersteinstellender Autor ==<br /> <br /> Prof. Dr. Peter W. Weber<br /> <br /> [[Kategorie:Marketing-/Vertriebscontrolling]]</div>

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<p>Dienstl-Arnegger: </p> <hr /> <div>== Was versteht man darunter? ==<br /> <br /> Absatz oder Vertrieb der Produkte oder Leistungen schließen, zeitlich gesehen, den Leistungsprozeß ab. Der Vertrieb ist das unverzichtbare Bindeglied zwischen der Fertigung und dem Kunden.<br /> <br /> Den Markt zu erkunden und den Kunden mit den richtigen Produkten zu erreichen, ist Sache des Marketing; für den abrechenbaren Verkaufserfolg sorgt der Vertrieb. Beides in Einklang mit den Ressourcen des Unternehmens zu bringen, gehört zu den Pflichten des Controllers. Bei ihm laufen alle wichtigen Signale aus den unterschiedlichen Unternehmensbereichen zusammen. Er muß sie bündeln und daraus die notwendigen Steuerungssignale für den Vertrieb ableiten. Steuerungsziel ist der größtmögliche Beitrag zum Unternehmenserfolg. Dabei sollten die Vertriebsaktivitäten selbst wirtschaftlich sein und im Ensemble der Marketing-Instrumente eingesetzt werden.<br /> <br /> [[Bild:Qvantum-ad.png|link=https://www.qvantum-plan.de/software-vertriebsplanung//]]<br /> <br /> == Instrumente für die Vertriebssteuerung ==<br /> <br /> Die Instrumente müssen helfen, folgende Fragen zu beantworten:<br /> <br /> Auf welche Produkte, zu welchem Zeitpunkt und bei welchem Kunden muß sich der Vertrieb konzentrieren?<br /> <br /> Dazu hat sich folgendes Instrumenten-Paket als zweckmäßig erwiesen:<br /> <br /> * Break-even-Analyse: Aus ihr läßt sich ablesen, mit welchen Umsatzgrößen das Unternehmen in die Gewinnzone kommt. Sie kann sowohl für einzelne Produkte als auch für das gesamte Unternehmen aufbereitet werden.<br /> <br /> * Produktprogramm-Analysen nach der ABC-Methode: Periodische Analysen der Produkt-Deckungsbeiträge und ihrer Klassifizierung nach den Anteilen am Gesamtdeckungsbeitrag geben wichtige Steuerungssignale für die Sortimentspolitik.<br /> <br /> * Kundenbewertung durch Vertreterkosten-Analyse: Kunde ist bekanntlich nicht gleich Kunde, auch wenn beiden den gleichen Anteil am Umsatz Ihrer Firma haben. Verschaffen Sie sich einen Überblick darüber, wie &quot;teuer&quot; ein Kunde ist. Ein besonders gutes Instrument zur Beurteilung der Kundenqualität und damit auch zur Vertriebssteuerung liegt in der Ermittlung der Kosten eines Kundenbesuchs und der Besuchsfrequenz. Ein Kunde, der erst nach zehn Besuchen den gleichen Umsatz auslöst, der sich im allgemeinen schon nach zwei bis drei Besuchen erzielen läßt, ist längst kein guter Kunde mehr. Versuchen Sie, Ihre Kosten pro Vertreterbesuch zu ermitteln. Gehen Sie dabei nach folgendem Schema vor:<br /> <br /> <br /> '''Praxis-Beispiel'''<br /> <br /> ''Besuchskostenanalyse'':<br /> <br /> [[Bild:Besuchskostenanalyse.JPG]]<br /> <br /> == Wie sind die Vertriebsmitarbeiter zu motivieren? ==<br /> <br /> * '''Provisionssystem auf der Basis von Deckungsbeiträgen''': Umstellung der Vergütung der Vertriebsmitarbeiter auf Provisionen, die sich am Deckungsbeitrag orientieren. Es ist wenig sinnvoll, gute wie schlechte Umsätze über einen Kamm zu scheren. Der Verkauf von Produkten mit hohem Ertragsanteil sollte durch entsprechende Provisionen forciert werden. Es ist jedoch nicht empfehlenswert, jeden Deckungsbeitrag offenzulegen; das könnte zu einer Vernachlässigung der Verkaufsanstrengungen von Produkten führen, die für das Sortiment oder eine sinnvolle Fertigungsstruktur erforderlich sind.<br /> <br /> Eine praktikable Möglichkeit besteht darin, auf der Grundlage von Deckungsbeitragsinformationen differenzierte Provisionssätze für einzelne Produkte oder Produktgruppen vorzugeben.<br /> <br /> * '''Zinsverantwortung in Marketing und Vertrieb''': Machen Sie Marketingmanager oder Vertriebsleiter für die Kapitalbindung in den Fertigwarenlagern verantwortlich. Ebenso sollten Forderungsbestände in den Aufgabenbereich des Vertriebs gehören. Zu hohe Sicherheitspolster in den Lagern, Schnellschüsse in der Sortimentsgestaltung oder leichtfertig gewährte Zahlungsziele wird es dann nicht mehr geben. Die Information liefert das Controlling aus der Betriebsabrechnung.<br /> <br /> == Zusätzliche Informationen und Datenbasis ==<br /> <br /> Für die Betriebssteuerung unerläßlich ist eine marketinggerecht aufbereitete Deckungsbeitragsrechnung. Sie liefert die notwendigen Informationen zu den Markt-Wirkungen der Produktauswahl, der Sortiments- und Preisgestaltung (Produkterfolgsrechnung), der Beurteilung von Kunden (Kundenerfolgsrechnung) und der Gestaltung von Verkaufsorganisationen (Vertriebserfolgsrechnung).<br /> <br /> Komplettiert wird die Datenbasis durch Wirtschaftlichkeitsrechnungen, Kalkulationen und die Arbeit mit Portfolios.<br /> <br /> <br /> '''Achtung'''<br /> <br /> Hilfreich für die Vertriebssteuerung sind unternehmensindividuelle Checklists, die den ständigen Überblick sichern zu<br /> <br /> * laufenden Kundenanfragen,<br /> <br /> * Konkurrenzangeboten,<br /> <br /> * Bearbeitungsständen von Kundenkontakten,<br /> <br /> * Stand der Angebotsbearbeitung,<br /> <br /> * Auswertung der Kundeinformationen der Außendienstmitarbeiter<br /> <br /> == Literaturtipps ==<br /> <br /> <br /> * Schröder, E.F.: Operatives Controlling, in: Mayer, E. (Hrsg.), Controlling-Konzepte, 3.Aufl., Wiesbaden, 1993.<br /> <br /> * Weber, P.W.: Controlling und moderne Betriebswirtschaft, in: Weber, P.W./Liessmann, K./Mayer, E., Unternehmenserfolg durch Controlling, Wiesbaden 1993.<br /> <br /> == Ersteinstellender Autor ==<br /> <br /> Prof. Dr. Peter W. Weber<br /> <br /> [[Kategorie:Marketing-/Vertriebscontrolling]]</div>

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<p>Dienstl-Arnegger: </p> <hr /> <div>== Was versteht man darunter? ==<br /> <br /> Absatz oder Vertrieb der Produkte oder Leistungen schließen, zeitlich gesehen, den Leistungsprozeß ab. Der Vertrieb ist das unverzichtbare Bindeglied zwischen der Fertigung und dem Kunden.<br /> <br /> Den Markt zu erkunden und den Kunden mit den richtigen Produkten zu erreichen, ist Sache des Marketing; für den abrechenbaren Verkaufserfolg sorgt der Vertrieb. Beides in Einklang mit den Ressourcen des Unternehmens zu bringen, gehört zu den Pflichten des Controllers. Bei ihm laufen alle wichtigen Signale aus den unterschiedlichen Unternehmensbereichen zusammen. Er muß sie bündeln und daraus die notwendigen Steuerungssignale für den Vertrieb ableiten. Steuerungsziel ist der größtmögliche Beitrag zum Unternehmenserfolg. Dabei sollten die Vertriebsaktivitäten selbst wirtschaftlich sein und im Ensemble der Marketing-Instrumente eingesetzt werden.<br /> <br /> == Instrumente für die Vertriebssteuerung ==<br /> <br /> Die Instrumente müssen helfen, folgende Fragen zu beantworten:<br /> <br /> Auf welche Produkte, zu welchem Zeitpunkt und bei welchem Kunden muß sich der Vertrieb konzentrieren?<br /> <br /> Dazu hat sich folgendes Instrumenten-Paket als zweckmäßig erwiesen:<br /> <br /> * Break-even-Analyse: Aus ihr läßt sich ablesen, mit welchen Umsatzgrößen das Unternehmen in die Gewinnzone kommt. Sie kann sowohl für einzelne Produkte als auch für das gesamte Unternehmen aufbereitet werden.<br /> <br /> * Produktprogramm-Analysen nach der ABC-Methode: Periodische Analysen der Produkt-Deckungsbeiträge und ihrer Klassifizierung nach den Anteilen am Gesamtdeckungsbeitrag geben wichtige Steuerungssignale für die Sortimentspolitik.<br /> <br /> * Kundenbewertung durch Vertreterkosten-Analyse: Kunde ist bekanntlich nicht gleich Kunde, auch wenn beiden den gleichen Anteil am Umsatz Ihrer Firma haben. Verschaffen Sie sich einen Überblick darüber, wie &quot;teuer&quot; ein Kunde ist. Ein besonders gutes Instrument zur Beurteilung der Kundenqualität und damit auch zur Vertriebssteuerung liegt in der Ermittlung der Kosten eines Kundenbesuchs und der Besuchsfrequenz. Ein Kunde, der erst nach zehn Besuchen den gleichen Umsatz auslöst, der sich im allgemeinen schon nach zwei bis drei Besuchen erzielen läßt, ist längst kein guter Kunde mehr. Versuchen Sie, Ihre Kosten pro Vertreterbesuch zu ermitteln. Gehen Sie dabei nach folgendem Schema vor:<br /> <br /> <br /> '''Praxis-Beispiel'''<br /> <br /> ''Besuchskostenanalyse'':<br /> <br /> [[Bild:Besuchskostenanalyse.JPG]]<br /> <br /> == Wie sind die Vertriebsmitarbeiter zu motivieren? ==<br /> <br /> * '''Provisionssystem auf der Basis von Deckungsbeiträgen''': Umstellung der Vergütung der Vertriebsmitarbeiter auf Provisionen, die sich am Deckungsbeitrag orientieren. Es ist wenig sinnvoll, gute wie schlechte Umsätze über einen Kamm zu scheren. Der Verkauf von Produkten mit hohem Ertragsanteil sollte durch entsprechende Provisionen forciert werden. Es ist jedoch nicht empfehlenswert, jeden Deckungsbeitrag offenzulegen; das könnte zu einer Vernachlässigung der Verkaufsanstrengungen von Produkten führen, die für das Sortiment oder eine sinnvolle Fertigungsstruktur erforderlich sind.<br /> <br /> Eine praktikable Möglichkeit besteht darin, auf der Grundlage von Deckungsbeitragsinformationen differenzierte Provisionssätze für einzelne Produkte oder Produktgruppen vorzugeben.<br /> <br /> * '''Zinsverantwortung in Marketing und Vertrieb''': Machen Sie Marketingmanager oder Vertriebsleiter für die Kapitalbindung in den Fertigwarenlagern verantwortlich. Ebenso sollten Forderungsbestände in den Aufgabenbereich des Vertriebs gehören. Zu hohe Sicherheitspolster in den Lagern, Schnellschüsse in der Sortimentsgestaltung oder leichtfertig gewährte Zahlungsziele wird es dann nicht mehr geben. Die Information liefert das Controlling aus der Betriebsabrechnung.<br /> <br /> == Zusätzliche Informationen und Datenbasis ==<br /> <br /> Für die Betriebssteuerung unerläßlich ist eine marketinggerecht aufbereitete Deckungsbeitragsrechnung. Sie liefert die notwendigen Informationen zu den Markt-Wirkungen der Produktauswahl, der Sortiments- und Preisgestaltung (Produkterfolgsrechnung), der Beurteilung von Kunden (Kundenerfolgsrechnung) und der Gestaltung von Verkaufsorganisationen (Vertriebserfolgsrechnung).<br /> <br /> Komplettiert wird die Datenbasis durch Wirtschaftlichkeitsrechnungen, Kalkulationen und die Arbeit mit Portfolios.<br /> <br /> <br /> '''Achtung'''<br /> <br /> Hilfreich für die Vertriebssteuerung sind unternehmensindividuelle Checklists, die den ständigen Überblick sichern zu<br /> <br /> * laufenden Kundenanfragen,<br /> <br /> * Konkurrenzangeboten,<br /> <br /> * Bearbeitungsständen von Kundenkontakten,<br /> <br /> * Stand der Angebotsbearbeitung,<br /> <br /> * Auswertung der Kundeinformationen der Außendienstmitarbeiter<br /> <br /> == Literaturtipps ==<br /> <br /> <br /> * Schröder, E.F.: Operatives Controlling, in: Mayer, E. (Hrsg.), Controlling-Konzepte, 3.Aufl., Wiesbaden, 1993.<br /> <br /> * Weber, P.W.: Controlling und moderne Betriebswirtschaft, in: Weber, P.W./Liessmann, K./Mayer, E., Unternehmenserfolg durch Controlling, Wiesbaden 1993.<br /> <br /> == Ersteinstellender Autor ==<br /> <br /> Prof. Dr. Peter W. Weber<br /> <br /> [[Kategorie:Marketing-/Vertriebscontrolling]]</div>

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<p>Dienstl-Arnegger: </p> <hr /> <div>== Was versteht man darunter? ==<br /> <br /> Absatz oder Vertrieb der Produkte oder Leistungen schließen, zeitlich gesehen, den Leistungsprozeß ab. Der Vertrieb ist das unverzichtbare Bindeglied zwischen der Fertigung und dem Kunden.<br /> <br /> Den Markt zu erkunden und den Kunden mit den richtigen Produkten zu erreichen, ist Sache des Marketing; für den abrechenbaren Verkaufserfolg sorgt der Vertrieb. Beides in Einklang mit den Ressourcen des Unternehmens zu bringen, gehört zu den Pflichten des Controllers. Bei ihm laufen alle wichtigen Signale aus den unterschiedlichen Unternehmensbereichen zusammen. Er muß sie bündeln und daraus die notwendigen Steuerungssignale für den Vertrieb ableiten. Steuerungsziel ist der größtmögliche Beitrag zum Unternehmenserfolg. Dabei sollten die Vertriebsaktivitäten selbst wirtschaftlich sein und im Ensemble der Marketing-Instrumente eingesetzt werden.<br /> <br /> [[Datei:Thinking Networks.png]]<br /> <br /> == Instrumente für die Vertriebssteuerung ==<br /> <br /> Die Instrumente müssen helfen, folgende Fragen zu beantworten:<br /> <br /> Auf welche Produkte, zu welchem Zeitpunkt und bei welchem Kunden muß sich der Vertrieb konzentrieren?<br /> <br /> Dazu hat sich folgendes Instrumenten-Paket als zweckmäßig erwiesen:<br /> <br /> * Break-even-Analyse: Aus ihr läßt sich ablesen, mit welchen Umsatzgrößen das Unternehmen in die Gewinnzone kommt. Sie kann sowohl für einzelne Produkte als auch für das gesamte Unternehmen aufbereitet werden.<br /> <br /> * Produktprogramm-Analysen nach der ABC-Methode: Periodische Analysen der Produkt-Deckungsbeiträge und ihrer Klassifizierung nach den Anteilen am Gesamtdeckungsbeitrag geben wichtige Steuerungssignale für die Sortimentspolitik.<br /> <br /> * Kundenbewertung durch Vertreterkosten-Analyse: Kunde ist bekanntlich nicht gleich Kunde, auch wenn beiden den gleichen Anteil am Umsatz Ihrer Firma haben. Verschaffen Sie sich einen Überblick darüber, wie &quot;teuer&quot; ein Kunde ist. Ein besonders gutes Instrument zur Beurteilung der Kundenqualität und damit auch zur Vertriebssteuerung liegt in der Ermittlung der Kosten eines Kundenbesuchs und der Besuchsfrequenz. Ein Kunde, der erst nach zehn Besuchen den gleichen Umsatz auslöst, der sich im allgemeinen schon nach zwei bis drei Besuchen erzielen läßt, ist längst kein guter Kunde mehr. Versuchen Sie, Ihre Kosten pro Vertreterbesuch zu ermitteln. Gehen Sie dabei nach folgendem Schema vor:<br /> <br /> <br /> '''Praxis-Beispiel'''<br /> <br /> ''Besuchskostenanalyse'':<br /> <br /> [[Bild:Besuchskostenanalyse.JPG]]<br /> <br /> == Wie sind die Vertriebsmitarbeiter zu motivieren? ==<br /> <br /> * '''Provisionssystem auf der Basis von Deckungsbeiträgen''': Umstellung der Vergütung der Vertriebsmitarbeiter auf Provisionen, die sich am Deckungsbeitrag orientieren. Es ist wenig sinnvoll, gute wie schlechte Umsätze über einen Kamm zu scheren. Der Verkauf von Produkten mit hohem Ertragsanteil sollte durch entsprechende Provisionen forciert werden. Es ist jedoch nicht empfehlenswert, jeden Deckungsbeitrag offenzulegen; das könnte zu einer Vernachlässigung der Verkaufsanstrengungen von Produkten führen, die für das Sortiment oder eine sinnvolle Fertigungsstruktur erforderlich sind.<br /> <br /> Eine praktikable Möglichkeit besteht darin, auf der Grundlage von Deckungsbeitragsinformationen differenzierte Provisionssätze für einzelne Produkte oder Produktgruppen vorzugeben.<br /> <br /> * '''Zinsverantwortung in Marketing und Vertrieb''': Machen Sie Marketingmanager oder Vertriebsleiter für die Kapitalbindung in den Fertigwarenlagern verantwortlich. Ebenso sollten Forderungsbestände in den Aufgabenbereich des Vertriebs gehören. Zu hohe Sicherheitspolster in den Lagern, Schnellschüsse in der Sortimentsgestaltung oder leichtfertig gewährte Zahlungsziele wird es dann nicht mehr geben. Die Information liefert das Controlling aus der Betriebsabrechnung.<br /> <br /> == Zusätzliche Informationen und Datenbasis ==<br /> <br /> Für die Betriebssteuerung unerläßlich ist eine marketinggerecht aufbereitete Deckungsbeitragsrechnung. Sie liefert die notwendigen Informationen zu den Markt-Wirkungen der Produktauswahl, der Sortiments- und Preisgestaltung (Produkterfolgsrechnung), der Beurteilung von Kunden (Kundenerfolgsrechnung) und der Gestaltung von Verkaufsorganisationen (Vertriebserfolgsrechnung).<br /> <br /> Komplettiert wird die Datenbasis durch Wirtschaftlichkeitsrechnungen, Kalkulationen und die Arbeit mit Portfolios.<br /> <br /> <br /> '''Achtung'''<br /> <br /> Hilfreich für die Vertriebssteuerung sind unternehmensindividuelle Checklists, die den ständigen Überblick sichern zu<br /> <br /> * laufenden Kundenanfragen,<br /> <br /> * Konkurrenzangeboten,<br /> <br /> * Bearbeitungsständen von Kundenkontakten,<br /> <br /> * Stand der Angebotsbearbeitung,<br /> <br /> * Auswertung der Kundeinformationen der Außendienstmitarbeiter<br /> <br /> == Literaturtipps ==<br /> <br /> <br /> * Schröder, E.F.: Operatives Controlling, in: Mayer, E. (Hrsg.), Controlling-Konzepte, 3.Aufl., Wiesbaden, 1993.<br /> <br /> * Weber, P.W.: Controlling und moderne Betriebswirtschaft, in: Weber, P.W./Liessmann, K./Mayer, E., Unternehmenserfolg durch Controlling, Wiesbaden 1993.<br /> <br /> == Ersteinstellender Autor ==<br /> <br /> Prof. Dr. Peter W. Weber<br /> <br /> [[Kategorie:Marketing-/Vertriebscontrolling]]</div>

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<p>Dienstl-Arnegger: </p> <hr /> <div></div>

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<p>Dienstl-Arnegger: </p> <hr /> <div>'''Internationaler Controller Verein eV'''<br /> <br /> Münchner Str. 8<br /> D-82237 Wörthsee<br /> Tel. +49-(0)8153-88 974-20<br /> Fax: +49-(0)8153-88 974-31<br /> <br /> [mailto:web@icv-controlling.com]<br /> <br /> <br /> '''Vorstand:'''<br /> <br /> Internationaler Controller Verein eV<br /> Münchner Str. 8<br /> D-82237 Wörthsee<br /> Tel. +49-(0)8153-88 974-20<br /> Fax: +49-(0)8153-88 974-31<br /> <br /> [[mailto:verein@icv-controlling.com]]<br /> <br /> '''Vorstand:'''<br /> <br /> - Prof. Dr. Heimo Losbichler, Steyr, Vorsitzender des Vorstands<br /> <br /> - Matthias von Daacke, Oberderdingen, stv. Vorsitzender des Vorstands<br /> <br /> - Carmen Zillmer, Wörthsee, Geschäftsführerin<br /> <br /> - Dr. Klaus Eiselmayer, München<br /> <br /> - Malgorzata Podskarbi, Poznan <br /> <br /> - Claudia Maron, Nürnberg<br /> <br /> - Markus Steiner, Schweiz<br /> <br /> '''Register'''<br /> <br /> Amtsgericht München VR 8615 <br /> <br /> Umsatzsteuer Identifikationsnummer: DE 128254419 <br /> <br /> Steuernummer: 117/107/40315 <br /> <br /> Die uns mitgeteilten Daten werden gespeichert und für eigene Werbeversände sowie für Versände der mit dem Int. Controller Verein eV verbundenen Controller Akademie verwendet. Es werden keine Daten an Dritte weitergegeben. <br /> <br /> '''Hyperlinks'''<br /> <br /> Auf den Seiten des Internationalen Controller Verein eV werden Hyperlinks zu anderen Seiten im Internet gesetzt. Der Internationale Controller Verein eV erklärt ausdrücklich, dass keinerlei Einflussmöglichkeiten auf die Gestaltung und die Inhalte der gelinkten Seiten bestehen. Daher distanziert sich der Internationale Controller Verein eV ausdrücklich von den Inhalten der hypergelinkten Seiten auf der Website und macht sich diese Seiten nicht zu Eigen. Diese Erklärung bezieht sich auf alle auf der Website gesetzten Hyperlinks.<br /> <br /> '''Technische Umsetzung und Betreuung'''<br /> <br /> [http://qbus-websolutions.de/ Qbus Websolutions]<br /> <br /> ----<br /> <br /> '''Diese Website benutzt Google Analytics, einen Webanalysedienst der Google Inc. („Google“). Google Analytics verwendet sog. „Cookies“, Textdateien, die auf Ihrem Computer gespeichert werden und die eine Analyse der Benutzung der Website durch Sie ermöglichen.''' Die durch den Cookie erzeugten Informationen über Ihre Benutzung dieser Website werden in der Regel an einen Server von Google in den USA übertragen und dort gespeichert. <br /> <br /> Im Falle der Aktivierung der IP-Anonymisierung auf dieser Webseite wird Ihre IP-Adresse von Google jedoch innerhalb von Mitgliedstaaten der Europäischen Union oder in anderen Vertragsstaaten des Abkommens über den Europäischen Wirtschaftsraum zuvor gekürzt. Nur in Ausnahmefällen wird die volle IP-Adresse an einen Server von Google in den USA übertragen und dort gekürzt. <br /> <br /> Im Auftrag des Betreibers dieser Website wird Google diese Informationen benutzen, um Ihre Nutzung der Website auszuwerten, um Reports über die Websiteaktivitäten zusammenzustellen und um weitere mit der Websitenutzung und der Internetnutzung verbundene Dienstleistungen gegenüber dem Websitebetreiber zu erbringenDie im Rahmen von Google Analytics von Ihrem Browser übermittelte IP-Adresse wird nicht mit anderen Daten von Google zusammengeführt. <br /> <br /> '''Sie können die Speicherung der Cookies durch eine entsprechende Einstellung Ihrer Browser-Software verhindern; wir weisen Sie jedoch darauf hin, dass Sie in diesem Fall gegebenenfalls nicht sämtliche Funktionen dieser Website vollumfänglich werden nutzen können.''' Sie können darüber hinaus die Erfassung der durch das Cookie erzeugten und auf Ihre Nutzung der Website bezogenen Daten (inkl. Ihrer IP-Adresse) an Google sowie die Verarbeitung dieser Daten durch Google verhindern, indem sie das unter dem folgenden Link verfügbare Browser-Plugin herunterladen und installieren. Der aktuelle Link ist: <br /> <br /> http://tools.google.com/dlpage/gaoptout?hl=de<br /> <br /> <br /> ----<br /> <br /> '''Zur Datenschutzerklärung des Internationalen Controller Vereins e.V. [https://www.icv-controlling.com/de/datenschutzerklaerung.html]<br /> '''</div>

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<p>Dienstl-Arnegger: </p> <hr /> <div>'''Internationaler Controller Verein eV'''<br /> <br /> Münchner Str. 8<br /> D-82237 Wörthsee<br /> Tel. +49-(0)8153-88 974-20<br /> Fax: +49-(0)8153-88 974-31<br /> <br /> [mailto:web@icv-controlling.com]<br /> <br /> <br /> '''Vorstand:'''<br /> <br /> Internationaler Controller Verein eV<br /> Münchner Str. 8<br /> D-82237 Wörthsee<br /> Tel. +49-(0)8153-88 974-20<br /> Fax: +49-(0)8153-88 974-31<br /> <br /> [[mailto:verein@icv-controlling.com]]<br /> <br /> '''Vorstand:'''<br /> <br /> - Prof. Dr. Heimo Losbichler, Steyr, Vorsitzender des Vorstands<br /> <br /> - Matthias von Daacke, Oberderdingen, stv. Vorsitzender des Vorstands<br /> <br /> - Carmen Zillmer, Wörthsee, Geschäftsführerin<br /> <br /> - Dr. Klaus Eiselmayer, München<br /> <br /> - Malgorzata Podskarbi, Poznan <br /> <br /> - Claudia Maron<br /> <br /> - Markus Steiner<br /> <br /> '''Register'''<br /> <br /> Amtsgericht München VR 8615 <br /> <br /> Umsatzsteuer Identifikationsnummer: DE 128254419 <br /> <br /> Steuernummer: 117/107/40315 <br /> <br /> Die uns mitgeteilten Daten werden gespeichert und für eigene Werbeversände sowie für Versände der mit dem Int. Controller Verein eV verbundenen Controller Akademie verwendet. Es werden keine Daten an Dritte weitergegeben. <br /> <br /> '''Hyperlinks'''<br /> <br /> Auf den Seiten des Internationalen Controller Verein eV werden Hyperlinks zu anderen Seiten im Internet gesetzt. Der Internationale Controller Verein eV erklärt ausdrücklich, dass keinerlei Einflussmöglichkeiten auf die Gestaltung und die Inhalte der gelinkten Seiten bestehen. Daher distanziert sich der Internationale Controller Verein eV ausdrücklich von den Inhalten der hypergelinkten Seiten auf der Website und macht sich diese Seiten nicht zu Eigen. Diese Erklärung bezieht sich auf alle auf der Website gesetzten Hyperlinks.<br /> <br /> '''Technische Umsetzung und Betreuung'''<br /> <br /> [http://qbus-websolutions.de/ Qbus Websolutions]<br /> <br /> ----<br /> <br /> '''Diese Website benutzt Google Analytics, einen Webanalysedienst der Google Inc. („Google“). Google Analytics verwendet sog. „Cookies“, Textdateien, die auf Ihrem Computer gespeichert werden und die eine Analyse der Benutzung der Website durch Sie ermöglichen.''' Die durch den Cookie erzeugten Informationen über Ihre Benutzung dieser Website werden in der Regel an einen Server von Google in den USA übertragen und dort gespeichert. <br /> <br /> Im Falle der Aktivierung der IP-Anonymisierung auf dieser Webseite wird Ihre IP-Adresse von Google jedoch innerhalb von Mitgliedstaaten der Europäischen Union oder in anderen Vertragsstaaten des Abkommens über den Europäischen Wirtschaftsraum zuvor gekürzt. Nur in Ausnahmefällen wird die volle IP-Adresse an einen Server von Google in den USA übertragen und dort gekürzt. <br /> <br /> Im Auftrag des Betreibers dieser Website wird Google diese Informationen benutzen, um Ihre Nutzung der Website auszuwerten, um Reports über die Websiteaktivitäten zusammenzustellen und um weitere mit der Websitenutzung und der Internetnutzung verbundene Dienstleistungen gegenüber dem Websitebetreiber zu erbringenDie im Rahmen von Google Analytics von Ihrem Browser übermittelte IP-Adresse wird nicht mit anderen Daten von Google zusammengeführt. <br /> <br /> '''Sie können die Speicherung der Cookies durch eine entsprechende Einstellung Ihrer Browser-Software verhindern; wir weisen Sie jedoch darauf hin, dass Sie in diesem Fall gegebenenfalls nicht sämtliche Funktionen dieser Website vollumfänglich werden nutzen können.''' Sie können darüber hinaus die Erfassung der durch das Cookie erzeugten und auf Ihre Nutzung der Website bezogenen Daten (inkl. Ihrer IP-Adresse) an Google sowie die Verarbeitung dieser Daten durch Google verhindern, indem sie das unter dem folgenden Link verfügbare Browser-Plugin herunterladen und installieren. Der aktuelle Link ist: <br /> <br /> http://tools.google.com/dlpage/gaoptout?hl=de<br /> <br /> <br /> ----<br /> <br /> '''Zur Datenschutzerklärung des Internationalen Controller Vereins e.V. [https://www.icv-controlling.com/de/datenschutzerklaerung.html]<br /> '''</div>

Dienstl-Arnegger https://www.controlling-wiki.com/de/index.php?title=Balanced_Scorecard&diff=12703 2020-04-14T17:43:46Z

<p>Dienstl-Arnegger: /* IGC-DEFINITION Balanced Scorecard */</p> <hr /> <div>''Prüfsiegel gültig bis 2022''<br /> <br /> [[Kategorie:Strategie]]<br /> == IGC-DEFINITION Balanced Scorecard==<br /> <br /> Mit der '''Balanced Scorecard''' soll eine ausgewogene Steuerung mittels Kennzahlen erreicht und in das Berichtswesen integriert werden. Es sollen, im Gegensatz zu herkömmlichen [[Kennzahlensysteme|Kennzahlensystemen]], neben den rein finanz- und ergebnisorientierten Größen auch nichtmonetäre Elemente (z.B. Kennzahl „Anzahl erworbene Neu-Kunden“) in die Ergebnisbeurteilung einbezogen werden. Auf die Ausgewogenheit der Gewichtung der verschiedenen Kennzahlen wird besonderes Gewicht gelegt, da mit der Balanced Scorecard nicht nur die Kennzahlensystematik gemeint ist, sondern auch die strategiekonforme Umsetzung der Ziele durch das Management angestrebt wird. <br /> <br /> Die Balanced Scorecard besteht in ihrer klassischen Form aus den vier Steuerungsperspektiven:<br /> <br /> *Finanz- und Wertperspektive<br /> *Markt- und Kundenperspektive<br /> *Interne Prozeßperspektive<br /> *Innovations- und Wissensperspektive.<br /> <br /> aus: [http://www.igc-controlling.org/DE/_publikationen/publikationen.php IGC-Controller-Wörterbuch, International Group of Controlling (Hrsg.)] (gekürzt)<br /> <br /> == Zusammenfassung, Beschreibung == <br /> <br /> Mit der Balanced Scorecard können strategische Aktivitäten eines Unternehmens oder einer Organisation gemessen, damit gesteuert und auch dokumentiert werden. Die Balanced Scorecard verbindet die Elemente der Strategie-Erarbeitung und -Umsetzung unter Berücksichtigung der Interessen aller relevanten [[Stakeholder]] eines Unternehmens, einer Organisation, ob Profit- oder Non-Profit-orientiert. Sie ist ein Management-Instrument, das Kennzahlen zur Potenzialmessung nutzt – wird jedoch in vielen Unternehmen lediglich als ein (weiteres) Kennzahlen-System eingesetzt.<br /> <br /> == Grundidee von Kaplan/Norton ==<br /> <br /> Anfang der 90er Jahre begannen Robert S. Kaplan und David P. Norton ein Instrument zu entwickeln, um die Wirksamkeit der Strategieumsetzung zu verbessern. Sie hatten festgestellt, dass viele strategischen Ansätze in den USA in der konzeptionellen Phase hervorragend aufbereitet sind, aber dann nicht umgesetzt werden. Und dies ist bis heute ihr Kerngedanke geblieben: '''Translate strategy into action'''.<br /> <br /> Ihr Ansatz: Die konventionelle, vorwiegend auf finanzielle Daten wie Umsatz, Gewinn und Kapitalverwertung ausgerichtete Leistungsmessung und -bewertung in den Unternehmen behindert, auch weil sie mit ihrer Flut von Kennzahlen zu unübersichtlich ist, die Umsetzung strategischer Konzeptionen. So wurde der Gedanke der Ausgewogenheit (&quot;balanced&quot;) mit dem Gedanken eines übersichtlichen Berichtsbogens (Scorecard) verbunden – die Balanced Scorecard war geboren. <br /> <br /> Weil nicht nur die Resultate wichtig sind, sondern auch die - gemeinsam erarbeiteten und vereinbarten - strategieorientierten Aktionen, mit denen die Erfolge vorbereitet werden, sollten auf der Scorecard „Maßnahmen“ unter Berücksichtigung aller wesentlichen Interessensgruppen des Unternehmens (von Kaplan und Norton als „Perspektiven“ bezeichnet) festgelegt und in ausgewogener („balanced“) Weise dargestellt werden, eben als Balanced Scorecard:<br /> <br /> <br /> [[Bild:Abb_01_BSC.jpg]]<br /> <br /> ''Abb. 1 Die Balanced Scorecard in ihrer ursprünglichen Form''<br /> <br /> == Zielsetzung der Arbeit mit der Balanced Scorecard ==<br /> <br /> Im Zentrum der Balanced Scorecard steht die Strategieumsetzung als Instrument der Verhaltenssteuerung zur Umsetzung des Geschäftsmodells eines Unternehmens in die praktische Tat. Jedoch, eine Strategie muss vorhanden sein. Ein Unternehmen sollte dabei eine strategische Position anstreben, in der für alle Anderen die beste Option darin besteht, mit ihm zu kooperieren. <br /> Für Kaplan / Norton nutzen Unternehmen die Balanced Scorecard als Managementprozess, nicht als ein strategieorientiertes Kennzahlensystem mit folgenden Zielstellungen:<br /> <br /> 1. Formulierung der Unternehmensstrategie <br /> <br /> 2. Kommunikation der Strategie im gesamten Unternehmen <br /> <br /> 3. Übertragen der strategischen Ziele auf Bereiche und Abteilungen <br /> <br /> 4. Konzentration auf strategisch relevante Erfolgsfaktoren <br /> <br /> 5. Einbindung strategieorientierter Maßnahmen in das jährliche Budget<br /> <br /> 6. Integration der strategischen mit persönlichen Zielen der Mitarbeiter <br /> <br /> 7. Aufbau eines Systems des strategischen Lernens.<br /> <br /> == Weiterentwicklung der Balanced Scorecard ==<br /> <br /> Die Balanced Scorecard ist ein Führungs- und Kommunikationsinstrument, das ein Bindeglied zwischen Strategie-Erarbeitung und strategieorientierter Umsetzung darstellt. So sollte auch die Implementierung immer unter Berücksichtigung dieser oben genannten Ziele erfolgen.<br /> <br /> In dieser Grundform der Zusammenstellung von <br /> Zielen, Kennzahlen, Vorgaben und Maßnahmen <br /> für die vier Perspektiven / Entwicklungsgebiete <br /> <br /> a) Finanzen <br /> <br /> b) Kunden <br /> <br /> c) interne Geschäftsprozesse und <br /> <br /> d) Lernen &amp; Entwicklung <br /> <br /> wurde die Balanced Scorecard Mitte der 1990er Jahre auch in Deutschland einem breiteren Publikum bekannt. <br /> In der praktischen Umsetzung hat sich insbesondere bei „Nicht-Controllern“ gezeigt, dass das deutsche Wort „Perspektiven“ aufgrund seiner Mehrdeutigkeit nicht immer verstanden wird. Da es um die Entwicklung von Zukunftsaussichten im Sinne der Gestaltung von Potenzialen geht, hat sich auch der Begriff „Entwicklungsgebiete“ eingebürgert.<br /> <br /> == Praktische Anwendung der BSC ==<br /> <br /> Die Unterschiede in der praktischen Anwendung der Balanced Scorecard können im Wesentlichen an folgenden drei Kriterien festgemacht werden.<br /> <br /> 1. In welcher Weise wird die Balanced Scorecard mit der Strategie des Unternehmens verbunden?<br /> Der Name „Balanced Scorecards“ wird oftmals lediglich mit einem Kennzahlensystem gleichgesetzt. In der praktischen Anwendung führt das – insbesondere im Zusammenhang mit Software-Lösungen – meistens zu einer bloßen Zusammenstellung von operativen und strategischen Kennzahlen. Derartige Ansätze widersprechen der ursprünglichen Idee von Kaplan und Norton. Eine Balanced Scorecard, die nicht auf einer tragenden Strategie aufbaut, wird wenig orientierende Wirkung zeigen. <br /> <br /> 2. In welcher Weise werden die Menschen in die Strategieentwicklung und -umsetzung einbezogen?<br /> „Translate strategy into action“ – das ist die Aufgabe der Balanced Scorecard: die praktische Umsetzung der Strategie im täglichen Tun. Die Einbeziehung der Menschen im Unternehmen reicht von der strikten Vorgabe strategischer Leitsätze durch den „Chef“ bzw. einen sehr engen Kreis ausgewählter Führungskräfte bis hin zum offenen Dialog über individuelle und gemeinsame Ziele und deren Überführung in eine von allen Beteiligten getragene Strategie.<br /> Idealerweise werden alle, Führungskräfte wie Mitarbeiter an der Erarbeitung und Umsetzung der Strategie beteiligt. Der Prozess bleibt tendenziell offen, weil die Ziele immer „auf dem Prüfstand stehen“ und alle Beteiligten bereit sind aus Fehlern zu lernen. Die Balanced Scorecard wird in diesem dynamischen Umfeld zu einem „lernenden“ System für die Führung und Entwicklung eines „lernenden“ Unternehmens.<br /> <br /> 3. In welcher Weise erfolgt die Einbindung der Balanced Scorecard in das gesamte unternehmerische Tun und Berichten?<br /> Häufig wird die Balanced Scorecard als strategisches Kennzahlensystem dem Controlling zugerechnet. Sie erweitert damit die Palette bereits vorhandener Controlling-Instrumente, dient aber nicht als zentrales Führungsinstrument für das Management des Unternehmens.<br /> Demgegenüber verweisen Kaplan/Norton darauf, dass jene Unternehmen die größten Erfolge aufzuweisen haben, die mit Hilfe der Balanced Scorecard ein neues Managementsystem aufgebaut haben. Ein Managementsystem, dass eine strategie-fokussierte Organisation schafft. Je mehr die Balanced Scorecard in das gesamte Führungs- und Berichtssystem organisch eingebunden wird, um so eher wird die praktische Umsetzung der Strategie eines Unternehmens in den Alltag seiner Kunden, Mitarbeiter und Partner erfolgreich verlaufen.<br /> <br /> == Ablauf der Balanced Scorecard - Einführung ==<br /> <br /> Inzwischen gibt es in der Praxis eine große Vielfalt von unterschiedlichen Erscheinungsformen der Balanced Scorecard zur Umsetzung von Strategien in konkrete Aktionen. Sie haben bei allen Unterschieden folgendes gemeinsam:<br /> <br /> 1. Ziele vereinbaren<br /> Formulierung eines zentralen strategischen Ziels („Leitziel“ oder „Vision“).<br /> <br /> 2. strategische Koordinaten entwickeln<br /> Konkretisierung des Leitziels durch Subziele, die abgeleitet werden aus<br /> * strategische Themen („strategischen Orientierungen“ oder „erfolgskritische Faktoren“) und<br /> * Erwartungen verschiedener Anspruchsgruppen an jene Potenziale (Möglichkeiten und Fähigkeiten), <br /> die vom Unternehmen zur Realisierung seines Leitziels mobilisiert bzw. entwickelt werden sollen<br /> („Perspektiven“ oder „Entwicklungsgebiete“ für Potenziale).<br /> <br /> 3. Zielgerichtete Aktionen erarbeiten<br /> Ableitung von Aktionen, die den Subzielen genügen, Festlegung von Kennzahlen für die Aktionen.<br /> <br /> 4. Strategische Projekte umsetzen<br /> Zusammenfassen der Aktionen zu Projekten, Projektbearbeitung.<br /> <br /> 5. Mit der Balanced Scorecard berichten <br /> Einbinden der Kennzahlen in das Berichtssystem.<br /> <br /> 6. Einordnung der BSC in den Führungsprozess<br /> Organisation der gemeinsamen Arbeit zur praktischen Umsetzung der Strategie (Projekte, Aktionsprogramme).<br /> <br /> 7. Lernprozess organisieren<br /> regelmässige Überprüfung von Strategie und Strategieumsetzung.<br /> <br /> [[Bild:Abb 2 BSC.jpg]]<br /> <br /> ''Abb. 2 Schritte zur Balanced Scorecard – Erarbeitung und -Umsetzung''<br /> <br /> '''I. Strategische Ziele vereinbaren'''<br /> <br /> Landläufig setzen wir operativ mit kurzfristig und strategisch mit langfristig gleich. Das Operative muss gleich erledigt werden, das Strategische kann warten. Leider ist das ein Trugschluss. Operativ und strategisch sind keine Fragen der Fristigkeit. Sie haben beide etwas mit den Potenzialen zu tun, die uns zur Verfügung stehen. <br /> * '''Operativ''' bezeichnet das Ausschöpfen der vorhandenen Potenziale, z.B. das Ausführen von Aufträgen. Es entstehen greifbare Resultate, die in den meisten Fällen Geld einbringen.<br /> <br /> * '''Strategisch''' bedeutet, neue Potenziale zu entwickeln, die erst später (hoffentlich!) in Geldzuflüssen münden. Es entsteht dabei Potenzialzufluss, noch kein Cash Flow. <br /> <br /> Die Strategieumsetzung für die nächste überschaubare Zeit (2 bis 10 Jahre, je nach Branche) beginnt mit der gemeinsamen Festlegung von '''Leitziel''' (intern orientierend: was wollen wir erreichen mit dem, was wir jetzt für die Zukunft tun?), '''Leitbild''' (extern orientierend: wie wollen wir gesehen werden, wenn wir unser Leitziel erreichen?) und einer '''Leitkennzahl''' (woran wollen wir erkennen und messen, dass wir unser Leitziel erreichen?). Für Leitziel und Leitbild werden oftmals auch die englischen Begriffe Vision und Mission verwendet. <br /> <br /> Mit Leitziel, Leitbild und Leitkennzahl wird die gemeinsame Klammer formuliert, die wir aus unserer Geschäftsidee für das konkreten Handeln zur Entwicklung von Potenzialen in einem abgegrenzten und überschaubar vor uns liegenden Zeitraum ableiten; wir charakterisieren damit das für diesen Zeitraum oberste Kriterium, nach dem wir beurteilen wollen, ob ein angestrebter Nutzen strategisch relevant ist; dabei müssen Leitziel, Leitbild und Leitkennzahl nicht die gesamte Strategie abbilden: Leitbild und Leitziel bilden „das gemeinsame Dach“, unter das wir all unsere Aktivitäten stellen wollen.<br /> <br /> '''II. Strategische Koordinaten entwickeln''' <br /> <br /> Um Leitziel und Leitbild in konkretes Handeln umzusetzen, müssen wir Aktionen festlegen; hier kann es hilfreich sein, einen Handlungsrahmen zur Beantwortung folgender Fragen zu konstruieren:<br /> <br /> „Was wollen wir tun? Worauf richten wir unsere Aktionen aus?“ <br /> Bestimmen der '''strategischen Themen''' – und <br /> „Mit wem bzw. für wen wollen wir es tun?“ <br /> Bestimmen der '''Entwicklungsgebiete''' (Perspektiven) für die Interessen jener Gruppen (Stakeholder), die wir für unser Handeln brauchen.<br /> <br /> Bei der Bestimmung der strategischen Themen geht es um eine weitere Konkretisierung des Leitziels, um die Definition der Hauptrichtungen unseres unternehmerischen Tuns; wobei auch für jedes Thema ein Ziel definiert wird und eine Kennzahl, an der wir messen wollen, ob wir unser thematisches Ziel erreichen. Zum einen, um uns zu größtmöglicher Präzisierung zu zwingen. Zum anderen aber auch, um unsere eigenen Fortschritte nachvollziehbar zu definieren, um uns selber die Meilensteine zu setzen, an denen wir uns messen wollen. Dabei ist es sinnvoll, sich auf nur wenige (drei bis fünf) Themen zu konzentrieren; aber es ist durchaus möglich und sinnvoll, mehrere Themen nacheinander umzusetzen.<br /> <br /> Auf dem Weg der Zukunftsgestaltung ist es entscheidend, welche Interessengruppen im Firmenumfeld die angestrebten strategischen Ziele wesentlich fördern können. Diese Gruppen hatten wir im Zusammenhang mit den strategischen Grundlagen bereits identifiziert. Um sie an unsere Strategie zu binden, werden die relevanten Stakeholder in den Prozess mit einbezogen, denn deren aktive Mitwirkung kann sehr hilfreich sein und es entsteht im Nachhinein ein deutlich geringerer Bedarf an Diskussionen, Erklärungen und Nachbesserungen. <br /> <br /> Für jede Interessengruppe definieren wir ein Entwicklungsgebiet mit Ziel und Kennzahl, an der wir messen wollen, ob wir unser Ziel erreichen; dabei suchen wir solche Ziele, die den Stakeholdern in der Zusammenarbeit mit uns als Motiv dienen können, aus der Vielzahl ihrer Interessen jene zu präferieren, die der Strategie unserer Organisation förderlich sind. Man sollte frei sein, die für sein Unternehmen relevanten Stakeholder zu bestimmen, klassischer Weise werden aber folgende Stakeholder-Interessen mit berücksichtigt:<br /> <br /> - Mitarbeiter<br /> <br /> - Kunden<br /> <br /> - Lieferanten<br /> <br /> - regionale Strukturen (Behörden, Gemeinde etc. und<br /> <br /> - Kapitalgeber<br /> <br /> In der Anfangszeit der BSC-Umsetzung wurden auch häufig „Geschäftsprozesse“ als Entwicklungsgebiet angesehen – heute wird die Entwicklung neuer bzw. Überarbeitung vorhandener Geschäftsprozesse zumeist als strategisches Thema behandelt.<br /> <br /> [[Bild:Abb. 3 Balanced Scorecard.jpg]]<br /> <br /> ''Abbildung 3: die strategischen Koordinaten der BSC''<br /> <br /> Die Wirksamkeit der Kennzahlen einer Balanced Scorecard hängt maßgeblich davon ab, inwieweit sie beiden Aspekten gerecht werden. Erst wenn wir beide Aspekte kombinieren, erhalten wir ein universelles Instrument zur Gestaltung der Zukunftsfähigkeit unseres Unternehmens. <br /> <br /> '''III. Zielgerichtete Aktionen erarbeiten'''<br /> <br /> Ziele werden von Menschen in praktisches Handeln umgesetzt – nicht von Kennzahlen! Dabei sollten in ausgewogener Weise alle tragenden Kräfte des Unternehmens in die Zielfindung und ihre Umsetzung mit Hilfe einer Balanced Scorecard einbezogen werden. <br /> <br /> Aber damit die vielen Aktionen der oftmals sehr verschiedenen Menschen nicht im Chaos münden, brauchen die Akteure konkrete, also messbare Ziele, die ihr Zusammenwirken fördern. Und dabei helfen Kennzahlen, die eine definierte Zielbestimmung ermöglichen. Kennzahlen, die so beschaffen sind, dass wir mit ihrer Hilfe Verlauf der Aktionen oder Ergebnis in Bezug auf die angestrebten Ziele messen können.<br /> <br /> Diese Herangehensweise wird auch als „'''ZAK-Prinzip'''“ bezeichnet (Ziel – Aktion – Kennzahl). Das ZAK-Prinzip gilt nicht nur für Aktionen im engeren Sinne. Es gilt für jede Zielbestimmung im Rahmen der Balanced Scorecard – strategische Themen, Entwicklungsgebiete/Perspektiven, Aktionen, Projekte. Durch die Notwendigkeit, messbare Kennzahlen zu definieren, zwingen wir uns, konkret zu sagen, was wir wollen.<br /> <br /> [[Bild:Abb 4 BSC.jpg]]<br /> <br /> ''Abbildung 4: das ZAK-Prinzip''<br /> <br /> Die durch die Festlegung des Koordinatensystems definierten „Entwicklungsfelder“ dienen als Orientierung für die Ableitung konkreter Aktionen und deren Bündelung zu übergreifenden Projekten. Praktisch sollte man im Brainstorming versuchen, diese Entwicklungsfelder mit zielgerichteten Aktionen zu belegen, die gleichzeitig horizontal (das Entwicklungsgebiet) als auch vertikal (das strategische Thema) unterstützen. Die ZAK-Methode unterstützt die zielorientierte Beschreibung von Aktionen und verhilft zu gemeinsamem Verständnis. Üblicherweise ergeben sich in wenigen Stunden konzentrierter Arbeit mehr als 100 Ideen für zielgerichtete Aktionen. Formulierte Strategische Aktionen sollten möglichst konkret beschrieben sein.<br /> <br /> '''IV. strategische Projekten strukturieren und umsetzen''' <br /> <br /> Ob nun 50 oder 250 ZAK´s gebildet wurden, sie sollten zusammengefasst werden, um das Handeln praktikabel zu organisieren. Natürlich kann diese Zusammenfassung nach vorab festgelegten Kriterien (z.B. Verantwortungsbereiche) erfolgen. In der Praxis hat es sich jedoch als zweckmäßiger erwiesen, „zusammengehörende“ Aktionsideen in Gruppen zu clustern, die als Grundlage für zu strukturierende strategische Projekte dienen können.<br /> <br /> [[Bild:Abb 5 BSC.jpg]]<br /> <br /> ''Abbildung 5: das ZAK-Prinzip / strategische Projekte''<br /> <br /> Diese Aktionsgruppen sind zunächst das Ergebnis eines Brainstormings und müssen noch „geformt“, überarbeitet werden, um als strategisches Projekt in Angriff genommen zu werden. Bewährterweise sollte man diese Überarbeitung kleinen interdisziplinären Teams überlassen. Hierbei sind klassische Techniken des Projektmanagements zu nutzen. <br /> <br /> Und der Controller Service ist einzubinden. Denn vor einer endgültigen Entscheidung über die Umsetzung dieser Projekte sind entsprechende Projektbudgets aufzustellen.<br /> <br /> Eine analoge Vorgehensweise (Schritte II bis IV) empfiehlt sich bei der Verbreitung der Balanced Scorecard auf weitere Bereiche des Unternehmens, wobei Leitbild und Leitziel einheitlich für alle Unternehmensbereiche gelten sollten.<br /> <br /> '''V. Berichten mit der Balanced Scorecard'''<br /> <br /> Parallel dazu wird eine Berichtsstruktur entwickelt. In ihr werden Kennzahlen zu einer Berichts-Scorecard zusammengefasst, die nach „innen“ vor allem die strategische Zielerreichung der Unternehmensbereiche widerspiegeln. Auf ihrer Grundlage kann ein wirksames Feedback entwickelt werden, das nachhaltiges Lernen ermöglicht. <br /> Da die Berichtsstrukturen vor allem der Entscheidungsfindung über den effektiven Ressourceneinsatz im Unternehmen dienen, sollten wir neben den strategischen Kennzahlen auch operative Kennzahlen in die Berichts-Scorecard einbeziehen. Zweckmäßigerweise sind das solche Kennzahlen, die das Resultat der Nutzung jener Potenziale widerspiegeln, die durch das strategische Handeln entwickelt wurden.<br /> <br /> [[Bild:Abb 6 BSC.jpg]]<br /> <br /> ''Abbildung 6: Beispiel einer Berichts-Scorecard''<br /> <br /> Für die einzelnen Gebiete der Berichts-Scorecard sollten nach klassischer Controllerpraxis Erläuterungen hinterlegt werden, die unsere Positionen und Zielstellungen bezüglich der verwendeten Kennzahlen darlegen.<br /> Nach „außen“ dienen weitere Berichts-Scorecards dem klassischen Reporting gegenüber Investoren, Banken, Aufsichträten etc. <br /> <br /> '''VI. Einordnen der BSC in den Führungsprozess'''<br /> <br /> Ein Kommunikationskonzept ermöglicht die Verbreitung des BSC-Gedankens im Unternehmen. Alle Mitarbeiter sollten die Unternehmensstrategie kennen und sich selbst fragen, „was kann ich, was kann mein Team tun, um die strategischen Unternehmensziele erreichen zu können?“. Die Mitarbeiter sollten also einerseits informiert, aber auch zum Mittun animiert werden. Kaplan/Norton sehen 50% des Erfolges der Strategie-Umsetzung mittels der BSC in der verbesserten Kommunikation.<br /> In manchen Unternehmen wird strategisches Bewusstsein bei allen Mitarbeitern durch eine '''strategy map''', eine Strategie-Landkarte aufgebaut. <br /> <br /> [[Bild:Abb. 7 Balanced Scorecard.jpg]]<br /> <br /> ''Abbildung 7: strategy map nach Kaplan und Norton''<br /> <br /> Derartig dargestellte lineare Ketten setzen einseitige Beziehungen voraus, die wir uns eher beherrschbar erscheinen. Außerdem fällt es uns leicht, solche Konstrukte theoretisch nachzuvollziehen. In der Praxis ist das leider nicht mehr als simplifizierendes Denken, denn reale Wirkung ist immer Wechselwirkung. Die realen Faktoren und Interessengruppen sind auf vielfältige Weise und auf wechselnden Ebenen miteinander verbunden. Zwischen ihnen bestehen Rückkopplungen und Regelkreise. Das betrifft sowohl die Verflechtungen innerhalb einer Unternehmung, als auch zwischen den Marktteilnehmern, und schließt Wechselwirkungen mit der natürlichen und sozialen Umwelt ein. Lineare Beziehungen entspringen ausschließlich der Phantasie unseres (Wunsch-)Denkens.<br /> <br /> '''VII. Lernprozess organisieren'''<br /> <br /> Kein Unternehmen operiert im luftleeren Raum. Daher gibt es überall Reaktionen auf die von uns angestoßenen Veränderungen. Und wir müssen auf Veränderungen unseres Umfeldes reagieren – also lernbereit sein. <br /> <br /> Es geht hier nicht nur um die Fragen, ob wir die strategischen Projekte „richtig“ umsetzen, sondern auch, ob wir die „richtigen“ Projekte angestoßen, uns die richtigen Subziele vorgenommen haben, um unser Leitziel zu erreichen. „Die richtigen Dinge richtig tun!“ Und auch wenn wir noch so viel Sachverstand im Prozess der Erarbeitung unserer strategischen Ziele wie deren Umsetzung einsetzen, sollten wir uns doch mindestens einmal im Jahr fragen, ob wir auf veränderte Umweltbedingungen reagieren müssen (Wir müssen, denn sicherlich sind schon einige strategische Projekte beendet !)<br /> <br /> Diesen Lernprozess zu organisieren, beginnend mit der Unterstützung des strategischen Projektmanagements bis hin zur Organisation von Workshops zur Überarbeitung des Zielsystems, der Balanced Scorecard ist vordringliche Aufgabe des Controller Services.<br /> <br /> == Fazit und Empfehlungen für Controller ==<br /> <br /> Wenn es gelingt, die Balanced Scorecard in den unternehmerischen Alltag, in das tägliche TUN einzubinden, kann sie zu einem umfassenden und universellen Instrument entwickelt werden. Ein Instrument, das allen Aktivitäten einen strategischen Rahmen gibt und den Beteiligten mehr Klarheit und Konsequenz ermöglicht zur Formulierung, Kommunikation und Umsetzung ihrer Strategie. Einer Umsetzung, die sowohl das strategische Handeln als Tagesaufgabe begreifen und realisieren lässt als auch die Verknüpfung mit dem operativen Handeln.<br /> In diesem Sinne stellen Kaplan/Norton ihre Balanced Scorecard in den Rahmen eines umfassenden Konzepts der „strategiefokussierten Organisation“. Das prägt ihren Inhalt als Management- und Controllingsystem:<br /> <br /> a) Gestalten Sie Ihre Balanced Scorecard auf der Basis einer kommunizierten Strategie. Und nutzen Sie die Balanced Scorecard zugleich für die Kommunikation Ihrer Strategie. Klären Sie mit dem Management bereits im Vorfeld, wie stark die Wirksamkeit des Instrumentes Balanced Scorecard von ihrer Verankerung in der Strategie abhängt.<br /> <br /> b) Gestalten Sie Ihre Balanced Scorecard gemeinsam mit allen tragenden Kräften des Unternehmens. Dazu gehören nicht nur der gesamte Führungskreis sondern ebenso innovative „Querdenker“, Mitglieder des Betriebsrates oder „Freunde des Hauses“, die etwas weniger „Betriebsblindheit“, dafür aber die „Sicht von Außen“ mitbringen.<br /> <br /> c) Gestalten Sie Ihre Balanced Scorecard aus Ihren eigenen Ideen und jenen Ihrer Kollegen. Dabei können moderierte Workshops und externe Hilfe bei der Umsetzung nützlich sein. Aber der Inhalt und die „Emotion“ sollten in jedem Fall aus den Betroffenen selber kommen. Denn Sie müssen mit den Konsequenzen leben – der „Externe“ ist nach Erfüllung seiner Aufgabe nicht mehr da.<br /> <br /> d) Gestalten Sie Ihre Balanced Scorecard entsprechend den Gegebenheiten Ihres Unternehmens. Erfolg entsteht aus der Verknüpfung von Qualität und Akzeptanz. Gestalten Sie also Ihre Balanced Scorecard so, dass sie von allen Beteiligten akzeptiert werden kann. Dazu gehört auch, dass Sie dem Management die Vorteile des Instrumentes Balanced Scorecard nahebringen. Die Balanced Scorecard wird um so eher Eingang in den Unternehmensalltag finden, je konkreter sie als praktischer Wettbewerbsvorteil begriffen und erlebt wird.<br /> <br /> e) Gestalten Sie Ihre Balanced Scorecard in durchschaubaren Strukturen bezüglich der Ziele, der Auswahl geeigneter Aktionen, der Organisation der praktischen Arbeit und der Berichte. Erst aus dem Zusammenspiel der verschiedenen Strukturen kann das Instrument Balanced Scorecard jene Wirksamkeit entfalten, die Sie sich von ihr versprechen. Sorgen Sie also für Transparenz.<br /> <br /> f) Gestalten Sie Ihre Balanced Scorecard mit Mut zur Konsequenz. Transparenz macht nur dann Sinn, wenn sie zu Entscheidungen führt. Nutzen Sie daher die Balanced Scorecard so, dass Entscheidungen getroffen und umgesetzt werden können. Dabei geht es sowohl um Entscheidungen zur Veränderung Ihres Unternehmens als auch zur Verteilung der dazu erforderlichen Ressourcen. Und denken Sie daran, dass die entscheidenden Personen verstehen müssen, was sie entscheiden sollen. Wobei die Personen, die über das konkrete Handeln entscheiden, meistens in anderen Zusammenhängen leben als jene, die über die Verteilung gemeinsam genutzter Ressourcen zu befinden haben.<br /> <br /> g) Gestalten Sie Ihre Balanced Scorecard so, dass sie sich möglichst nahtlos einfügt in Ihr Management- und Controlling-System. Dazu gehören Projektmanagement und <br /> -controlling ebenso wie flexible Planung und Budgetierung und geeignete strategische und operative Berichte. Sorgen Sie in diesem Zusammenhang dafür, dass die Kennzahlen in Ihren Berichten sich nicht verselbständigen und zur formalen Hülle werden. Die Balanced Scorecard ist mehr als ein Kennzahlensystem. Aber Kennzahlen können dazu zwingen, konkret – weil messbar – zu sagen, was erreicht werden soll. Und wenn sie mit Verantwortung verknüpft werden, befördern sie das praktische Handeln im Sinne der gemeinsamen Ziele.<br /> <br /> h) Gestalten Sie Ihre Balanced Scorecard mit nachhaltiger Geduld; denn alle bisherige Erfahrung lehrt: Die Einführung einer Balanced Scorecard ist relativ überschaubar; aber das Leben mit der Balanced Scorecard ist ein aufwändiger, ständiger Prozess. Dabei sollten Sie nicht zu früh die Kennzahlen mit dem Anreizsystem verbinden. Dazu bedarf es erst ausreichender Erfahrung und vor allem Vertrauen zur Balanced Scorecard,<br /> <br /> i) Gestalten Sie Ihre Balanced Scorecard mit ausreichend Zeit für Kommunikation, denn nur dies ist die Grundlage für ein lernendes Unternehmen, die Basis für unternehmerischen Erfolg.<br /> <br /> '''Und vor allem: Fangen Sie an!''' <br /> <br /> Warten Sie nicht auf ideale Bedingungen und Voraussetzungen, sonst warten Sie eventuell ewig. Nutzen Sie die Balanced Scorecard möglichst bald und lernen Sie mit ihr zu operieren, um Ihr Unternehmen im Wettbewerb besser zu platzieren. <br /> Dabei kann Ihnen niemand den Erfolg garantieren. Die Zukunft ist nicht vorhersehbar. Aber Sie können heute jene Möglichkeiten und Fähigkeiten entwickeln, die Sie morgen in die Lage versetzen, mit den Risiken und Chancen der Zukunft zu Ihrem Vorteil umzugehen. Und das ist allemal besser, als auf „das Schicksal“ zu warten!<br /> <br /> == Quelle ==<br /> <br /> [http://www.igc-controlling.org/DE/_publikationen/publikationen.php IGC-Controller-Wörterbuch, International Group of Controlling (Hrsg.), 4. Auflage, Schäffer-Poeschel, Stuttgart, 2010]<br /> <br /> == Literaturtipps ==<br /> <br /> '''Friedag, Herwig R. / Schmidt, Dr. Walter''', (2009): <br /> Management 2.0: Kooperation, Der entscheidende Wettbewerbsvorteil, Haufe-Verlag, Freiburg, ISBN 3-448-09328-5 <br /> <br /> '''Friedag, Herwig R. / Schmidt, Dr. Walter''', (2010):<br /> Taschenguide Balanced Scorecard, 4. Auflage, Haufe-Verlag, Freiburg, ISBN 978-3-648-01910-8 <br /> '''kostenloser download''' der 2. Auflage unter: [http://www.scorecard.de/pdf%20taschenguide%202_Auflage_05.pdf]<br /> <br /> '''Friedag, Herwig R. / Schmidt, Dr. Walter''', (2004):<br /> My Balanced Scorecard, 3. Auflage, Haufe-Verlag, Freiburg, ISBN 978-3-448-06500-8<br /> '''kostenloser download''' der 2. Auflage unter: [http://www.scorecard.de/literatur/download-bucher]<br /> '''Horváth &amp; Partner''' (2000):<br /> Balanced Scorecard umsetzen, Stuttgart, (2000):<br /> <br /> '''Internationaler Controller Verein e.V.''' (2003):<br /> Controller Statement: Balanced Scorecard, Gauting 2003<br /> '''kostenloser download für ICV-Mitglieder''' unter: [http://www.controllerverein.com/index.php?PHPSESSID=qa1rqeq46bbbg57j0rai5c3o96&amp;id=98316]<br /> <br /> '''Kaplan, R. / Norton, D.''' (2004): <br /> Strategy Maps, Stuttgart 2004<br /> <br /> '''Kaplan, R. / Norton, D.''' (2001): <br /> Die strategiefokussierte Organisation. Führen mit der Balanced Scorecard, <br /> Stuttgart 2001<br /> <br /> '''Kaplan, R. / Norton, D.''' (1997): <br /> Balanced Scorecard, Stuttgart 1997<br /> <br /> '''Kaplan, R. / Norton, D.''' (1992): <br /> The Balanced Scorecard – Measures that drive performance, <br /> in: Harvard Business Review, o.Jg., 1/1992, S. 71 - 79<br /> <br /> '''Ledig, G. / Sommerfeld, R.''' (2003): <br /> Balanced-Scorecard-Handbuch, Wuppertal 2003<br /> <br /> '''Probst, H.-J'''. (2001):<br /> Balanced Scorecard leicht gemacht, warum Sie mit weichen Faktoren hart rechen sollten, Frankfurt 2001<br /> <br /> '''Weber, J. / Schäffer, U.''' (1999): <br /> Balanced Scorecard und Controlling, Wiesbaden <br /> <br /> Ein ausführliches Literaturverzeichnis finden Sie unter [http://www.scorecard.de/literatur/literaturverzeichnis]<br /> <br /> == Internet ==<br /> <br /> Forum Balanced Scorecard [http://www.scorecard.de]<br /> <br /> Palladium Group, das Unternehmen von Kaplan und Norton: [http://www.thepalladiumgroup.com/]<br /> <br /> CFOworld: Praktische Erfahrungen mit der Balanced Scorecard [http://www.cfoworld.de/die-balanced-scorecard-kommt/]<br /> <br /> == Fachseminar zum Thema ==<br /> <br /> Die Controller Akademie veranstaltet regelmässig 3-tägige Fachseminare zum Thema Balanced Scorecard: [http://www.controllerakademie.de/fachsem/fachsem_bsc.html]<br /> <br /> == Ersteinstellende Autoren ==<br /> <br /> Dr. Herwig R. Friedag, Berlin, [http://www.friedag.com Friedag Consult], <br /> <br /> Mail: consult@friedag.com, <br /> <br /> Tel.: +49 30 80 40 40 00<br /> <br /> <br /> Dr. Walter Schmidt, Berlin, <br /> [http://www.ask-schmidt.de ask-Schmidt], <br /> <br /> Mail: walter@ask-schmidt.de<br /> <br /> [[Kategorie: Strategische Planung]]</div>

Dienstl-Arnegger https://www.controlling-wiki.com/de/index.php?title=Balanced_Scorecard&diff=12702 2020-04-14T17:42:19Z

<p>Dienstl-Arnegger: </p> <hr /> <div>''Prüfsiegel gültig bis 2022''<br /> <br /> [[Kategorie:Strategie]]<br /> == IGC-DEFINITION Balanced Scorecard==<br /> <br /> Mit der '''Balanced Scorecard''' soll eine ausgewogene Steuerung mittels Kennzahlen erreicht und in das Berichtswesen integriert werden. Es sollen, im Gegensatz zu herkömmlichen [[Kennzahlensysteme|Kennzahlensystemen]], neben den rein finanz- und ergebnisorientierten Größen auch nichtmonetäre Elemente (z.B. Kennzahl „Anzahl erworbene Neu-Kunden“) in die Ergebnisbeurteilung einbezogen werden. Auf die Ausgewogenheit der Gewichtung der verschiedenen Kennzahlen wird besonderes Gewicht gelegt, da mit der Balanced Scorecard nicht nur die Kennzahlensystematik gemeint ist, sondern auch die strategiekonforme Umsetzung der Ziele durch das Management angestrebt wird. <br /> <br /> Die Balanced Scorecard besteht in ihrer klassischen Form aus den vier Steuerungsperspektiven:<br /> <br /> *Finanz- und Wertperspektive<br /> *Markt- und Kundenperspektive<br /> *Interne Prozeßperspektive<br /> *Innovations- und Wissensperspektive.<br /> <br /> aus: [http://www.igc-controlling.org/DE/_publikationen/publikationen.php IGC-Controller-Wörterbuch, International Group of Controlling (Hrsg.)] (gekürzt)<br /> <br /> [[Datei:Event-Web-CC-2020-754x253px]]<br /> <br /> [[Datei:Event-Web-CC-2020-754x253px.jpg]]<br /> <br /> == Zusammenfassung, Beschreibung == <br /> <br /> Mit der Balanced Scorecard können strategische Aktivitäten eines Unternehmens oder einer Organisation gemessen, damit gesteuert und auch dokumentiert werden. Die Balanced Scorecard verbindet die Elemente der Strategie-Erarbeitung und -Umsetzung unter Berücksichtigung der Interessen aller relevanten [[Stakeholder]] eines Unternehmens, einer Organisation, ob Profit- oder Non-Profit-orientiert. Sie ist ein Management-Instrument, das Kennzahlen zur Potenzialmessung nutzt – wird jedoch in vielen Unternehmen lediglich als ein (weiteres) Kennzahlen-System eingesetzt.<br /> <br /> == Grundidee von Kaplan/Norton ==<br /> <br /> Anfang der 90er Jahre begannen Robert S. Kaplan und David P. Norton ein Instrument zu entwickeln, um die Wirksamkeit der Strategieumsetzung zu verbessern. Sie hatten festgestellt, dass viele strategischen Ansätze in den USA in der konzeptionellen Phase hervorragend aufbereitet sind, aber dann nicht umgesetzt werden. Und dies ist bis heute ihr Kerngedanke geblieben: '''Translate strategy into action'''.<br /> <br /> Ihr Ansatz: Die konventionelle, vorwiegend auf finanzielle Daten wie Umsatz, Gewinn und Kapitalverwertung ausgerichtete Leistungsmessung und -bewertung in den Unternehmen behindert, auch weil sie mit ihrer Flut von Kennzahlen zu unübersichtlich ist, die Umsetzung strategischer Konzeptionen. So wurde der Gedanke der Ausgewogenheit (&quot;balanced&quot;) mit dem Gedanken eines übersichtlichen Berichtsbogens (Scorecard) verbunden – die Balanced Scorecard war geboren. <br /> <br /> Weil nicht nur die Resultate wichtig sind, sondern auch die - gemeinsam erarbeiteten und vereinbarten - strategieorientierten Aktionen, mit denen die Erfolge vorbereitet werden, sollten auf der Scorecard „Maßnahmen“ unter Berücksichtigung aller wesentlichen Interessensgruppen des Unternehmens (von Kaplan und Norton als „Perspektiven“ bezeichnet) festgelegt und in ausgewogener („balanced“) Weise dargestellt werden, eben als Balanced Scorecard:<br /> <br /> <br /> [[Bild:Abb_01_BSC.jpg]]<br /> <br /> ''Abb. 1 Die Balanced Scorecard in ihrer ursprünglichen Form''<br /> <br /> == Zielsetzung der Arbeit mit der Balanced Scorecard ==<br /> <br /> Im Zentrum der Balanced Scorecard steht die Strategieumsetzung als Instrument der Verhaltenssteuerung zur Umsetzung des Geschäftsmodells eines Unternehmens in die praktische Tat. Jedoch, eine Strategie muss vorhanden sein. Ein Unternehmen sollte dabei eine strategische Position anstreben, in der für alle Anderen die beste Option darin besteht, mit ihm zu kooperieren. <br /> Für Kaplan / Norton nutzen Unternehmen die Balanced Scorecard als Managementprozess, nicht als ein strategieorientiertes Kennzahlensystem mit folgenden Zielstellungen:<br /> <br /> 1. Formulierung der Unternehmensstrategie <br /> <br /> 2. Kommunikation der Strategie im gesamten Unternehmen <br /> <br /> 3. Übertragen der strategischen Ziele auf Bereiche und Abteilungen <br /> <br /> 4. Konzentration auf strategisch relevante Erfolgsfaktoren <br /> <br /> 5. Einbindung strategieorientierter Maßnahmen in das jährliche Budget<br /> <br /> 6. Integration der strategischen mit persönlichen Zielen der Mitarbeiter <br /> <br /> 7. Aufbau eines Systems des strategischen Lernens.<br /> <br /> == Weiterentwicklung der Balanced Scorecard ==<br /> <br /> Die Balanced Scorecard ist ein Führungs- und Kommunikationsinstrument, das ein Bindeglied zwischen Strategie-Erarbeitung und strategieorientierter Umsetzung darstellt. So sollte auch die Implementierung immer unter Berücksichtigung dieser oben genannten Ziele erfolgen.<br /> <br /> In dieser Grundform der Zusammenstellung von <br /> Zielen, Kennzahlen, Vorgaben und Maßnahmen <br /> für die vier Perspektiven / Entwicklungsgebiete <br /> <br /> a) Finanzen <br /> <br /> b) Kunden <br /> <br /> c) interne Geschäftsprozesse und <br /> <br /> d) Lernen &amp; Entwicklung <br /> <br /> wurde die Balanced Scorecard Mitte der 1990er Jahre auch in Deutschland einem breiteren Publikum bekannt. <br /> In der praktischen Umsetzung hat sich insbesondere bei „Nicht-Controllern“ gezeigt, dass das deutsche Wort „Perspektiven“ aufgrund seiner Mehrdeutigkeit nicht immer verstanden wird. Da es um die Entwicklung von Zukunftsaussichten im Sinne der Gestaltung von Potenzialen geht, hat sich auch der Begriff „Entwicklungsgebiete“ eingebürgert.<br /> <br /> == Praktische Anwendung der BSC ==<br /> <br /> Die Unterschiede in der praktischen Anwendung der Balanced Scorecard können im Wesentlichen an folgenden drei Kriterien festgemacht werden.<br /> <br /> 1. In welcher Weise wird die Balanced Scorecard mit der Strategie des Unternehmens verbunden?<br /> Der Name „Balanced Scorecards“ wird oftmals lediglich mit einem Kennzahlensystem gleichgesetzt. In der praktischen Anwendung führt das – insbesondere im Zusammenhang mit Software-Lösungen – meistens zu einer bloßen Zusammenstellung von operativen und strategischen Kennzahlen. Derartige Ansätze widersprechen der ursprünglichen Idee von Kaplan und Norton. Eine Balanced Scorecard, die nicht auf einer tragenden Strategie aufbaut, wird wenig orientierende Wirkung zeigen. <br /> <br /> 2. In welcher Weise werden die Menschen in die Strategieentwicklung und -umsetzung einbezogen?<br /> „Translate strategy into action“ – das ist die Aufgabe der Balanced Scorecard: die praktische Umsetzung der Strategie im täglichen Tun. Die Einbeziehung der Menschen im Unternehmen reicht von der strikten Vorgabe strategischer Leitsätze durch den „Chef“ bzw. einen sehr engen Kreis ausgewählter Führungskräfte bis hin zum offenen Dialog über individuelle und gemeinsame Ziele und deren Überführung in eine von allen Beteiligten getragene Strategie.<br /> Idealerweise werden alle, Führungskräfte wie Mitarbeiter an der Erarbeitung und Umsetzung der Strategie beteiligt. Der Prozess bleibt tendenziell offen, weil die Ziele immer „auf dem Prüfstand stehen“ und alle Beteiligten bereit sind aus Fehlern zu lernen. Die Balanced Scorecard wird in diesem dynamischen Umfeld zu einem „lernenden“ System für die Führung und Entwicklung eines „lernenden“ Unternehmens.<br /> <br /> 3. In welcher Weise erfolgt die Einbindung der Balanced Scorecard in das gesamte unternehmerische Tun und Berichten?<br /> Häufig wird die Balanced Scorecard als strategisches Kennzahlensystem dem Controlling zugerechnet. Sie erweitert damit die Palette bereits vorhandener Controlling-Instrumente, dient aber nicht als zentrales Führungsinstrument für das Management des Unternehmens.<br /> Demgegenüber verweisen Kaplan/Norton darauf, dass jene Unternehmen die größten Erfolge aufzuweisen haben, die mit Hilfe der Balanced Scorecard ein neues Managementsystem aufgebaut haben. Ein Managementsystem, dass eine strategie-fokussierte Organisation schafft. Je mehr die Balanced Scorecard in das gesamte Führungs- und Berichtssystem organisch eingebunden wird, um so eher wird die praktische Umsetzung der Strategie eines Unternehmens in den Alltag seiner Kunden, Mitarbeiter und Partner erfolgreich verlaufen.<br /> <br /> == Ablauf der Balanced Scorecard - Einführung ==<br /> <br /> Inzwischen gibt es in der Praxis eine große Vielfalt von unterschiedlichen Erscheinungsformen der Balanced Scorecard zur Umsetzung von Strategien in konkrete Aktionen. Sie haben bei allen Unterschieden folgendes gemeinsam:<br /> <br /> 1. Ziele vereinbaren<br /> Formulierung eines zentralen strategischen Ziels („Leitziel“ oder „Vision“).<br /> <br /> 2. strategische Koordinaten entwickeln<br /> Konkretisierung des Leitziels durch Subziele, die abgeleitet werden aus<br /> * strategische Themen („strategischen Orientierungen“ oder „erfolgskritische Faktoren“) und<br /> * Erwartungen verschiedener Anspruchsgruppen an jene Potenziale (Möglichkeiten und Fähigkeiten), <br /> die vom Unternehmen zur Realisierung seines Leitziels mobilisiert bzw. entwickelt werden sollen<br /> („Perspektiven“ oder „Entwicklungsgebiete“ für Potenziale).<br /> <br /> 3. Zielgerichtete Aktionen erarbeiten<br /> Ableitung von Aktionen, die den Subzielen genügen, Festlegung von Kennzahlen für die Aktionen.<br /> <br /> 4. Strategische Projekte umsetzen<br /> Zusammenfassen der Aktionen zu Projekten, Projektbearbeitung.<br /> <br /> 5. Mit der Balanced Scorecard berichten <br /> Einbinden der Kennzahlen in das Berichtssystem.<br /> <br /> 6. Einordnung der BSC in den Führungsprozess<br /> Organisation der gemeinsamen Arbeit zur praktischen Umsetzung der Strategie (Projekte, Aktionsprogramme).<br /> <br /> 7. Lernprozess organisieren<br /> regelmässige Überprüfung von Strategie und Strategieumsetzung.<br /> <br /> [[Bild:Abb 2 BSC.jpg]]<br /> <br /> ''Abb. 2 Schritte zur Balanced Scorecard – Erarbeitung und -Umsetzung''<br /> <br /> '''I. Strategische Ziele vereinbaren'''<br /> <br /> Landläufig setzen wir operativ mit kurzfristig und strategisch mit langfristig gleich. Das Operative muss gleich erledigt werden, das Strategische kann warten. Leider ist das ein Trugschluss. Operativ und strategisch sind keine Fragen der Fristigkeit. Sie haben beide etwas mit den Potenzialen zu tun, die uns zur Verfügung stehen. <br /> * '''Operativ''' bezeichnet das Ausschöpfen der vorhandenen Potenziale, z.B. das Ausführen von Aufträgen. Es entstehen greifbare Resultate, die in den meisten Fällen Geld einbringen.<br /> <br /> * '''Strategisch''' bedeutet, neue Potenziale zu entwickeln, die erst später (hoffentlich!) in Geldzuflüssen münden. Es entsteht dabei Potenzialzufluss, noch kein Cash Flow. <br /> <br /> Die Strategieumsetzung für die nächste überschaubare Zeit (2 bis 10 Jahre, je nach Branche) beginnt mit der gemeinsamen Festlegung von '''Leitziel''' (intern orientierend: was wollen wir erreichen mit dem, was wir jetzt für die Zukunft tun?), '''Leitbild''' (extern orientierend: wie wollen wir gesehen werden, wenn wir unser Leitziel erreichen?) und einer '''Leitkennzahl''' (woran wollen wir erkennen und messen, dass wir unser Leitziel erreichen?). Für Leitziel und Leitbild werden oftmals auch die englischen Begriffe Vision und Mission verwendet. <br /> <br /> Mit Leitziel, Leitbild und Leitkennzahl wird die gemeinsame Klammer formuliert, die wir aus unserer Geschäftsidee für das konkreten Handeln zur Entwicklung von Potenzialen in einem abgegrenzten und überschaubar vor uns liegenden Zeitraum ableiten; wir charakterisieren damit das für diesen Zeitraum oberste Kriterium, nach dem wir beurteilen wollen, ob ein angestrebter Nutzen strategisch relevant ist; dabei müssen Leitziel, Leitbild und Leitkennzahl nicht die gesamte Strategie abbilden: Leitbild und Leitziel bilden „das gemeinsame Dach“, unter das wir all unsere Aktivitäten stellen wollen.<br /> <br /> '''II. Strategische Koordinaten entwickeln''' <br /> <br /> Um Leitziel und Leitbild in konkretes Handeln umzusetzen, müssen wir Aktionen festlegen; hier kann es hilfreich sein, einen Handlungsrahmen zur Beantwortung folgender Fragen zu konstruieren:<br /> <br /> „Was wollen wir tun? Worauf richten wir unsere Aktionen aus?“ <br /> Bestimmen der '''strategischen Themen''' – und <br /> „Mit wem bzw. für wen wollen wir es tun?“ <br /> Bestimmen der '''Entwicklungsgebiete''' (Perspektiven) für die Interessen jener Gruppen (Stakeholder), die wir für unser Handeln brauchen.<br /> <br /> Bei der Bestimmung der strategischen Themen geht es um eine weitere Konkretisierung des Leitziels, um die Definition der Hauptrichtungen unseres unternehmerischen Tuns; wobei auch für jedes Thema ein Ziel definiert wird und eine Kennzahl, an der wir messen wollen, ob wir unser thematisches Ziel erreichen. Zum einen, um uns zu größtmöglicher Präzisierung zu zwingen. Zum anderen aber auch, um unsere eigenen Fortschritte nachvollziehbar zu definieren, um uns selber die Meilensteine zu setzen, an denen wir uns messen wollen. Dabei ist es sinnvoll, sich auf nur wenige (drei bis fünf) Themen zu konzentrieren; aber es ist durchaus möglich und sinnvoll, mehrere Themen nacheinander umzusetzen.<br /> <br /> Auf dem Weg der Zukunftsgestaltung ist es entscheidend, welche Interessengruppen im Firmenumfeld die angestrebten strategischen Ziele wesentlich fördern können. Diese Gruppen hatten wir im Zusammenhang mit den strategischen Grundlagen bereits identifiziert. Um sie an unsere Strategie zu binden, werden die relevanten Stakeholder in den Prozess mit einbezogen, denn deren aktive Mitwirkung kann sehr hilfreich sein und es entsteht im Nachhinein ein deutlich geringerer Bedarf an Diskussionen, Erklärungen und Nachbesserungen. <br /> <br /> Für jede Interessengruppe definieren wir ein Entwicklungsgebiet mit Ziel und Kennzahl, an der wir messen wollen, ob wir unser Ziel erreichen; dabei suchen wir solche Ziele, die den Stakeholdern in der Zusammenarbeit mit uns als Motiv dienen können, aus der Vielzahl ihrer Interessen jene zu präferieren, die der Strategie unserer Organisation förderlich sind. Man sollte frei sein, die für sein Unternehmen relevanten Stakeholder zu bestimmen, klassischer Weise werden aber folgende Stakeholder-Interessen mit berücksichtigt:<br /> <br /> - Mitarbeiter<br /> <br /> - Kunden<br /> <br /> - Lieferanten<br /> <br /> - regionale Strukturen (Behörden, Gemeinde etc. und<br /> <br /> - Kapitalgeber<br /> <br /> In der Anfangszeit der BSC-Umsetzung wurden auch häufig „Geschäftsprozesse“ als Entwicklungsgebiet angesehen – heute wird die Entwicklung neuer bzw. Überarbeitung vorhandener Geschäftsprozesse zumeist als strategisches Thema behandelt.<br /> <br /> [[Bild:Abb. 3 Balanced Scorecard.jpg]]<br /> <br /> ''Abbildung 3: die strategischen Koordinaten der BSC''<br /> <br /> Die Wirksamkeit der Kennzahlen einer Balanced Scorecard hängt maßgeblich davon ab, inwieweit sie beiden Aspekten gerecht werden. Erst wenn wir beide Aspekte kombinieren, erhalten wir ein universelles Instrument zur Gestaltung der Zukunftsfähigkeit unseres Unternehmens. <br /> <br /> '''III. Zielgerichtete Aktionen erarbeiten'''<br /> <br /> Ziele werden von Menschen in praktisches Handeln umgesetzt – nicht von Kennzahlen! Dabei sollten in ausgewogener Weise alle tragenden Kräfte des Unternehmens in die Zielfindung und ihre Umsetzung mit Hilfe einer Balanced Scorecard einbezogen werden. <br /> <br /> Aber damit die vielen Aktionen der oftmals sehr verschiedenen Menschen nicht im Chaos münden, brauchen die Akteure konkrete, also messbare Ziele, die ihr Zusammenwirken fördern. Und dabei helfen Kennzahlen, die eine definierte Zielbestimmung ermöglichen. Kennzahlen, die so beschaffen sind, dass wir mit ihrer Hilfe Verlauf der Aktionen oder Ergebnis in Bezug auf die angestrebten Ziele messen können.<br /> <br /> Diese Herangehensweise wird auch als „'''ZAK-Prinzip'''“ bezeichnet (Ziel – Aktion – Kennzahl). Das ZAK-Prinzip gilt nicht nur für Aktionen im engeren Sinne. Es gilt für jede Zielbestimmung im Rahmen der Balanced Scorecard – strategische Themen, Entwicklungsgebiete/Perspektiven, Aktionen, Projekte. Durch die Notwendigkeit, messbare Kennzahlen zu definieren, zwingen wir uns, konkret zu sagen, was wir wollen.<br /> <br /> [[Bild:Abb 4 BSC.jpg]]<br /> <br /> ''Abbildung 4: das ZAK-Prinzip''<br /> <br /> Die durch die Festlegung des Koordinatensystems definierten „Entwicklungsfelder“ dienen als Orientierung für die Ableitung konkreter Aktionen und deren Bündelung zu übergreifenden Projekten. Praktisch sollte man im Brainstorming versuchen, diese Entwicklungsfelder mit zielgerichteten Aktionen zu belegen, die gleichzeitig horizontal (das Entwicklungsgebiet) als auch vertikal (das strategische Thema) unterstützen. Die ZAK-Methode unterstützt die zielorientierte Beschreibung von Aktionen und verhilft zu gemeinsamem Verständnis. Üblicherweise ergeben sich in wenigen Stunden konzentrierter Arbeit mehr als 100 Ideen für zielgerichtete Aktionen. Formulierte Strategische Aktionen sollten möglichst konkret beschrieben sein.<br /> <br /> '''IV. strategische Projekten strukturieren und umsetzen''' <br /> <br /> Ob nun 50 oder 250 ZAK´s gebildet wurden, sie sollten zusammengefasst werden, um das Handeln praktikabel zu organisieren. Natürlich kann diese Zusammenfassung nach vorab festgelegten Kriterien (z.B. Verantwortungsbereiche) erfolgen. In der Praxis hat es sich jedoch als zweckmäßiger erwiesen, „zusammengehörende“ Aktionsideen in Gruppen zu clustern, die als Grundlage für zu strukturierende strategische Projekte dienen können.<br /> <br /> [[Bild:Abb 5 BSC.jpg]]<br /> <br /> ''Abbildung 5: das ZAK-Prinzip / strategische Projekte''<br /> <br /> Diese Aktionsgruppen sind zunächst das Ergebnis eines Brainstormings und müssen noch „geformt“, überarbeitet werden, um als strategisches Projekt in Angriff genommen zu werden. Bewährterweise sollte man diese Überarbeitung kleinen interdisziplinären Teams überlassen. Hierbei sind klassische Techniken des Projektmanagements zu nutzen. <br /> <br /> Und der Controller Service ist einzubinden. Denn vor einer endgültigen Entscheidung über die Umsetzung dieser Projekte sind entsprechende Projektbudgets aufzustellen.<br /> <br /> Eine analoge Vorgehensweise (Schritte II bis IV) empfiehlt sich bei der Verbreitung der Balanced Scorecard auf weitere Bereiche des Unternehmens, wobei Leitbild und Leitziel einheitlich für alle Unternehmensbereiche gelten sollten.<br /> <br /> '''V. Berichten mit der Balanced Scorecard'''<br /> <br /> Parallel dazu wird eine Berichtsstruktur entwickelt. In ihr werden Kennzahlen zu einer Berichts-Scorecard zusammengefasst, die nach „innen“ vor allem die strategische Zielerreichung der Unternehmensbereiche widerspiegeln. Auf ihrer Grundlage kann ein wirksames Feedback entwickelt werden, das nachhaltiges Lernen ermöglicht. <br /> Da die Berichtsstrukturen vor allem der Entscheidungsfindung über den effektiven Ressourceneinsatz im Unternehmen dienen, sollten wir neben den strategischen Kennzahlen auch operative Kennzahlen in die Berichts-Scorecard einbeziehen. Zweckmäßigerweise sind das solche Kennzahlen, die das Resultat der Nutzung jener Potenziale widerspiegeln, die durch das strategische Handeln entwickelt wurden.<br /> <br /> [[Bild:Abb 6 BSC.jpg]]<br /> <br /> ''Abbildung 6: Beispiel einer Berichts-Scorecard''<br /> <br /> Für die einzelnen Gebiete der Berichts-Scorecard sollten nach klassischer Controllerpraxis Erläuterungen hinterlegt werden, die unsere Positionen und Zielstellungen bezüglich der verwendeten Kennzahlen darlegen.<br /> Nach „außen“ dienen weitere Berichts-Scorecards dem klassischen Reporting gegenüber Investoren, Banken, Aufsichträten etc. <br /> <br /> '''VI. Einordnen der BSC in den Führungsprozess'''<br /> <br /> Ein Kommunikationskonzept ermöglicht die Verbreitung des BSC-Gedankens im Unternehmen. Alle Mitarbeiter sollten die Unternehmensstrategie kennen und sich selbst fragen, „was kann ich, was kann mein Team tun, um die strategischen Unternehmensziele erreichen zu können?“. Die Mitarbeiter sollten also einerseits informiert, aber auch zum Mittun animiert werden. Kaplan/Norton sehen 50% des Erfolges der Strategie-Umsetzung mittels der BSC in der verbesserten Kommunikation.<br /> In manchen Unternehmen wird strategisches Bewusstsein bei allen Mitarbeitern durch eine '''strategy map''', eine Strategie-Landkarte aufgebaut. <br /> <br /> [[Bild:Abb. 7 Balanced Scorecard.jpg]]<br /> <br /> ''Abbildung 7: strategy map nach Kaplan und Norton''<br /> <br /> Derartig dargestellte lineare Ketten setzen einseitige Beziehungen voraus, die wir uns eher beherrschbar erscheinen. Außerdem fällt es uns leicht, solche Konstrukte theoretisch nachzuvollziehen. In der Praxis ist das leider nicht mehr als simplifizierendes Denken, denn reale Wirkung ist immer Wechselwirkung. Die realen Faktoren und Interessengruppen sind auf vielfältige Weise und auf wechselnden Ebenen miteinander verbunden. Zwischen ihnen bestehen Rückkopplungen und Regelkreise. Das betrifft sowohl die Verflechtungen innerhalb einer Unternehmung, als auch zwischen den Marktteilnehmern, und schließt Wechselwirkungen mit der natürlichen und sozialen Umwelt ein. Lineare Beziehungen entspringen ausschließlich der Phantasie unseres (Wunsch-)Denkens.<br /> <br /> '''VII. Lernprozess organisieren'''<br /> <br /> Kein Unternehmen operiert im luftleeren Raum. Daher gibt es überall Reaktionen auf die von uns angestoßenen Veränderungen. Und wir müssen auf Veränderungen unseres Umfeldes reagieren – also lernbereit sein. <br /> <br /> Es geht hier nicht nur um die Fragen, ob wir die strategischen Projekte „richtig“ umsetzen, sondern auch, ob wir die „richtigen“ Projekte angestoßen, uns die richtigen Subziele vorgenommen haben, um unser Leitziel zu erreichen. „Die richtigen Dinge richtig tun!“ Und auch wenn wir noch so viel Sachverstand im Prozess der Erarbeitung unserer strategischen Ziele wie deren Umsetzung einsetzen, sollten wir uns doch mindestens einmal im Jahr fragen, ob wir auf veränderte Umweltbedingungen reagieren müssen (Wir müssen, denn sicherlich sind schon einige strategische Projekte beendet !)<br /> <br /> Diesen Lernprozess zu organisieren, beginnend mit der Unterstützung des strategischen Projektmanagements bis hin zur Organisation von Workshops zur Überarbeitung des Zielsystems, der Balanced Scorecard ist vordringliche Aufgabe des Controller Services.<br /> <br /> == Fazit und Empfehlungen für Controller ==<br /> <br /> Wenn es gelingt, die Balanced Scorecard in den unternehmerischen Alltag, in das tägliche TUN einzubinden, kann sie zu einem umfassenden und universellen Instrument entwickelt werden. Ein Instrument, das allen Aktivitäten einen strategischen Rahmen gibt und den Beteiligten mehr Klarheit und Konsequenz ermöglicht zur Formulierung, Kommunikation und Umsetzung ihrer Strategie. Einer Umsetzung, die sowohl das strategische Handeln als Tagesaufgabe begreifen und realisieren lässt als auch die Verknüpfung mit dem operativen Handeln.<br /> In diesem Sinne stellen Kaplan/Norton ihre Balanced Scorecard in den Rahmen eines umfassenden Konzepts der „strategiefokussierten Organisation“. Das prägt ihren Inhalt als Management- und Controllingsystem:<br /> <br /> a) Gestalten Sie Ihre Balanced Scorecard auf der Basis einer kommunizierten Strategie. Und nutzen Sie die Balanced Scorecard zugleich für die Kommunikation Ihrer Strategie. Klären Sie mit dem Management bereits im Vorfeld, wie stark die Wirksamkeit des Instrumentes Balanced Scorecard von ihrer Verankerung in der Strategie abhängt.<br /> <br /> b) Gestalten Sie Ihre Balanced Scorecard gemeinsam mit allen tragenden Kräften des Unternehmens. Dazu gehören nicht nur der gesamte Führungskreis sondern ebenso innovative „Querdenker“, Mitglieder des Betriebsrates oder „Freunde des Hauses“, die etwas weniger „Betriebsblindheit“, dafür aber die „Sicht von Außen“ mitbringen.<br /> <br /> c) Gestalten Sie Ihre Balanced Scorecard aus Ihren eigenen Ideen und jenen Ihrer Kollegen. Dabei können moderierte Workshops und externe Hilfe bei der Umsetzung nützlich sein. Aber der Inhalt und die „Emotion“ sollten in jedem Fall aus den Betroffenen selber kommen. Denn Sie müssen mit den Konsequenzen leben – der „Externe“ ist nach Erfüllung seiner Aufgabe nicht mehr da.<br /> <br /> d) Gestalten Sie Ihre Balanced Scorecard entsprechend den Gegebenheiten Ihres Unternehmens. Erfolg entsteht aus der Verknüpfung von Qualität und Akzeptanz. Gestalten Sie also Ihre Balanced Scorecard so, dass sie von allen Beteiligten akzeptiert werden kann. Dazu gehört auch, dass Sie dem Management die Vorteile des Instrumentes Balanced Scorecard nahebringen. Die Balanced Scorecard wird um so eher Eingang in den Unternehmensalltag finden, je konkreter sie als praktischer Wettbewerbsvorteil begriffen und erlebt wird.<br /> <br /> e) Gestalten Sie Ihre Balanced Scorecard in durchschaubaren Strukturen bezüglich der Ziele, der Auswahl geeigneter Aktionen, der Organisation der praktischen Arbeit und der Berichte. Erst aus dem Zusammenspiel der verschiedenen Strukturen kann das Instrument Balanced Scorecard jene Wirksamkeit entfalten, die Sie sich von ihr versprechen. Sorgen Sie also für Transparenz.<br /> <br /> f) Gestalten Sie Ihre Balanced Scorecard mit Mut zur Konsequenz. Transparenz macht nur dann Sinn, wenn sie zu Entscheidungen führt. Nutzen Sie daher die Balanced Scorecard so, dass Entscheidungen getroffen und umgesetzt werden können. Dabei geht es sowohl um Entscheidungen zur Veränderung Ihres Unternehmens als auch zur Verteilung der dazu erforderlichen Ressourcen. Und denken Sie daran, dass die entscheidenden Personen verstehen müssen, was sie entscheiden sollen. Wobei die Personen, die über das konkrete Handeln entscheiden, meistens in anderen Zusammenhängen leben als jene, die über die Verteilung gemeinsam genutzter Ressourcen zu befinden haben.<br /> <br /> g) Gestalten Sie Ihre Balanced Scorecard so, dass sie sich möglichst nahtlos einfügt in Ihr Management- und Controlling-System. Dazu gehören Projektmanagement und <br /> -controlling ebenso wie flexible Planung und Budgetierung und geeignete strategische und operative Berichte. Sorgen Sie in diesem Zusammenhang dafür, dass die Kennzahlen in Ihren Berichten sich nicht verselbständigen und zur formalen Hülle werden. Die Balanced Scorecard ist mehr als ein Kennzahlensystem. Aber Kennzahlen können dazu zwingen, konkret – weil messbar – zu sagen, was erreicht werden soll. Und wenn sie mit Verantwortung verknüpft werden, befördern sie das praktische Handeln im Sinne der gemeinsamen Ziele.<br /> <br /> h) Gestalten Sie Ihre Balanced Scorecard mit nachhaltiger Geduld; denn alle bisherige Erfahrung lehrt: Die Einführung einer Balanced Scorecard ist relativ überschaubar; aber das Leben mit der Balanced Scorecard ist ein aufwändiger, ständiger Prozess. Dabei sollten Sie nicht zu früh die Kennzahlen mit dem Anreizsystem verbinden. Dazu bedarf es erst ausreichender Erfahrung und vor allem Vertrauen zur Balanced Scorecard,<br /> <br /> i) Gestalten Sie Ihre Balanced Scorecard mit ausreichend Zeit für Kommunikation, denn nur dies ist die Grundlage für ein lernendes Unternehmen, die Basis für unternehmerischen Erfolg.<br /> <br /> '''Und vor allem: Fangen Sie an!''' <br /> <br /> Warten Sie nicht auf ideale Bedingungen und Voraussetzungen, sonst warten Sie eventuell ewig. Nutzen Sie die Balanced Scorecard möglichst bald und lernen Sie mit ihr zu operieren, um Ihr Unternehmen im Wettbewerb besser zu platzieren. <br /> Dabei kann Ihnen niemand den Erfolg garantieren. Die Zukunft ist nicht vorhersehbar. Aber Sie können heute jene Möglichkeiten und Fähigkeiten entwickeln, die Sie morgen in die Lage versetzen, mit den Risiken und Chancen der Zukunft zu Ihrem Vorteil umzugehen. Und das ist allemal besser, als auf „das Schicksal“ zu warten!<br /> <br /> == Quelle ==<br /> <br /> [http://www.igc-controlling.org/DE/_publikationen/publikationen.php IGC-Controller-Wörterbuch, International Group of Controlling (Hrsg.), 4. Auflage, Schäffer-Poeschel, Stuttgart, 2010]<br /> <br /> == Literaturtipps ==<br /> <br /> '''Friedag, Herwig R. / Schmidt, Dr. Walter''', (2009): <br /> Management 2.0: Kooperation, Der entscheidende Wettbewerbsvorteil, Haufe-Verlag, Freiburg, ISBN 3-448-09328-5 <br /> <br /> '''Friedag, Herwig R. / Schmidt, Dr. Walter''', (2010):<br /> Taschenguide Balanced Scorecard, 4. Auflage, Haufe-Verlag, Freiburg, ISBN 978-3-648-01910-8 <br /> '''kostenloser download''' der 2. Auflage unter: [http://www.scorecard.de/pdf%20taschenguide%202_Auflage_05.pdf]<br /> <br /> '''Friedag, Herwig R. / Schmidt, Dr. Walter''', (2004):<br /> My Balanced Scorecard, 3. Auflage, Haufe-Verlag, Freiburg, ISBN 978-3-448-06500-8<br /> '''kostenloser download''' der 2. Auflage unter: [http://www.scorecard.de/literatur/download-bucher]<br /> '''Horváth &amp; Partner''' (2000):<br /> Balanced Scorecard umsetzen, Stuttgart, (2000):<br /> <br /> '''Internationaler Controller Verein e.V.''' (2003):<br /> Controller Statement: Balanced Scorecard, Gauting 2003<br /> '''kostenloser download für ICV-Mitglieder''' unter: [http://www.controllerverein.com/index.php?PHPSESSID=qa1rqeq46bbbg57j0rai5c3o96&amp;id=98316]<br /> <br /> '''Kaplan, R. / Norton, D.''' (2004): <br /> Strategy Maps, Stuttgart 2004<br /> <br /> '''Kaplan, R. / Norton, D.''' (2001): <br /> Die strategiefokussierte Organisation. Führen mit der Balanced Scorecard, <br /> Stuttgart 2001<br /> <br /> '''Kaplan, R. / Norton, D.''' (1997): <br /> Balanced Scorecard, Stuttgart 1997<br /> <br /> '''Kaplan, R. / Norton, D.''' (1992): <br /> The Balanced Scorecard – Measures that drive performance, <br /> in: Harvard Business Review, o.Jg., 1/1992, S. 71 - 79<br /> <br /> '''Ledig, G. / Sommerfeld, R.''' (2003): <br /> Balanced-Scorecard-Handbuch, Wuppertal 2003<br /> <br /> '''Probst, H.-J'''. (2001):<br /> Balanced Scorecard leicht gemacht, warum Sie mit weichen Faktoren hart rechen sollten, Frankfurt 2001<br /> <br /> '''Weber, J. / Schäffer, U.''' (1999): <br /> Balanced Scorecard und Controlling, Wiesbaden <br /> <br /> Ein ausführliches Literaturverzeichnis finden Sie unter [http://www.scorecard.de/literatur/literaturverzeichnis]<br /> <br /> == Internet ==<br /> <br /> Forum Balanced Scorecard [http://www.scorecard.de]<br /> <br /> Palladium Group, das Unternehmen von Kaplan und Norton: [http://www.thepalladiumgroup.com/]<br /> <br /> CFOworld: Praktische Erfahrungen mit der Balanced Scorecard [http://www.cfoworld.de/die-balanced-scorecard-kommt/]<br /> <br /> == Fachseminar zum Thema ==<br /> <br /> Die Controller Akademie veranstaltet regelmässig 3-tägige Fachseminare zum Thema Balanced Scorecard: [http://www.controllerakademie.de/fachsem/fachsem_bsc.html]<br /> <br /> == Ersteinstellende Autoren ==<br /> <br /> Dr. Herwig R. Friedag, Berlin, [http://www.friedag.com Friedag Consult], <br /> <br /> Mail: consult@friedag.com, <br /> <br /> Tel.: +49 30 80 40 40 00<br /> <br /> <br /> Dr. Walter Schmidt, Berlin, <br /> [http://www.ask-schmidt.de ask-Schmidt], <br /> <br /> Mail: walter@ask-schmidt.de<br /> <br /> [[Kategorie: Strategische Planung]]</div>

Dienstl-Arnegger https://www.controlling-wiki.com/de/index.php?title=Balanced_Scorecard&diff=12701 2020-04-14T17:41:26Z

<p>Dienstl-Arnegger: </p> <hr /> <div>''Prüfsiegel gültig bis 2022''<br /> <br /> [[Kategorie:Strategie]]<br /> == IGC-DEFINITION Balanced Scorecard==<br /> <br /> Mit der '''Balanced Scorecard''' soll eine ausgewogene Steuerung mittels Kennzahlen erreicht und in das Berichtswesen integriert werden. Es sollen, im Gegensatz zu herkömmlichen [[Kennzahlensysteme|Kennzahlensystemen]], neben den rein finanz- und ergebnisorientierten Größen auch nichtmonetäre Elemente (z.B. Kennzahl „Anzahl erworbene Neu-Kunden“) in die Ergebnisbeurteilung einbezogen werden. Auf die Ausgewogenheit der Gewichtung der verschiedenen Kennzahlen wird besonderes Gewicht gelegt, da mit der Balanced Scorecard nicht nur die Kennzahlensystematik gemeint ist, sondern auch die strategiekonforme Umsetzung der Ziele durch das Management angestrebt wird. <br /> <br /> Die Balanced Scorecard besteht in ihrer klassischen Form aus den vier Steuerungsperspektiven:<br /> <br /> *Finanz- und Wertperspektive<br /> *Markt- und Kundenperspektive<br /> *Interne Prozeßperspektive<br /> *Innovations- und Wissensperspektive.<br /> <br /> aus: [http://www.igc-controlling.org/DE/_publikationen/publikationen.php IGC-Controller-Wörterbuch, International Group of Controlling (Hrsg.)] (gekürzt)<br /> <br /> [[Datei:Event-Web-CC-2020-754x253px.jpg]]<br /> <br /> == Zusammenfassung, Beschreibung == <br /> <br /> Mit der Balanced Scorecard können strategische Aktivitäten eines Unternehmens oder einer Organisation gemessen, damit gesteuert und auch dokumentiert werden. Die Balanced Scorecard verbindet die Elemente der Strategie-Erarbeitung und -Umsetzung unter Berücksichtigung der Interessen aller relevanten [[Stakeholder]] eines Unternehmens, einer Organisation, ob Profit- oder Non-Profit-orientiert. Sie ist ein Management-Instrument, das Kennzahlen zur Potenzialmessung nutzt – wird jedoch in vielen Unternehmen lediglich als ein (weiteres) Kennzahlen-System eingesetzt.<br /> <br /> == Grundidee von Kaplan/Norton ==<br /> <br /> Anfang der 90er Jahre begannen Robert S. Kaplan und David P. Norton ein Instrument zu entwickeln, um die Wirksamkeit der Strategieumsetzung zu verbessern. Sie hatten festgestellt, dass viele strategischen Ansätze in den USA in der konzeptionellen Phase hervorragend aufbereitet sind, aber dann nicht umgesetzt werden. Und dies ist bis heute ihr Kerngedanke geblieben: '''Translate strategy into action'''.<br /> <br /> Ihr Ansatz: Die konventionelle, vorwiegend auf finanzielle Daten wie Umsatz, Gewinn und Kapitalverwertung ausgerichtete Leistungsmessung und -bewertung in den Unternehmen behindert, auch weil sie mit ihrer Flut von Kennzahlen zu unübersichtlich ist, die Umsetzung strategischer Konzeptionen. So wurde der Gedanke der Ausgewogenheit (&quot;balanced&quot;) mit dem Gedanken eines übersichtlichen Berichtsbogens (Scorecard) verbunden – die Balanced Scorecard war geboren. <br /> <br /> Weil nicht nur die Resultate wichtig sind, sondern auch die - gemeinsam erarbeiteten und vereinbarten - strategieorientierten Aktionen, mit denen die Erfolge vorbereitet werden, sollten auf der Scorecard „Maßnahmen“ unter Berücksichtigung aller wesentlichen Interessensgruppen des Unternehmens (von Kaplan und Norton als „Perspektiven“ bezeichnet) festgelegt und in ausgewogener („balanced“) Weise dargestellt werden, eben als Balanced Scorecard:<br /> <br /> <br /> [[Bild:Abb_01_BSC.jpg]]<br /> <br /> ''Abb. 1 Die Balanced Scorecard in ihrer ursprünglichen Form''<br /> <br /> == Zielsetzung der Arbeit mit der Balanced Scorecard ==<br /> <br /> Im Zentrum der Balanced Scorecard steht die Strategieumsetzung als Instrument der Verhaltenssteuerung zur Umsetzung des Geschäftsmodells eines Unternehmens in die praktische Tat. Jedoch, eine Strategie muss vorhanden sein. Ein Unternehmen sollte dabei eine strategische Position anstreben, in der für alle Anderen die beste Option darin besteht, mit ihm zu kooperieren. <br /> Für Kaplan / Norton nutzen Unternehmen die Balanced Scorecard als Managementprozess, nicht als ein strategieorientiertes Kennzahlensystem mit folgenden Zielstellungen:<br /> <br /> 1. Formulierung der Unternehmensstrategie <br /> <br /> 2. Kommunikation der Strategie im gesamten Unternehmen <br /> <br /> 3. Übertragen der strategischen Ziele auf Bereiche und Abteilungen <br /> <br /> 4. Konzentration auf strategisch relevante Erfolgsfaktoren <br /> <br /> 5. Einbindung strategieorientierter Maßnahmen in das jährliche Budget<br /> <br /> 6. Integration der strategischen mit persönlichen Zielen der Mitarbeiter <br /> <br /> 7. Aufbau eines Systems des strategischen Lernens.<br /> <br /> == Weiterentwicklung der Balanced Scorecard ==<br /> <br /> Die Balanced Scorecard ist ein Führungs- und Kommunikationsinstrument, das ein Bindeglied zwischen Strategie-Erarbeitung und strategieorientierter Umsetzung darstellt. So sollte auch die Implementierung immer unter Berücksichtigung dieser oben genannten Ziele erfolgen.<br /> <br /> In dieser Grundform der Zusammenstellung von <br /> Zielen, Kennzahlen, Vorgaben und Maßnahmen <br /> für die vier Perspektiven / Entwicklungsgebiete <br /> <br /> a) Finanzen <br /> <br /> b) Kunden <br /> <br /> c) interne Geschäftsprozesse und <br /> <br /> d) Lernen &amp; Entwicklung <br /> <br /> wurde die Balanced Scorecard Mitte der 1990er Jahre auch in Deutschland einem breiteren Publikum bekannt. <br /> In der praktischen Umsetzung hat sich insbesondere bei „Nicht-Controllern“ gezeigt, dass das deutsche Wort „Perspektiven“ aufgrund seiner Mehrdeutigkeit nicht immer verstanden wird. Da es um die Entwicklung von Zukunftsaussichten im Sinne der Gestaltung von Potenzialen geht, hat sich auch der Begriff „Entwicklungsgebiete“ eingebürgert.<br /> <br /> == Praktische Anwendung der BSC ==<br /> <br /> Die Unterschiede in der praktischen Anwendung der Balanced Scorecard können im Wesentlichen an folgenden drei Kriterien festgemacht werden.<br /> <br /> 1. In welcher Weise wird die Balanced Scorecard mit der Strategie des Unternehmens verbunden?<br /> Der Name „Balanced Scorecards“ wird oftmals lediglich mit einem Kennzahlensystem gleichgesetzt. In der praktischen Anwendung führt das – insbesondere im Zusammenhang mit Software-Lösungen – meistens zu einer bloßen Zusammenstellung von operativen und strategischen Kennzahlen. Derartige Ansätze widersprechen der ursprünglichen Idee von Kaplan und Norton. Eine Balanced Scorecard, die nicht auf einer tragenden Strategie aufbaut, wird wenig orientierende Wirkung zeigen. <br /> <br /> 2. In welcher Weise werden die Menschen in die Strategieentwicklung und -umsetzung einbezogen?<br /> „Translate strategy into action“ – das ist die Aufgabe der Balanced Scorecard: die praktische Umsetzung der Strategie im täglichen Tun. Die Einbeziehung der Menschen im Unternehmen reicht von der strikten Vorgabe strategischer Leitsätze durch den „Chef“ bzw. einen sehr engen Kreis ausgewählter Führungskräfte bis hin zum offenen Dialog über individuelle und gemeinsame Ziele und deren Überführung in eine von allen Beteiligten getragene Strategie.<br /> Idealerweise werden alle, Führungskräfte wie Mitarbeiter an der Erarbeitung und Umsetzung der Strategie beteiligt. Der Prozess bleibt tendenziell offen, weil die Ziele immer „auf dem Prüfstand stehen“ und alle Beteiligten bereit sind aus Fehlern zu lernen. Die Balanced Scorecard wird in diesem dynamischen Umfeld zu einem „lernenden“ System für die Führung und Entwicklung eines „lernenden“ Unternehmens.<br /> <br /> 3. In welcher Weise erfolgt die Einbindung der Balanced Scorecard in das gesamte unternehmerische Tun und Berichten?<br /> Häufig wird die Balanced Scorecard als strategisches Kennzahlensystem dem Controlling zugerechnet. Sie erweitert damit die Palette bereits vorhandener Controlling-Instrumente, dient aber nicht als zentrales Führungsinstrument für das Management des Unternehmens.<br /> Demgegenüber verweisen Kaplan/Norton darauf, dass jene Unternehmen die größten Erfolge aufzuweisen haben, die mit Hilfe der Balanced Scorecard ein neues Managementsystem aufgebaut haben. Ein Managementsystem, dass eine strategie-fokussierte Organisation schafft. Je mehr die Balanced Scorecard in das gesamte Führungs- und Berichtssystem organisch eingebunden wird, um so eher wird die praktische Umsetzung der Strategie eines Unternehmens in den Alltag seiner Kunden, Mitarbeiter und Partner erfolgreich verlaufen.<br /> <br /> == Ablauf der Balanced Scorecard - Einführung ==<br /> <br /> Inzwischen gibt es in der Praxis eine große Vielfalt von unterschiedlichen Erscheinungsformen der Balanced Scorecard zur Umsetzung von Strategien in konkrete Aktionen. Sie haben bei allen Unterschieden folgendes gemeinsam:<br /> <br /> 1. Ziele vereinbaren<br /> Formulierung eines zentralen strategischen Ziels („Leitziel“ oder „Vision“).<br /> <br /> 2. strategische Koordinaten entwickeln<br /> Konkretisierung des Leitziels durch Subziele, die abgeleitet werden aus<br /> * strategische Themen („strategischen Orientierungen“ oder „erfolgskritische Faktoren“) und<br /> * Erwartungen verschiedener Anspruchsgruppen an jene Potenziale (Möglichkeiten und Fähigkeiten), <br /> die vom Unternehmen zur Realisierung seines Leitziels mobilisiert bzw. entwickelt werden sollen<br /> („Perspektiven“ oder „Entwicklungsgebiete“ für Potenziale).<br /> <br /> 3. Zielgerichtete Aktionen erarbeiten<br /> Ableitung von Aktionen, die den Subzielen genügen, Festlegung von Kennzahlen für die Aktionen.<br /> <br /> 4. Strategische Projekte umsetzen<br /> Zusammenfassen der Aktionen zu Projekten, Projektbearbeitung.<br /> <br /> 5. Mit der Balanced Scorecard berichten <br /> Einbinden der Kennzahlen in das Berichtssystem.<br /> <br /> 6. Einordnung der BSC in den Führungsprozess<br /> Organisation der gemeinsamen Arbeit zur praktischen Umsetzung der Strategie (Projekte, Aktionsprogramme).<br /> <br /> 7. Lernprozess organisieren<br /> regelmässige Überprüfung von Strategie und Strategieumsetzung.<br /> <br /> [[Bild:Abb 2 BSC.jpg]]<br /> <br /> ''Abb. 2 Schritte zur Balanced Scorecard – Erarbeitung und -Umsetzung''<br /> <br /> '''I. Strategische Ziele vereinbaren'''<br /> <br /> Landläufig setzen wir operativ mit kurzfristig und strategisch mit langfristig gleich. Das Operative muss gleich erledigt werden, das Strategische kann warten. Leider ist das ein Trugschluss. Operativ und strategisch sind keine Fragen der Fristigkeit. Sie haben beide etwas mit den Potenzialen zu tun, die uns zur Verfügung stehen. <br /> * '''Operativ''' bezeichnet das Ausschöpfen der vorhandenen Potenziale, z.B. das Ausführen von Aufträgen. Es entstehen greifbare Resultate, die in den meisten Fällen Geld einbringen.<br /> <br /> * '''Strategisch''' bedeutet, neue Potenziale zu entwickeln, die erst später (hoffentlich!) in Geldzuflüssen münden. Es entsteht dabei Potenzialzufluss, noch kein Cash Flow. <br /> <br /> Die Strategieumsetzung für die nächste überschaubare Zeit (2 bis 10 Jahre, je nach Branche) beginnt mit der gemeinsamen Festlegung von '''Leitziel''' (intern orientierend: was wollen wir erreichen mit dem, was wir jetzt für die Zukunft tun?), '''Leitbild''' (extern orientierend: wie wollen wir gesehen werden, wenn wir unser Leitziel erreichen?) und einer '''Leitkennzahl''' (woran wollen wir erkennen und messen, dass wir unser Leitziel erreichen?). Für Leitziel und Leitbild werden oftmals auch die englischen Begriffe Vision und Mission verwendet. <br /> <br /> Mit Leitziel, Leitbild und Leitkennzahl wird die gemeinsame Klammer formuliert, die wir aus unserer Geschäftsidee für das konkreten Handeln zur Entwicklung von Potenzialen in einem abgegrenzten und überschaubar vor uns liegenden Zeitraum ableiten; wir charakterisieren damit das für diesen Zeitraum oberste Kriterium, nach dem wir beurteilen wollen, ob ein angestrebter Nutzen strategisch relevant ist; dabei müssen Leitziel, Leitbild und Leitkennzahl nicht die gesamte Strategie abbilden: Leitbild und Leitziel bilden „das gemeinsame Dach“, unter das wir all unsere Aktivitäten stellen wollen.<br /> <br /> '''II. Strategische Koordinaten entwickeln''' <br /> <br /> Um Leitziel und Leitbild in konkretes Handeln umzusetzen, müssen wir Aktionen festlegen; hier kann es hilfreich sein, einen Handlungsrahmen zur Beantwortung folgender Fragen zu konstruieren:<br /> <br /> „Was wollen wir tun? Worauf richten wir unsere Aktionen aus?“ <br /> Bestimmen der '''strategischen Themen''' – und <br /> „Mit wem bzw. für wen wollen wir es tun?“ <br /> Bestimmen der '''Entwicklungsgebiete''' (Perspektiven) für die Interessen jener Gruppen (Stakeholder), die wir für unser Handeln brauchen.<br /> <br /> Bei der Bestimmung der strategischen Themen geht es um eine weitere Konkretisierung des Leitziels, um die Definition der Hauptrichtungen unseres unternehmerischen Tuns; wobei auch für jedes Thema ein Ziel definiert wird und eine Kennzahl, an der wir messen wollen, ob wir unser thematisches Ziel erreichen. Zum einen, um uns zu größtmöglicher Präzisierung zu zwingen. Zum anderen aber auch, um unsere eigenen Fortschritte nachvollziehbar zu definieren, um uns selber die Meilensteine zu setzen, an denen wir uns messen wollen. Dabei ist es sinnvoll, sich auf nur wenige (drei bis fünf) Themen zu konzentrieren; aber es ist durchaus möglich und sinnvoll, mehrere Themen nacheinander umzusetzen.<br /> <br /> Auf dem Weg der Zukunftsgestaltung ist es entscheidend, welche Interessengruppen im Firmenumfeld die angestrebten strategischen Ziele wesentlich fördern können. Diese Gruppen hatten wir im Zusammenhang mit den strategischen Grundlagen bereits identifiziert. Um sie an unsere Strategie zu binden, werden die relevanten Stakeholder in den Prozess mit einbezogen, denn deren aktive Mitwirkung kann sehr hilfreich sein und es entsteht im Nachhinein ein deutlich geringerer Bedarf an Diskussionen, Erklärungen und Nachbesserungen. <br /> <br /> Für jede Interessengruppe definieren wir ein Entwicklungsgebiet mit Ziel und Kennzahl, an der wir messen wollen, ob wir unser Ziel erreichen; dabei suchen wir solche Ziele, die den Stakeholdern in der Zusammenarbeit mit uns als Motiv dienen können, aus der Vielzahl ihrer Interessen jene zu präferieren, die der Strategie unserer Organisation förderlich sind. Man sollte frei sein, die für sein Unternehmen relevanten Stakeholder zu bestimmen, klassischer Weise werden aber folgende Stakeholder-Interessen mit berücksichtigt:<br /> <br /> - Mitarbeiter<br /> <br /> - Kunden<br /> <br /> - Lieferanten<br /> <br /> - regionale Strukturen (Behörden, Gemeinde etc. und<br /> <br /> - Kapitalgeber<br /> <br /> In der Anfangszeit der BSC-Umsetzung wurden auch häufig „Geschäftsprozesse“ als Entwicklungsgebiet angesehen – heute wird die Entwicklung neuer bzw. Überarbeitung vorhandener Geschäftsprozesse zumeist als strategisches Thema behandelt.<br /> <br /> [[Bild:Abb. 3 Balanced Scorecard.jpg]]<br /> <br /> ''Abbildung 3: die strategischen Koordinaten der BSC''<br /> <br /> Die Wirksamkeit der Kennzahlen einer Balanced Scorecard hängt maßgeblich davon ab, inwieweit sie beiden Aspekten gerecht werden. Erst wenn wir beide Aspekte kombinieren, erhalten wir ein universelles Instrument zur Gestaltung der Zukunftsfähigkeit unseres Unternehmens. <br /> <br /> '''III. Zielgerichtete Aktionen erarbeiten'''<br /> <br /> Ziele werden von Menschen in praktisches Handeln umgesetzt – nicht von Kennzahlen! Dabei sollten in ausgewogener Weise alle tragenden Kräfte des Unternehmens in die Zielfindung und ihre Umsetzung mit Hilfe einer Balanced Scorecard einbezogen werden. <br /> <br /> Aber damit die vielen Aktionen der oftmals sehr verschiedenen Menschen nicht im Chaos münden, brauchen die Akteure konkrete, also messbare Ziele, die ihr Zusammenwirken fördern. Und dabei helfen Kennzahlen, die eine definierte Zielbestimmung ermöglichen. Kennzahlen, die so beschaffen sind, dass wir mit ihrer Hilfe Verlauf der Aktionen oder Ergebnis in Bezug auf die angestrebten Ziele messen können.<br /> <br /> Diese Herangehensweise wird auch als „'''ZAK-Prinzip'''“ bezeichnet (Ziel – Aktion – Kennzahl). Das ZAK-Prinzip gilt nicht nur für Aktionen im engeren Sinne. Es gilt für jede Zielbestimmung im Rahmen der Balanced Scorecard – strategische Themen, Entwicklungsgebiete/Perspektiven, Aktionen, Projekte. Durch die Notwendigkeit, messbare Kennzahlen zu definieren, zwingen wir uns, konkret zu sagen, was wir wollen.<br /> <br /> [[Bild:Abb 4 BSC.jpg]]<br /> <br /> ''Abbildung 4: das ZAK-Prinzip''<br /> <br /> Die durch die Festlegung des Koordinatensystems definierten „Entwicklungsfelder“ dienen als Orientierung für die Ableitung konkreter Aktionen und deren Bündelung zu übergreifenden Projekten. Praktisch sollte man im Brainstorming versuchen, diese Entwicklungsfelder mit zielgerichteten Aktionen zu belegen, die gleichzeitig horizontal (das Entwicklungsgebiet) als auch vertikal (das strategische Thema) unterstützen. Die ZAK-Methode unterstützt die zielorientierte Beschreibung von Aktionen und verhilft zu gemeinsamem Verständnis. Üblicherweise ergeben sich in wenigen Stunden konzentrierter Arbeit mehr als 100 Ideen für zielgerichtete Aktionen. Formulierte Strategische Aktionen sollten möglichst konkret beschrieben sein.<br /> <br /> '''IV. strategische Projekten strukturieren und umsetzen''' <br /> <br /> Ob nun 50 oder 250 ZAK´s gebildet wurden, sie sollten zusammengefasst werden, um das Handeln praktikabel zu organisieren. Natürlich kann diese Zusammenfassung nach vorab festgelegten Kriterien (z.B. Verantwortungsbereiche) erfolgen. In der Praxis hat es sich jedoch als zweckmäßiger erwiesen, „zusammengehörende“ Aktionsideen in Gruppen zu clustern, die als Grundlage für zu strukturierende strategische Projekte dienen können.<br /> <br /> [[Bild:Abb 5 BSC.jpg]]<br /> <br /> ''Abbildung 5: das ZAK-Prinzip / strategische Projekte''<br /> <br /> Diese Aktionsgruppen sind zunächst das Ergebnis eines Brainstormings und müssen noch „geformt“, überarbeitet werden, um als strategisches Projekt in Angriff genommen zu werden. Bewährterweise sollte man diese Überarbeitung kleinen interdisziplinären Teams überlassen. Hierbei sind klassische Techniken des Projektmanagements zu nutzen. <br /> <br /> Und der Controller Service ist einzubinden. Denn vor einer endgültigen Entscheidung über die Umsetzung dieser Projekte sind entsprechende Projektbudgets aufzustellen.<br /> <br /> Eine analoge Vorgehensweise (Schritte II bis IV) empfiehlt sich bei der Verbreitung der Balanced Scorecard auf weitere Bereiche des Unternehmens, wobei Leitbild und Leitziel einheitlich für alle Unternehmensbereiche gelten sollten.<br /> <br /> '''V. Berichten mit der Balanced Scorecard'''<br /> <br /> Parallel dazu wird eine Berichtsstruktur entwickelt. In ihr werden Kennzahlen zu einer Berichts-Scorecard zusammengefasst, die nach „innen“ vor allem die strategische Zielerreichung der Unternehmensbereiche widerspiegeln. Auf ihrer Grundlage kann ein wirksames Feedback entwickelt werden, das nachhaltiges Lernen ermöglicht. <br /> Da die Berichtsstrukturen vor allem der Entscheidungsfindung über den effektiven Ressourceneinsatz im Unternehmen dienen, sollten wir neben den strategischen Kennzahlen auch operative Kennzahlen in die Berichts-Scorecard einbeziehen. Zweckmäßigerweise sind das solche Kennzahlen, die das Resultat der Nutzung jener Potenziale widerspiegeln, die durch das strategische Handeln entwickelt wurden.<br /> <br /> [[Bild:Abb 6 BSC.jpg]]<br /> <br /> ''Abbildung 6: Beispiel einer Berichts-Scorecard''<br /> <br /> Für die einzelnen Gebiete der Berichts-Scorecard sollten nach klassischer Controllerpraxis Erläuterungen hinterlegt werden, die unsere Positionen und Zielstellungen bezüglich der verwendeten Kennzahlen darlegen.<br /> Nach „außen“ dienen weitere Berichts-Scorecards dem klassischen Reporting gegenüber Investoren, Banken, Aufsichträten etc. <br /> <br /> '''VI. Einordnen der BSC in den Führungsprozess'''<br /> <br /> Ein Kommunikationskonzept ermöglicht die Verbreitung des BSC-Gedankens im Unternehmen. Alle Mitarbeiter sollten die Unternehmensstrategie kennen und sich selbst fragen, „was kann ich, was kann mein Team tun, um die strategischen Unternehmensziele erreichen zu können?“. Die Mitarbeiter sollten also einerseits informiert, aber auch zum Mittun animiert werden. Kaplan/Norton sehen 50% des Erfolges der Strategie-Umsetzung mittels der BSC in der verbesserten Kommunikation.<br /> In manchen Unternehmen wird strategisches Bewusstsein bei allen Mitarbeitern durch eine '''strategy map''', eine Strategie-Landkarte aufgebaut. <br /> <br /> [[Bild:Abb. 7 Balanced Scorecard.jpg]]<br /> <br /> ''Abbildung 7: strategy map nach Kaplan und Norton''<br /> <br /> Derartig dargestellte lineare Ketten setzen einseitige Beziehungen voraus, die wir uns eher beherrschbar erscheinen. Außerdem fällt es uns leicht, solche Konstrukte theoretisch nachzuvollziehen. In der Praxis ist das leider nicht mehr als simplifizierendes Denken, denn reale Wirkung ist immer Wechselwirkung. Die realen Faktoren und Interessengruppen sind auf vielfältige Weise und auf wechselnden Ebenen miteinander verbunden. Zwischen ihnen bestehen Rückkopplungen und Regelkreise. Das betrifft sowohl die Verflechtungen innerhalb einer Unternehmung, als auch zwischen den Marktteilnehmern, und schließt Wechselwirkungen mit der natürlichen und sozialen Umwelt ein. Lineare Beziehungen entspringen ausschließlich der Phantasie unseres (Wunsch-)Denkens.<br /> <br /> '''VII. Lernprozess organisieren'''<br /> <br /> Kein Unternehmen operiert im luftleeren Raum. Daher gibt es überall Reaktionen auf die von uns angestoßenen Veränderungen. Und wir müssen auf Veränderungen unseres Umfeldes reagieren – also lernbereit sein. <br /> <br /> Es geht hier nicht nur um die Fragen, ob wir die strategischen Projekte „richtig“ umsetzen, sondern auch, ob wir die „richtigen“ Projekte angestoßen, uns die richtigen Subziele vorgenommen haben, um unser Leitziel zu erreichen. „Die richtigen Dinge richtig tun!“ Und auch wenn wir noch so viel Sachverstand im Prozess der Erarbeitung unserer strategischen Ziele wie deren Umsetzung einsetzen, sollten wir uns doch mindestens einmal im Jahr fragen, ob wir auf veränderte Umweltbedingungen reagieren müssen (Wir müssen, denn sicherlich sind schon einige strategische Projekte beendet !)<br /> <br /> Diesen Lernprozess zu organisieren, beginnend mit der Unterstützung des strategischen Projektmanagements bis hin zur Organisation von Workshops zur Überarbeitung des Zielsystems, der Balanced Scorecard ist vordringliche Aufgabe des Controller Services.<br /> <br /> == Fazit und Empfehlungen für Controller ==<br /> <br /> Wenn es gelingt, die Balanced Scorecard in den unternehmerischen Alltag, in das tägliche TUN einzubinden, kann sie zu einem umfassenden und universellen Instrument entwickelt werden. Ein Instrument, das allen Aktivitäten einen strategischen Rahmen gibt und den Beteiligten mehr Klarheit und Konsequenz ermöglicht zur Formulierung, Kommunikation und Umsetzung ihrer Strategie. Einer Umsetzung, die sowohl das strategische Handeln als Tagesaufgabe begreifen und realisieren lässt als auch die Verknüpfung mit dem operativen Handeln.<br /> In diesem Sinne stellen Kaplan/Norton ihre Balanced Scorecard in den Rahmen eines umfassenden Konzepts der „strategiefokussierten Organisation“. Das prägt ihren Inhalt als Management- und Controllingsystem:<br /> <br /> a) Gestalten Sie Ihre Balanced Scorecard auf der Basis einer kommunizierten Strategie. Und nutzen Sie die Balanced Scorecard zugleich für die Kommunikation Ihrer Strategie. Klären Sie mit dem Management bereits im Vorfeld, wie stark die Wirksamkeit des Instrumentes Balanced Scorecard von ihrer Verankerung in der Strategie abhängt.<br /> <br /> b) Gestalten Sie Ihre Balanced Scorecard gemeinsam mit allen tragenden Kräften des Unternehmens. Dazu gehören nicht nur der gesamte Führungskreis sondern ebenso innovative „Querdenker“, Mitglieder des Betriebsrates oder „Freunde des Hauses“, die etwas weniger „Betriebsblindheit“, dafür aber die „Sicht von Außen“ mitbringen.<br /> <br /> c) Gestalten Sie Ihre Balanced Scorecard aus Ihren eigenen Ideen und jenen Ihrer Kollegen. Dabei können moderierte Workshops und externe Hilfe bei der Umsetzung nützlich sein. Aber der Inhalt und die „Emotion“ sollten in jedem Fall aus den Betroffenen selber kommen. Denn Sie müssen mit den Konsequenzen leben – der „Externe“ ist nach Erfüllung seiner Aufgabe nicht mehr da.<br /> <br /> d) Gestalten Sie Ihre Balanced Scorecard entsprechend den Gegebenheiten Ihres Unternehmens. Erfolg entsteht aus der Verknüpfung von Qualität und Akzeptanz. Gestalten Sie also Ihre Balanced Scorecard so, dass sie von allen Beteiligten akzeptiert werden kann. Dazu gehört auch, dass Sie dem Management die Vorteile des Instrumentes Balanced Scorecard nahebringen. Die Balanced Scorecard wird um so eher Eingang in den Unternehmensalltag finden, je konkreter sie als praktischer Wettbewerbsvorteil begriffen und erlebt wird.<br /> <br /> e) Gestalten Sie Ihre Balanced Scorecard in durchschaubaren Strukturen bezüglich der Ziele, der Auswahl geeigneter Aktionen, der Organisation der praktischen Arbeit und der Berichte. Erst aus dem Zusammenspiel der verschiedenen Strukturen kann das Instrument Balanced Scorecard jene Wirksamkeit entfalten, die Sie sich von ihr versprechen. Sorgen Sie also für Transparenz.<br /> <br /> f) Gestalten Sie Ihre Balanced Scorecard mit Mut zur Konsequenz. Transparenz macht nur dann Sinn, wenn sie zu Entscheidungen führt. Nutzen Sie daher die Balanced Scorecard so, dass Entscheidungen getroffen und umgesetzt werden können. Dabei geht es sowohl um Entscheidungen zur Veränderung Ihres Unternehmens als auch zur Verteilung der dazu erforderlichen Ressourcen. Und denken Sie daran, dass die entscheidenden Personen verstehen müssen, was sie entscheiden sollen. Wobei die Personen, die über das konkrete Handeln entscheiden, meistens in anderen Zusammenhängen leben als jene, die über die Verteilung gemeinsam genutzter Ressourcen zu befinden haben.<br /> <br /> g) Gestalten Sie Ihre Balanced Scorecard so, dass sie sich möglichst nahtlos einfügt in Ihr Management- und Controlling-System. Dazu gehören Projektmanagement und <br /> -controlling ebenso wie flexible Planung und Budgetierung und geeignete strategische und operative Berichte. Sorgen Sie in diesem Zusammenhang dafür, dass die Kennzahlen in Ihren Berichten sich nicht verselbständigen und zur formalen Hülle werden. Die Balanced Scorecard ist mehr als ein Kennzahlensystem. Aber Kennzahlen können dazu zwingen, konkret – weil messbar – zu sagen, was erreicht werden soll. Und wenn sie mit Verantwortung verknüpft werden, befördern sie das praktische Handeln im Sinne der gemeinsamen Ziele.<br /> <br /> h) Gestalten Sie Ihre Balanced Scorecard mit nachhaltiger Geduld; denn alle bisherige Erfahrung lehrt: Die Einführung einer Balanced Scorecard ist relativ überschaubar; aber das Leben mit der Balanced Scorecard ist ein aufwändiger, ständiger Prozess. Dabei sollten Sie nicht zu früh die Kennzahlen mit dem Anreizsystem verbinden. Dazu bedarf es erst ausreichender Erfahrung und vor allem Vertrauen zur Balanced Scorecard,<br /> <br /> i) Gestalten Sie Ihre Balanced Scorecard mit ausreichend Zeit für Kommunikation, denn nur dies ist die Grundlage für ein lernendes Unternehmen, die Basis für unternehmerischen Erfolg.<br /> <br /> '''Und vor allem: Fangen Sie an!''' <br /> <br /> Warten Sie nicht auf ideale Bedingungen und Voraussetzungen, sonst warten Sie eventuell ewig. Nutzen Sie die Balanced Scorecard möglichst bald und lernen Sie mit ihr zu operieren, um Ihr Unternehmen im Wettbewerb besser zu platzieren. <br /> Dabei kann Ihnen niemand den Erfolg garantieren. Die Zukunft ist nicht vorhersehbar. Aber Sie können heute jene Möglichkeiten und Fähigkeiten entwickeln, die Sie morgen in die Lage versetzen, mit den Risiken und Chancen der Zukunft zu Ihrem Vorteil umzugehen. Und das ist allemal besser, als auf „das Schicksal“ zu warten!<br /> <br /> == Quelle ==<br /> <br /> [http://www.igc-controlling.org/DE/_publikationen/publikationen.php IGC-Controller-Wörterbuch, International Group of Controlling (Hrsg.), 4. Auflage, Schäffer-Poeschel, Stuttgart, 2010]<br /> <br /> == Literaturtipps ==<br /> <br /> '''Friedag, Herwig R. / Schmidt, Dr. Walter''', (2009): <br /> Management 2.0: Kooperation, Der entscheidende Wettbewerbsvorteil, Haufe-Verlag, Freiburg, ISBN 3-448-09328-5 <br /> <br /> '''Friedag, Herwig R. / Schmidt, Dr. Walter''', (2010):<br /> Taschenguide Balanced Scorecard, 4. Auflage, Haufe-Verlag, Freiburg, ISBN 978-3-648-01910-8 <br /> '''kostenloser download''' der 2. Auflage unter: [http://www.scorecard.de/pdf%20taschenguide%202_Auflage_05.pdf]<br /> <br /> '''Friedag, Herwig R. / Schmidt, Dr. Walter''', (2004):<br /> My Balanced Scorecard, 3. Auflage, Haufe-Verlag, Freiburg, ISBN 978-3-448-06500-8<br /> '''kostenloser download''' der 2. Auflage unter: [http://www.scorecard.de/literatur/download-bucher]<br /> '''Horváth &amp; Partner''' (2000):<br /> Balanced Scorecard umsetzen, Stuttgart, (2000):<br /> <br /> '''Internationaler Controller Verein e.V.''' (2003):<br /> Controller Statement: Balanced Scorecard, Gauting 2003<br /> '''kostenloser download für ICV-Mitglieder''' unter: [http://www.controllerverein.com/index.php?PHPSESSID=qa1rqeq46bbbg57j0rai5c3o96&amp;id=98316]<br /> <br /> '''Kaplan, R. / Norton, D.''' (2004): <br /> Strategy Maps, Stuttgart 2004<br /> <br /> '''Kaplan, R. / Norton, D.''' (2001): <br /> Die strategiefokussierte Organisation. Führen mit der Balanced Scorecard, <br /> Stuttgart 2001<br /> <br /> '''Kaplan, R. / Norton, D.''' (1997): <br /> Balanced Scorecard, Stuttgart 1997<br /> <br /> '''Kaplan, R. / Norton, D.''' (1992): <br /> The Balanced Scorecard – Measures that drive performance, <br /> in: Harvard Business Review, o.Jg., 1/1992, S. 71 - 79<br /> <br /> '''Ledig, G. / Sommerfeld, R.''' (2003): <br /> Balanced-Scorecard-Handbuch, Wuppertal 2003<br /> <br /> '''Probst, H.-J'''. (2001):<br /> Balanced Scorecard leicht gemacht, warum Sie mit weichen Faktoren hart rechen sollten, Frankfurt 2001<br /> <br /> '''Weber, J. / Schäffer, U.''' (1999): <br /> Balanced Scorecard und Controlling, Wiesbaden <br /> <br /> Ein ausführliches Literaturverzeichnis finden Sie unter [http://www.scorecard.de/literatur/literaturverzeichnis]<br /> <br /> == Internet ==<br /> <br /> Forum Balanced Scorecard [http://www.scorecard.de]<br /> <br /> Palladium Group, das Unternehmen von Kaplan und Norton: [http://www.thepalladiumgroup.com/]<br /> <br /> CFOworld: Praktische Erfahrungen mit der Balanced Scorecard [http://www.cfoworld.de/die-balanced-scorecard-kommt/]<br /> <br /> == Fachseminar zum Thema ==<br /> <br /> Die Controller Akademie veranstaltet regelmässig 3-tägige Fachseminare zum Thema Balanced Scorecard: [http://www.controllerakademie.de/fachsem/fachsem_bsc.html]<br /> <br /> == Ersteinstellende Autoren ==<br /> <br /> Dr. Herwig R. Friedag, Berlin, [http://www.friedag.com Friedag Consult], <br /> <br /> Mail: consult@friedag.com, <br /> <br /> Tel.: +49 30 80 40 40 00<br /> <br /> <br /> Dr. Walter Schmidt, Berlin, <br /> [http://www.ask-schmidt.de ask-Schmidt], <br /> <br /> Mail: walter@ask-schmidt.de<br /> <br /> [[Kategorie: Strategische Planung]]</div>

Dienstl-Arnegger https://www.controlling-wiki.com/de/index.php?title=Congress_der_Controller&diff=12696 2020-02-04T12:51:13Z

<p>Dienstl-Arnegger: </p> <hr /> <div>''Prüfsiegel gültig bis 2021''<br /> <br /> [[Datei:CongressderController2020.jpg]]<br /> <br /> Der Congress der Controller des ICV ist das zentrale Treffen für Controller, CFOs und alle in der Unternehmenssteuerung involvierten Fachkräfte. 2020 lädt der ICV zum 45. Mal zum Congress nach München ein (27./28.April 2020). Er findet traditionell im Frühjahr statt. Mit rund 600 Teilnehmern ist der Congress der Controller die größte Fachtagung für Controller in Europa. Der Congress dauert eineinhalb Tage und beginnt Montagmorgens mit Vorträgen im imposanten, 1.000 Quadratmeter großen Ballsaal des Münchner Hotels Westin Grand. Am Nachmittag können die Besucher sich die Themenzentren aussuchen, die für sie persönlich von Interesse sind. Am Abend lädt der ICV in den Controllers' Biergarten ein, wo bei Musik und Buffet der Austausch und das Netzwerken im Vordergrund stehen. Am Dienstagmorgen geht es weiter mit Vorträgen im Ballsaal. Mit einem gemeinsamen Mittagessen endet der Congress. Zu den aktuellen Angeboten im Rahmen des Congresses gehören Simultanübersetzungen ins Englische..<br /> <br /> Die Veranstaltungsseiten für den Congress der Controller befinden sich unter &quot;Events&quot; im Rahmen der Webseite des ICV. <br /> [https://www.icv-controlling.com/de/events/congress-der-controller-muenchen.html]</div>

Dienstl-Arnegger https://www.controlling-wiki.com/de/index.php?title=Congress_der_Controller&diff=12695 2020-02-04T12:50:42Z

<p>Dienstl-Arnegger: </p> <hr /> <div>''Prüfsiegel gültig bis 2020''<br /> <br /> [[Datei:CongressderController2020.jpg]]<br /> <br /> Der Congress der Controller des ICV ist das zentrale Treffen für Controller, CFOs und alle in der Unternehmenssteuerung involvierten Fachkräfte. 2020 lädt der ICV zum 45. Mal zum Congress nach München ein (27./28.April 2020). Er findet traditionell im Frühjahr statt. Mit rund 600 Teilnehmern ist der Congress der Controller die größte Fachtagung für Controller in Europa. Der Congress dauert eineinhalb Tage und beginnt Montagmorgens mit Vorträgen im imposanten, 1.000 Quadratmeter großen Ballsaal des Münchner Hotels Westin Grand. Am Nachmittag können die Besucher sich die Themenzentren aussuchen, die für sie persönlich von Interesse sind. Am Abend lädt der ICV in den Controllers' Biergarten ein, wo bei Musik und Buffet der Austausch und das Netzwerken im Vordergrund stehen. Am Dienstagmorgen geht es weiter mit Vorträgen im Ballsaal. Mit einem gemeinsamen Mittagessen endet der Congress. Zu den aktuellen Angeboten im Rahmen des Congresses gehören Simultanübersetzungen ins Englische..<br /> <br /> Die Veranstaltungsseiten für den Congress der Controller befinden sich unter &quot;Events&quot; im Rahmen der Webseite des ICV. <br /> [https://www.icv-controlling.com/de/events/congress-der-controller-muenchen.html]</div>

Dienstl-Arnegger https://www.controlling-wiki.com/de/index.php?title=Congress_der_Controller&diff=12694 2020-02-04T12:50:12Z

<p>Dienstl-Arnegger: </p> <hr /> <div>''Prüfsiegel gültig bis 2020''<br /> <br /> [[Datei:CongressderController2020]]<br /> <br /> Der Congress der Controller des ICV ist das zentrale Treffen für Controller, CFOs und alle in der Unternehmenssteuerung involvierten Fachkräfte. 2020 lädt der ICV zum 45. Mal zum Congress nach München ein (27./28.April 2020). Er findet traditionell im Frühjahr statt. Mit rund 600 Teilnehmern ist der Congress der Controller die größte Fachtagung für Controller in Europa. Der Congress dauert eineinhalb Tage und beginnt Montagmorgens mit Vorträgen im imposanten, 1.000 Quadratmeter großen Ballsaal des Münchner Hotels Westin Grand. Am Nachmittag können die Besucher sich die Themenzentren aussuchen, die für sie persönlich von Interesse sind. Am Abend lädt der ICV in den Controllers' Biergarten ein, wo bei Musik und Buffet der Austausch und das Netzwerken im Vordergrund stehen. Am Dienstagmorgen geht es weiter mit Vorträgen im Ballsaal. Mit einem gemeinsamen Mittagessen endet der Congress. Zu den aktuellen Angeboten im Rahmen des Congresses gehören Simultanübersetzungen ins Englische..<br /> <br /> Die Veranstaltungsseiten für den Congress der Controller befinden sich unter &quot;Events&quot; im Rahmen der Webseite des ICV. <br /> [https://www.icv-controlling.com/de/events/congress-der-controller-muenchen.html]</div>

Dienstl-Arnegger https://www.controlling-wiki.com/de/index.php?title=Datei:CongressderController2020.jpg&diff=12693 2020-02-04T12:49:31Z

<p>Dienstl-Arnegger: </p> <hr /> <div></div>

Dienstl-Arnegger https://www.controlling-wiki.com/de/index.php?title=Congress_der_Controller&diff=12692 2020-02-04T12:46:18Z

<p>Dienstl-Arnegger: </p> <hr /> <div>''Prüfsiegel gültig bis 2020''<br /> <br /> Der Congress der Controller des ICV ist das zentrale Treffen für Controller, CFOs und alle in der Unternehmenssteuerung involvierten Fachkräfte. 2020 lädt der ICV zum 45. Mal zum Congress nach München ein (27./28.April 2020). Er findet traditionell im Frühjahr statt. Mit rund 600 Teilnehmern ist der Congress der Controller die größte Fachtagung für Controller in Europa. Der Congress dauert eineinhalb Tage und beginnt Montagmorgens mit Vorträgen im imposanten, 1.000 Quadratmeter großen Ballsaal des Münchner Hotels Westin Grand. Am Nachmittag können die Besucher sich die Themenzentren aussuchen, die für sie persönlich von Interesse sind. Am Abend lädt der ICV in den Controllers' Biergarten ein, wo bei Musik und Buffet der Austausch und das Netzwerken im Vordergrund stehen. Am Dienstagmorgen geht es weiter mit Vorträgen im Ballsaal. Mit einem gemeinsamen Mittagessen endet der Congress. Zu den aktuellen Angeboten im Rahmen des Congresses gehören Simultanübersetzungen ins Englische..<br /> <br /> Die Veranstaltungsseiten für den Congress der Controller befinden sich unter &quot;Events&quot; im Rahmen der Webseite des ICV. <br /> [https://www.icv-controlling.com/de/events/congress-der-controller-muenchen.html]</div>

Dienstl-Arnegger https://www.controlling-wiki.com/de/index.php?title=Congress_der_Controller&diff=12691 2020-02-04T12:41:32Z

<p>Dienstl-Arnegger: </p> <hr /> <div>''Prüfsiegel gültig bis 2020''<br /> <br /> [[Datei:Beispiel.jpg]]<br /> <br /> Der Congress der Controller des Internationalen Controller Vereins eV. (ICV) ist das zentrale Treffen für Controller, CFOs und alle in der Unternehmenssteuerung involvierten Fachkräfte. 2020 lädt der ICV zum 45. Mal zum Congress nach München ein. Er findet traditionell im Frühjahr statt. Mit rund 600 Teilnehmern ist der Congress der Controller die größte Fachtagung für Controller in Europa. Der Congress dauert eineinhalb Tage und beginnt Montagmorgens mit Vorträgen im imposanten, 1.000 Quadratmeter großen Ballsaal des Münchner Hotels Westin Grand. Am Nachmittag können die Besucher sich die Themenzentren aussuchen, die für sie persönlich von Interesse sind. Am Abend lädt der ICV in den Controllers' Biergarten ein, wo bei Musik und Buffet der Austausch und das Netzwerken im Vordergrund stehen. Am Dienstagmorgen geht es weiter mit Vorträgen im Ballsaal. Mit einem gemeinsamen Mittagessen endet der Congress. Zu den aktuellen Angeboten im Rahmen des Congresses gehören Simultanübersetzungen ins Englische..<br /> <br /> Die Veranstaltungsseiten für den Congress der Controller befinden sich unter &quot;Events&quot; im Rahmen der Webseite des ICV. <br /> [https://www.icv-controlling.com/de/events/congress-der-controller-muenchen.html]</div>

Dienstl-Arnegger https://www.controlling-wiki.com/de/index.php?title=Kategorie:Fachbeirat&diff=12689 2020-01-29T11:27:00Z

<p>Dienstl-Arnegger: </p> <hr /> <div>'''ICV-Fachbeirat ControllingWiki'''<br /> <br /> '''1.''' ''' Zielstellung'''<br /> <br /> Der Fachbeirat ControllingWiki soll die die fachliche Qualität und die Übereinstimmung mit dem Controlling Leitbild des ICV für die Beiträge sicherstellen, die im deutschsprachigen ControllingWiki als „ICV-geprüft“ bezeichnet und mit dem entsprechenden Siegel versehen werden. <br /> <br /> <br /> ----<br /> <br /> <br /> '''2.''' '''Mitglieder des ControllingWiki-Fachbeirates'''<br /> <br /> <br /> <br /> 2.1 '''Prof. Dr. Christoph Eisl, FH Oberösterreich, Steyr'''<br /> <br /> Prof. Dr. Christoph Eisl ist seit 2003 Professor für Controlling und seit 2010 Koordinator des Masterstudiums „Controlling, Rechnungswesen und Finanzmanagement“ (CRF) an der Fakultät für Management der FH Oberösterreich in Steyr. Seine Lehr- und Forschungsschwerpunkte sind Controlling, Performance Measurement, Reporting Design und Multimediale Finanzdidaktik. <br /> Er leitet an der FH in Steyr das Forschungsprojekt &quot;Wahrnehmungsoptimiertes Reporting Design mit Hilfe von Eye Tracking-Analysen&quot;. Ziel dieses Projekts ist die Entwicklung von empirisch abgesicherten Empfehlungen für die Gestaltung von Informationsgrafiken und Tabellen und deren optimale Kombination in Dashboards. <br /> <br /> Er ist Autor und Mitherausgeber zahlreicher Fachpublikationen und Studien. Der von ihm gemeinsam mit ICV-Vorstandsmitglied Dr. Heimo Losbichler herausgegebene Buchband „Grundlagen der finanziellen Unternehmensführung“ inklusive eines multimedialen Lernguides hat sich als Standardwerk in der hochschulischen Lehre etabliert. <br /> Prof. Dr. Eisl wirkte auch im ICV-Fachkreis „Moderne Budgetierung“ mit. <br /> <br /> Vor seiner Tätigkeit an der Fachhochschule Oberösterreich war er Controlling-Leiter des Generalimporteurs der österreichischen Porsche-Gruppe und in dieser Funktion zuständig für das Controlling des Inlandsgeschäfts der Marken VW, Audi, Seat, Skoda und Porsche.<br /> <br /> [[Datei:Eisl Christoph.jpg|200px]]<br /> <br /> Mail [mailto:christoph.eisl@fh-steyr.at]<br /> <br /> <br /> ----<br /> <br /> <br /> 2.2 '''Prof. Dr. Andreas Klein, SRH Hochschule Heidelberg'''<br /> <br /> Prof. Dr. Andreas Klein ist Professor für Controlling &amp; International Accounting an der SRH Hochschule Heidelberg. Seine Forschungs- und Beratungsschwerpunkte sind innerbetriebliches Rechnungswesen, Investition und Finanzierung, Performance-Measurement-Systeme sowie das Coaching von Führungskräften. Zuvor war er als Business Unit Manager einer internationalen Managementberatung tätig. Er ist Mitherausgeber des „Controlling-Beraters“ im Haufe Verlag.<br /> <br /> [[Bild:Andreas Klein.jpg|200px]] <br /> <br /> Mail [mailto:andreas.klein@albizia.de], Homepage [http://www.hochschule-heidelberg.de]<br /> <br /> <br /> ----<br /> <br /> 2.4 '''Prof. Thomas Längin, Berner Fachhochschule'''<br /> <br /> Prof. (FH) Thomas Längin ist seit 2001 Professor für Rechnungslegung und Controlling an der Berner Fachhochschule in Bern, Schweiz. <br /> Seine Lehrschwerpunkte sind Rechnungslegung nach Schweizerischem Recht und nach IAS und IFRS, betriebliches Rechnungswesen und Controlling. <br /> Vor seiner Tätigkeit an der Berner Fachhochschule war Thomas Längin als Finanzchef in im Maschinenbau tätigen KMU sowie als Berater für finanzielle Führung, insbesondere im Gesundheitswesen, tätig. Während seiner Lehrtätigkeit vertiefte er seine IAS- und IFRS-Kenntnisse durch eine Weiterbildungs-Stage im Konzernrechnungswesen der Swisscom.<br /> <br /> <br /> [[Bild:Thomas Längin.jpg|200px]] <br /> <br /> Mail [mailto:thomas.laengin@bfh.ch], Homepage [https://www.wirtschaft.bfh.ch/nc/de/ueber_uns/kontakt/detailseite.html?tx_bfhpersonalpages_p=lgt2&amp;tx_bfhpersonalpages_screen=data&amp;cHash=b4c47c4358fd7f333f04758ec9ee8a25]<br /> <br /> <br /> ----<br /> <br /> <br /> 2.5 '''Prof. Dr. Stefan Müller, Universität der Bundeswehr Hamburg'''<br /> <br /> Univ.-Prof. Dr. Stefan Müller ist Inhaber der Professur für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, insb. Rechnungslegung und Wirtschaftsprüfungswesen an der Helmut-Schmidt-Universität/Universität der Bundeswehr in Hamburg. Er hat an der Universität Oldenburg Betriebswirtschaftslehre mit juristischem Schwerpunkt studiert, über die Vermittlung von Controllingkompetenzen im Mittelstand promoviert und über konvergentes Management-Rechnungswesen habilitiert. Drei Jahre war er freier Mitarbeiter der KPMG Deutsche Treuhand Gesellschaft AG im Bereich Middle Market und hat diverse Lehraufträge an Fachhochschulen und Universitäten gehalten. <br /> <br /> Aktuell ist er Fachbeirat der Zeitung für Corporate Governance und Gutachter für verschiedene Journale, Mitglied des IFRS-Facharbeitskreises sowie des Gutachtergremiums des Controllingwikis des Internationalen Controllervereins, Mitglied im Arbeitskreis Corporate Governance Reporting der Schmalenbachgesellschaft e.V., Verfasser zahlreicher Publikationen, Mitherausgeber des Handbuches der Bilanzierung, des Haufe-HGB-Kommentars und zweier Schriftenreihen beim Erich Schmidt Verlag. Zudem ist er als Gutachter, Trainer und Berater in den Bereichen Rechnungslegung und Wirtschaftsprüfung sowie Finanzierung, Controlling und Public Management tätig. Er ist Träger des Controlling-Ehrenpreises der BVBC-Stiftung 2012. <br /> <br /> [[Datei:Müller Stefan.jpg|200px]]<br /> <br /> Mail [mailto:smueller@hsu-hh.de], Homepage [http://www.hsu-hh.de/abwl/index_6svLNXokreMUyiGz.html]<br /> <br /> <br /> ----<br /> <br /> <br /> 2.6 '''Karl-Heinz Steinke, Internationaler Controller Verein e.V.'''<br /> <br /> Karl-Heinz Steinke ist seit 2012 Vorstandsmitglied des Internationalen Controller Vereins. Davor war er nach einer Ausbildung zum Luftverkehrskaufmann und einem Studium an der Fernuniversität Hagen rund 40 Jahre lang im Lufthansa Konzern tätig. Hier nahm er im Rahmen seiner Laufbahn mehrere Führungsfunktionen wahr, u.a. als. Leiter Finanz- und Rechnungswesen Lufthansa Cargo AG, Leiter Konzernrevision sowie zuletzt Leiter Konzerncontrolling und Kostenmanagement. Nach Ende seiner beruflich aktiven Zeit setzte Herr Steinke sich als Mitglied des Vorstandes der Deutschen Lufthansa Berlin Stiftung für die Erhaltung und den Betrieb historischer Flugzeuge ein.<br /> <br /> Des Weiteren ist er Gründer und Mitglied des ICV-Fachkreises &quot;Green Controlling for Responsible Business&quot; sowie Mitglied in der Ideenwerkstatt des ICV. Karl-Heinz Steinke leitet aktuell auch die Redaktion dieses ControllingWikis. <br /> <br /> <br /> [[Bild:Karl-Heinz_Steinke.jpeg|200px]] <br /> <br /> Mail [mailto:karl-heinz.steinke@t-online.de], Homepage [https://www.icv-controlling.com/de/verein/unsere-mitglieder/im-portrait/karl-heinz-steinke.html]<br /> <br /> <br /> ----<br /> <br /> <br /> 2.7 Die Organisation des Fachbeirats wird von der ControllingWiki-Redaktion [https://www.controlling-wiki.com/de/index.php/Kategorie:ControllingWiki-Redaktion] durchgeführt.<br /> <br /> Mail [mailto:wiki.redaktion@icv-controlling.com]<br /> <br /> <br /> ----<br /> <br /> <br /> 2.8 Für die Abwicklung ist die ICV-Web-Redakteurin Brigitte Dienstl-Arnegger verantwortlich. Sie wird ggf. von weiteren Mitarbeitern unterstützt. Die Ernennung von Fachbeiräten erfolgt auf Vorschlag der ControllingWiki-Redaktion durch den ICV-Vorstand.</div>

Dienstl-Arnegger https://www.controlling-wiki.com/de/index.php?title=Kategorie:Fachbeirat&diff=12688 2020-01-29T11:24:38Z

<p>Dienstl-Arnegger: </p> <hr /> <div>'''ICV-Fachbeirat ControllingWiki'''<br /> <br /> '''1.''' ''' Zielstellung'''<br /> <br /> Der Fachbeirat ControllingWiki soll die die fachliche Qualität und die Übereinstimmung mit dem Controlling Leitbild des ICV für die Beiträge sicherstellen, die im deutschsprachigen ControllingWiki als „ICV-geprüft“ bezeichnet und mit dem entsprechenden Siegel versehen werden. <br /> <br /> <br /> ----<br /> <br /> <br /> '''2.''' '''Mitglieder des ControllingWiki-Fachbeirates'''<br /> <br /> <br /> <br /> 2.1 '''Prof. Dr. Christoph Eisl, FH Oberösterreich, Steyr'''<br /> <br /> Prof. Dr. Christoph Eisl ist seit 2003 Professor für Controlling und seit 2010 Koordinator des Masterstudiums „Controlling, Rechnungswesen und Finanzmanagement“ (CRF) an der Fakultät für Management der FH Oberösterreich in Steyr. Seine Lehr- und Forschungsschwerpunkte sind Controlling, Performance Measurement, Reporting Design und Multimediale Finanzdidaktik. <br /> Er leitet an der FH in Steyr das Forschungsprojekt &quot;Wahrnehmungsoptimiertes Reporting Design mit Hilfe von Eye Tracking-Analysen&quot;. Ziel dieses Projekts ist die Entwicklung von empirisch abgesicherten Empfehlungen für die Gestaltung von Informationsgrafiken und Tabellen und deren optimale Kombination in Dashboards. <br /> <br /> Er ist Autor und Mitherausgeber zahlreicher Fachpublikationen und Studien. Der von ihm gemeinsam mit ICV-Vorstandsmitglied Dr. Heimo Losbichler herausgegebene Buchband „Grundlagen der finanziellen Unternehmensführung“ inklusive eines multimedialen Lernguides hat sich als Standardwerk in der hochschulischen Lehre etabliert. <br /> Prof. Dr. Eisl wirkte auch im ICV-Fachkreis „Moderne Budgetierung“ mit. <br /> <br /> Vor seiner Tätigkeit an der Fachhochschule Oberösterreich war er Controlling-Leiter des Generalimporteurs der österreichischen Porsche-Gruppe und in dieser Funktion zuständig für das Controlling des Inlandsgeschäfts der Marken VW, Audi, Seat, Skoda und Porsche.<br /> <br /> [[Datei:Eisl Christoph.jpg|200px]]<br /> <br /> Mail [mailto:christoph.eisl@fh-steyr.at]<br /> <br /> <br /> ----<br /> <br /> <br /> 2.2 '''Prof. Dr. Andreas Klein, SRH Hochschule Heidelberg'''<br /> <br /> Prof. Dr. Andreas Klein ist Professor für Controlling &amp; International Accounting an der SRH Hochschule Heidelberg. Seine Forschungs- und Beratungsschwerpunkte sind innerbetriebliches Rechnungswesen, Investition und Finanzierung, Performance-Measurement-Systeme sowie das Coaching von Führungskräften. Zuvor war er als Business Unit Manager einer internationalen Managementberatung tätig. Er ist Mitherausgeber des „Controlling-Beraters“ im Haufe Verlag.<br /> <br /> [[Bild:Andreas Klein.jpg|200px]] <br /> <br /> Mail [mailto:andreas.klein@albizia.de], Homepage [http://www.hochschule-heidelberg.de]<br /> <br /> <br /> ----<br /> <br /> 2.4 '''Prof. Thomas Längin, Berner Fachhochschule'''<br /> <br /> Prof. (FH) Thomas Längin ist seit 2001 Professor für Rechnungslegung und Controlling an der Berner Fachhochschule in Bern, Schweiz. <br /> Seine Lehrschwerpunkte sind Rechnungslegung nach Schweizerischem Recht und nach IAS und IFRS, betriebliches Rechnungswesen und Controlling. <br /> Vor seiner Tätigkeit an der Berner Fachhochschule war Thomas Längin als Finanzchef in im Maschinenbau tätigen KMU sowie als Berater für finanzielle Führung, insbesondere im Gesundheitswesen, tätig. Während seiner Lehrtätigkeit vertiefte er seine IAS- und IFRS-Kenntnisse durch eine Weiterbildungs-Stage im Konzernrechnungswesen der Swisscom.<br /> <br /> <br /> [[Bild:Thomas Längin.jpg|200px]] <br /> <br /> Mail [mailto:thomas.laengin@bfh.ch], Homepage [https://www.wirtschaft.bfh.ch/nc/de/ueber_uns/kontakt/detailseite.html?tx_bfhpersonalpages_p=lgt2&amp;tx_bfhpersonalpages_screen=data&amp;cHash=b4c47c4358fd7f333f04758ec9ee8a25]<br /> <br /> <br /> ----<br /> <br /> <br /> 2.5 '''Prof. Dr. Stefan Müller, Universität der Bundeswehr Hamburg'''<br /> <br /> Univ.-Prof. Dr. Stefan Müller ist Inhaber der Professur für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, insb. Rechnungslegung und Wirtschaftsprüfungswesen an der Helmut-Schmidt-Universität/Universität der Bundeswehr in Hamburg. Er hat an der Universität Oldenburg Betriebswirtschaftslehre mit juristischem Schwerpunkt studiert, über die Vermittlung von Controllingkompetenzen im Mittelstand promoviert und über konvergentes Management-Rechnungswesen habilitiert. Drei Jahre war er freier Mitarbeiter der KPMG Deutsche Treuhand Gesellschaft AG im Bereich Middle Market und hat diverse Lehraufträge an Fachhochschulen und Universitäten gehalten. <br /> <br /> Aktuell ist er Fachbeirat der Zeitung für Corporate Governance und Gutachter für verschiedene Journale, Mitglied des IFRS-Facharbeitskreises sowie des Gutachtergremiums des Controllingwikis des Internationalen Controllervereins, Mitglied im Arbeitskreis Corporate Governance Reporting der Schmalenbachgesellschaft e.V., Verfasser zahlreicher Publikationen, Mitherausgeber des Handbuches der Bilanzierung, des Haufe-HGB-Kommentars und zweier Schriftenreihen beim Erich Schmidt Verlag. Zudem ist er als Gutachter, Trainer und Berater in den Bereichen Rechnungslegung und Wirtschaftsprüfung sowie Finanzierung, Controlling und Public Management tätig. Er ist Träger des Controlling-Ehrenpreises der BVBC-Stiftung 2012. <br /> <br /> [[Datei:Müller Stefan.jpg|200px]]<br /> <br /> Mail [mailto:smueller@hsu-hh.de], Homepage [http://www.hsu-hh.de/abwl/index_6svLNXokreMUyiGz.html]<br /> <br /> <br /> ----<br /> <br /> <br /> 2.6 '''Karl-Heinz Steinke, Internationaler Controller Verein e.V.'''<br /> <br /> Karl-Heinz Steinke ist seit 2012 Vorstandsmitglied des Internationalen Controller Vereins. Davor war er nach einer Ausbildung zum Luftverkehrskaufmann und einem Studium an der Fernuniversität Hagen rund 40 Jahre lang im Lufthansa Konzern tätig. Hier nahm er im Rahmen seiner Laufbahn mehrere Führungsfunktionen wahr, u.a. als. Leiter Finanz- und Rechnungswesen Lufthansa Cargo AG, Leiter Konzernrevision sowie zuletzt Leiter Konzerncontrolling und Kostenmanagement. Nach Ende seiner beruflich aktiven Zeit setzte Herr Steinke sich als Mitglied des Vorstandes der Deutschen Lufthansa Berlin Stiftung für die Erhaltung und den Betrieb historischer Flugzeuge ein.<br /> <br /> Des Weiteren ist er Gründer und Mitglied des ICV-Fachkreis Green Controlling sowie Mitglied in der Ideenwerkstatt des ICV’s.<br /> <br /> <br /> [[Bild:Karl-Heinz_Steinke.jpeg|200px]] <br /> <br /> Mail [mailto:karl-heinz.steinke@t-online.de], Homepage [https://www.icv-controlling.com/de/verein/unsere-mitglieder/im-portrait/karl-heinz-steinke.html]<br /> <br /> <br /> ----<br /> <br /> <br /> 2.7 Die Organisation des Fachbeirats wird von der ControllingWiki-Redaktion [https://www.controlling-wiki.com/de/index.php/Kategorie:ControllingWiki-Redaktion] durchgeführt.<br /> <br /> Mail [mailto:wiki.redaktion@icv-controlling.com]<br /> <br /> <br /> ----<br /> <br /> <br /> 2.8 Für die Abwicklung ist die ICV-Web-Redakteurin Brigitte Dienstl-Arnegger verantwortlich. Sie wird ggf. von weiteren Mitarbeitern unterstützt. Die Ernennung von Fachbeiräten erfolgt auf Vorschlag der ControllingWiki-Redaktion durch den ICV-Vorstand.</div>

Dienstl-Arnegger https://www.controlling-wiki.com/de/index.php?title=Kategorie:ControllingWiki-Redaktion&diff=12687 2020-01-29T11:10:19Z

<p>Dienstl-Arnegger: </p> <hr /> <div>'''Die Redaktion des ICV ControllingWiki stellt sich vor'''<br /> <br /> Seit 1. Januar 2020 ist Karl-Heinz Steinke Leiter der Redaktion des ControllingWiki. <br /> <br /> Karl-Heinz Steinke ist seit 2012 Vorstandsmitglied des Internationalen Controller Vereins [https://www.icv-controlling.com/de/verein/unsere-mitglieder/im-portrait/karl-heinz-steinke.html]. Davor war er nach einer Ausbildung zum Luftverkehrskaufmann und einem Studium an der Fernuniversität Hagen rund 40 Jahre lang im Lufthansa Konzern tätig. Hier nahm er im Rahmen seiner Laufbahn mehrere Führungsfunktionen wahr, u.a. als. Leiter Finanz- und Rechnungswesen Lufthansa Cargo AG, Leiter Konzernrevision sowie zuletzt Leiter Konzerncontrolling und Kostenmanagement. Nach Ende seiner beruflich aktiven Zeit setzte Karl-Heinz Steinke sich als Mitglied des Vorstandes der Deutschen Lufthansa Berlin Stiftung für die Erhaltung und den Betrieb historischer Flugzeuge ein.<br /> <br /> Des Weiteren ist er Gründer und Mitglied des ICV-Fachkreises &quot;Green Controlling for Responsible Business&quot; sowie Mitglied in der Ideenwerkstatt des ICV. <br /> <br /> <br /> [[Bild:Karl-Heinz_Steinke.jpeg|200px]] <br /> <br /> <br /> ----<br /> <br /> <br /> Seit 1. Januar 2016 ist Benedikt Schulz Mitglied der Redaktion des ControllingWiki.<br /> <br /> Benedikt Schulz ist Masterstudent im Studiengang Management and Technology mit den Schwerpunkten Controlling und Informatik an der TUM School of Management, der Technischen Universität München.<br /> <br /> [[Bild:Schulz Benedikt.jpg|200px]]<br /> <br /> <br /> ----<br /> <br /> <br /> Mail: wiki.redaktion@icv-controlling.com [mailto:wiki.redaktion@icv-controlling.com]</div>

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<p>Dienstl-Arnegger: </p> <hr /> <div>* SEARCH<br /> *LINKS FÜR CONTROLLER/INNEN<br /> **https://www.icv-controlling.com/de/verein/der-verein-im-ueberblick.html | ICV - der Internationale Controller Verein <br /> ** https://www.icv-controlling.com/de/events.html | Kongresse und Fachtagungen für Controller<br /> **https://www.icv-controlling.com/de/verein/icv-awards/icv-controlling-excellence-award.html | Der ICV Controlling Excellence Award<br /> **https://www.icv-controlling.com/de/verein/icv-awards/icv-newcomer-award.html | Der ICV Newcomer Award<br /> ** https://www.icv-controlling.com/de/arbeitskreise.html | Arbeitskreise, Fachkreise und Branchenarbeitskreise für Controller<br /> **https://www.icv-controlling.com/de/verein/digitalisierung/digital-finance.html | Prozessoptimierung mit ICV &amp; SAP<br /> **https://www.icv-controlling.com/de/verein/digitalisierung/icv-digitalisierungsoffensive.html | ICV-Digitalisierungsoffensive<br /> **https://www.icv-controlling.com/de/arbeitskreise/ideenwerkstatt.html | Controlling-Think-tank: die ICV-Ideenwerkstatt<br /> **https://www.icv-controlling.com/de/verein/mitglied-werden/vorteile.html | So profitieren Sie von einer ICV-Mitgliedschaft<br /> ** https://de.jooble.org/stellenangebote-controller | Jobs im Controlling: Jobbörse Jooble<br /> <br /> *ControllingWiki Sprachversionen<br /> ** https://www.controlling-wiki.com/en | ICV ControllingWiki English<br /> <br /> * ICV ControllingWiki <br /> ** mainpage|mainpage-description<br /> ** https://www.controlling-wiki.com/de/index.php/Spezial:Alle_Seiten | Alle Seiten<br /> ** randompage-url|randompage<br /> ** recentchanges-url|recentchanges<br /> ** currentevents-url|currentevents<br /> ** helppage|help<br /> ** ControllingWiki:Impressum|Impressum<br /> ** https://www.icv-controlling.com/de/datenschutzerklaerung.html | Datenschutz<br /> <br /> * Suche über Controlling-Kategorien:<br /> * Kategorie: Controlling-Grundlagen<br /> ** Kategorie:Geschichte und Philosophie | Geschichte &amp; Philosophie<br /> ** Kategorie:Controlling-Organisation | Controlling-Organisation<br /> ** Kategorie:Controller-Persönlichkeiten | Controller-Persönlichkeiten<br /> ** Kategorie:Controlling-Psychologie | Controlling-Psychologie<br /> <br /> * Kategorie: Controlling-Prozesse<br /> ** Kategorie:Strategische Planung | Strategische Planung<br /> ** Kategorie:Operative Planung und Budgetierung | Operative Planung und Budgetierung<br /> ** Kategorie:Forecast | Forecast<br /> ** Kategorie:Management Reporting | Management Reporting<br /> ** Kategorie:Kosten-, Leistungs- und Ergebnisrechnung | Kosten-, Leistungs- und Ergebnisrechnung<br /> ** Kategorie:Projekt- und Investitionscontrolling | Projekt- und Investitionscontrolling<br /> ** Kategorie:Risikomanagement | Risikomanagement<br /> ** Kategorie:Betriebswirtschaftliche Beratung und Führung | Betriebswirtschaftliche Beratung und Führung<br /> ** Kategorie:Weiterentwicklung des Controllings | Weiterentwicklung des Controllings<br /> ** Kategorie:Kennzahlen | Kennzahlen<br /> <br /> * Kategorie: Controlling-Funktionen<br /> ** Kategorie:F&amp;E-Controlling | F&amp;E-Controlling<br /> ** Kategorie:Beschaffungscontrolling | Beschaffungscontrolling<br /> ** Kategorie:Produktionscontrolling | Produktionscontrolling<br /> ** Kategorie:Marketing-/Vertriebscontrolling | Marketing-/Vertriebscontrolling<br /> ** Kategorie:Logistik-/Supply Chain Controlling | Logistik-/Supply Chain Controlling<br /> ** Kategorie:Personalcontrolling | Personalcontrolling<br /> ** Kategorie:IT-Controlling | IT-Controlling<br /> ** Kategorie:Innovationscontrolling | Innovationscontrolling<br /> ** Kategorie:Finanzcontrolling | Finanzcontrolling<br /> ** Kategorie:Beteiligungscontrolling | Beteiligungscontrolling<br /> ** Kategorie:Green Controlling | Green Controlling<br /> ** Kategorie:Investitionscontrolling | Investitionscontrolling<br /> ** Kategorie:Kommunikationscontrolling | Kommunikationscontrolling<br /> ** Kategorie:Projektcontrolling | Projektcontrolling<br /> <br /> * Kategorie: Anwendungsfelder<br /> ** Kategorie:Controlling in produzierenden Unternehmen | Controlling in produzierenden Unternehmen<br /> ** Kategorie:Controlling in Dienstleistungsunternehmen | Controlling in Dienstleistungsunternehmen<br /> ** Kategorie:Controlling in Non-Profit-Orgas/in öffentl. 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