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Working Capital Management

2019-08-16T10:00:21Z

Albizia: /* Fazit */

'''Working Capital Management'''

== Begriff und Relevanz ==

Das Working Capital Management hat die Aufgabe die geeigneten Hilfsmittel, Methoden und Messgrößen zur Steuerung des Working Capitals im Unternehmen bereitzustellen. Hierbei ist eine größtmögliche Steuerbarkeit über geeignete Stellhebel anzustreben, um die Struktur des betrieblichen Umlaufvermögens und die Identifikation der Beeinflussungsmöglichkeiten für das Management transparenter darzustellen (Vgl. Wildemann, 2002). Durch die Freisetzung von Vermögenswerten, die im Umlaufvermögen gebunden sind, wird der Umschlag des eingesetzten Kapitals im Unternehmen erhöht. Die hieraus resultierenden Liquiditätsreserven wirken sich direkt positiv auf die Kapitalrentabilität aus, wenn diese ergebnissteigernd eingesetzt werden. Neben positiven Wirkungseffekten auf Kapitalumschlag und Liquidität werden gleichzeitig Bilanzstrukturen optimiert und Rentabilitätskennzahlen verbessert. Somit eröffnet das WCM indirekt auch Chancen auf alternative Finanzierungsformen über Kapitalgeber, die ihren Blick verstärkt auf Bilanzstrukturen und Unternehmenskennzahlen richten (Vgl. KPMG, 2005).

== Das Working Capital Management als integriertes Konzept ==

Ein integriertes Working Capital Management berücksichtigt alle liquiditätswirksamen Prozesse innerhalb der Wertschöpfungskette. Auf diese Weise wird das Augenmerk gleichzeitig auf die zentralen Prozessabläufe Order to Cash, Purchase to Pay und Forecast to Fulfill gerichtet. Die prozessbezogene Sichtweise stellt sicher, dass anfallende Zielkonflikte richtig gewichtet und Wechselwirkungen und Überschneidungen zwischen den Prozessen erkannt werden. Beispielsweise ergeben sich beim Aushandeln von Liefervereinbarungen mit Kunden gleichzeitig auch Auswirkungen auf die Produktionsplanung und entsprechend über den Materialbedarf auch auf die Liefervereinbarungen mit Lieferanten.

Obwohl dem WCM in der Praxis eine hohe Bedeutung beigemessen wird, werden die Ziele des WCM im Vergleich zu anderen Unternehmenszielen häufig nachrangig behandelt. Dabei stehen zum einen die organisatorischen Schwierigkeiten in der systematischen Koordination der drei Hauptprozesse und zum anderen der gering eingeschätzte Wirkungshebel des Purchase to Pay Prozess im Vordergrund. Ein integriertes WCM-Konzept strebt ein unternehmensweites Gleichgewicht zwischen den Zielen Kapitalbindung, Prozesskosten und Prozessqualität an (Vgl. KPMG, 2005).

Abb. 1: Integriertes Working Capital Management (Vgl. KPMG, 2005)

== Order to Cash ==

Eine zentrale Steuerungsgröße stellt die vorteilhafte Gestaltung der Zahlungsvereinbarungen mit dem Kunden, in Form von kurzen Zahlungszielen mit geringen Ausfallrisiken, dar. Weitere Ansatzpunkte zur Reduzierung der Zeitspanne zwischen Verkauf der betrieblichen Leistungen und Einzahlung sind ein beschleunigtes Mahnwesen und die Ausnutzung von Factoring. Insgesamt sind bei einem effizienten Debitorenmanagement zu hohe Forderungsbestände zu vermeiden, indem eine zeitnahe Fakturierung durch Analyse und Gestaltung der internen Auftragsabwicklungsprozesse unterstützt wird (Vgl. Rossen, 2005).

== Purchase to Pay ==

Im Sinne eines verbesserten Cash Managements sind mit den Lieferanten möglichst lange Zahlungsziele zu vereinbaren. Gleichzeitig sollte es möglich sein, eine rasche Auszahlung durch vorteilhafte Skonti abzugelten. Inwieweit sich die Zahlungsbedingungen mit den Lieferanten verhandeln lassen, hängt in erster Linie von der eigenen Marktstellung und von der Wettbewerbsintensität ab. Ein erfolgreiches Kreditorenmanagement steht demnach immer im Konfliktverhältnis zwischen der Verlängerung der Zahlungsausgänge für Lieferantenbezüge und der Sicherung der guten Lieferantenbeziehungen.

== Forecast to Fulfill ==

Zur Reduzierung der Zeitspanne zwischen Produktionsstart und Verkauf der betrieblichen Leistungen sind Maßnahmen abzuleiten, die am Produktionsprozess ansetzen. Die Kapitalbindung im Wareneingangslager lässt sich spürbar senken, indem Rohstoffe just in time angeliefert und Wareneingangskontrollen an den Lieferanten abgegeben werden. Eine flussorientierte Anordnung der Fertigungsschritte unter Vermeidung von Zwischenbeständen erhöht den straffen und reibungslosen Produktionsdurchlauf und reduziert zudem die Kapitalbindung zwischen den Wertschöpfungsprozessen (Vgl. Rilling, 2003).

== Fazit ==

Die organisatorische Umsetzung des WCM sollte von einer zentralen Stelle aus erfolgen, die den Prozessbereichen übergeordnet ist. Diese zentrale Position, die häufig im Finanzwesen angesiedelt wird, stellt die Umsetzung der Working Capital Politik im Unternehmen sicher. In dieser Funktion werden Richtlinien festgelegt und Standards dokumentiert, die die prozessübergreifende Umsetzung des Konzeptes unterstützen. Je nach Ausgestaltungsform reichen die weiteren Aufgabenfelder vom Einsatz spezifischer Kennzahlen in einem standardisierten Berichtswesen bis hin zur Ermittlung und Aggregation von Risikopositionen bei Kunden und Lieferanten. Über geeignete Anreizsysteme und festgelegte Ziele lassen sich zudem andere Funktionsbereiche im Unternehmen einbinden.

Unterstützend wirken sich neuartige Informations- und Abwicklungstechniken im IT-Bereich aus, um die zunehmende Automatisierung und Integration der wcm-relevanten Prozesse im gesamten Unternehmen zu verbessern (vgl. KPMG, 2005). Durch eine ganzheitliche Betrachtung des gebundenen Kapitals sichert aktives WCM, in erster Linie die Kreditfähigkeit im Unternehmen und stellt dabei gleichzeitig die Optimierung von Bilanzstruktur, Prozesskosten und Prozessqualität sicher. Diese Aspekte werden zukünftig, be-sonders für kleinere und mittelständische Unternehmen im Hinblick auf wertorientierte Steuerungskonzepte und Basel II von besonderem Interesse sein.

== Literatur ==
Working Capital Management - Leitfaden für die nachhaltige Optimierung von Vorräten, Forderungen und Verbindlichkeiten
Herausgeber: Internationale Controller Verein eV (ICV); Schriftleitung: Dr. Hendrik Vater, Elena Bail, Prof. Dr. Heinz-Jürgen Klepzig, Prof. (FH) Dr. Heimo Losbichler, Martina Messelhaeuser; EAN13-Code, ISBN 978-3-648-04693-7, Bestell-Nr. 01401-0024; EUR 24,80 (D)
KPMG-Studie: WCM – Eine Bestandsaufnahme. Wie europäische Unternehmen ihr Working Capital steuern, 2005
Rilling, J.: Liquidität aus dem Tagesgeschäft generieren – Über Working Capital Management und die Möglichkeit sich aus dem operativen Geschäft heraus zu finanzieren, in: PRODUKTION Heft Nr. 22/2003
Rossen, J.: Kreditrisikomanagement: Von der Geschäftspartnerauswahl zum Forderungsmanagement, in: Hirschmann, S./Romeike, F. (Hrsg.), Kreditversicherungen – Schnittstelle zwischen Banken und Unternehmen, Köln 2005, S. 128-145
Wildemann, H.: Asset Management und Working Capital Controlling: Leitfaden zur Wertsteigerung von Unternehmen, 3. Aufl., München 2002

== Ersteinstellender Autor ==

Dipl.-Kfm. (FH) Thorsten Steinhardt, Grevenbroich

[[Kategorie: Finanzcontrolling]]

Working Capital Management

2019-08-16T09:58:22Z

Albizia: /* Forecast to Fulfill */

'''Working Capital Management'''

== Begriff und Relevanz ==

Das Working Capital Management hat die Aufgabe die geeigneten Hilfsmittel, Methoden und Messgrößen zur Steuerung des Working Capitals im Unternehmen bereitzustellen. Hierbei ist eine größtmögliche Steuerbarkeit über geeignete Stellhebel anzustreben, um die Struktur des betrieblichen Umlaufvermögens und die Identifikation der Beeinflussungsmöglichkeiten für das Management transparenter darzustellen (Vgl. Wildemann, 2002). Durch die Freisetzung von Vermögenswerten, die im Umlaufvermögen gebunden sind, wird der Umschlag des eingesetzten Kapitals im Unternehmen erhöht. Die hieraus resultierenden Liquiditätsreserven wirken sich direkt positiv auf die Kapitalrentabilität aus, wenn diese ergebnissteigernd eingesetzt werden. Neben positiven Wirkungseffekten auf Kapitalumschlag und Liquidität werden gleichzeitig Bilanzstrukturen optimiert und Rentabilitätskennzahlen verbessert. Somit eröffnet das WCM indirekt auch Chancen auf alternative Finanzierungsformen über Kapitalgeber, die ihren Blick verstärkt auf Bilanzstrukturen und Unternehmenskennzahlen richten (Vgl. KPMG, 2005).

== Das Working Capital Management als integriertes Konzept ==

Ein integriertes Working Capital Management berücksichtigt alle liquiditätswirksamen Prozesse innerhalb der Wertschöpfungskette. Auf diese Weise wird das Augenmerk gleichzeitig auf die zentralen Prozessabläufe Order to Cash, Purchase to Pay und Forecast to Fulfill gerichtet. Die prozessbezogene Sichtweise stellt sicher, dass anfallende Zielkonflikte richtig gewichtet und Wechselwirkungen und Überschneidungen zwischen den Prozessen erkannt werden. Beispielsweise ergeben sich beim Aushandeln von Liefervereinbarungen mit Kunden gleichzeitig auch Auswirkungen auf die Produktionsplanung und entsprechend über den Materialbedarf auch auf die Liefervereinbarungen mit Lieferanten.

Obwohl dem WCM in der Praxis eine hohe Bedeutung beigemessen wird, werden die Ziele des WCM im Vergleich zu anderen Unternehmenszielen häufig nachrangig behandelt. Dabei stehen zum einen die organisatorischen Schwierigkeiten in der systematischen Koordination der drei Hauptprozesse und zum anderen der gering eingeschätzte Wirkungshebel des Purchase to Pay Prozess im Vordergrund. Ein integriertes WCM-Konzept strebt ein unternehmensweites Gleichgewicht zwischen den Zielen Kapitalbindung, Prozesskosten und Prozessqualität an (Vgl. KPMG, 2005).

Abb. 1: Integriertes Working Capital Management (Vgl. KPMG, 2005)

== Order to Cash ==

Eine zentrale Steuerungsgröße stellt die vorteilhafte Gestaltung der Zahlungsvereinbarungen mit dem Kunden, in Form von kurzen Zahlungszielen mit geringen Ausfallrisiken, dar. Weitere Ansatzpunkte zur Reduzierung der Zeitspanne zwischen Verkauf der betrieblichen Leistungen und Einzahlung sind ein beschleunigtes Mahnwesen und die Ausnutzung von Factoring. Insgesamt sind bei einem effizienten Debitorenmanagement zu hohe Forderungsbestände zu vermeiden, indem eine zeitnahe Fakturierung durch Analyse und Gestaltung der internen Auftragsabwicklungsprozesse unterstützt wird (Vgl. Rossen, 2005).

== Purchase to Pay ==

Im Sinne eines verbesserten Cash Managements sind mit den Lieferanten möglichst lange Zahlungsziele zu vereinbaren. Gleichzeitig sollte es möglich sein, eine rasche Auszahlung durch vorteilhafte Skonti abzugelten. Inwieweit sich die Zahlungsbedingungen mit den Lieferanten verhandeln lassen, hängt in erster Linie von der eigenen Marktstellung und von der Wettbewerbsintensität ab. Ein erfolgreiches Kreditorenmanagement steht demnach immer im Konfliktverhältnis zwischen der Verlängerung der Zahlungsausgänge für Lieferantenbezüge und der Sicherung der guten Lieferantenbeziehungen.

== Forecast to Fulfill ==

Zur Reduzierung der Zeitspanne zwischen Produktionsstart und Verkauf der betrieblichen Leistungen sind Maßnahmen abzuleiten, die am Produktionsprozess ansetzen. Die Kapitalbindung im Wareneingangslager lässt sich spürbar senken, indem Rohstoffe just in time angeliefert und Wareneingangskontrollen an den Lieferanten abgegeben werden. Eine flussorientierte Anordnung der Fertigungsschritte unter Vermeidung von Zwischenbeständen erhöht den straffen und reibungslosen Produktionsdurchlauf und reduziert zudem die Kapitalbindung zwischen den Wertschöpfungsprozessen (Vgl. Rilling, 2003).

== Fazit ==

Die organisatorische Umsetzung des WCM sollte von einer zentralen Stelle aus erfolgen, die den Prozessbereichen übergeordnet ist. Diese zentrale Position, die häufig im Finanzwesen angesiedelt wird, stellt die Umsetzung der Working Capital Politik im Unternehmen sicher. In dieser Funktion werden Richtlinien festgelegt und Standards dokumentiert, die die prozessübergreifende Umsetzung des Konzeptes unterstützen. Je nach Ausgestaltungsform reichen die weiteren Aufgabenfelder vom Einsatz spezifischer Kennzahlen in einem standardisierten Berichtswesen bis hin zur Ermittlung und Aggregation von Risikopositionen bei Kunden und Lieferanten. Über geeignete Anreizsysteme und festgelegte Ziele lassen sich zudem andere Funktionsbereiche im Unternehmen einbinden. Unterstützend hierfür wirken sich neuartige Informations- und Abwicklungstechniken im IT-Bereich aus, um die zunehmende Automatisierung und Integration der wcm-relevanten Prozesse im gesamten Unternehmen zu verbessern (Vgl. KPMG, 2005). Durch eine ganzheitliche Betrachtung des gebundenen Kapitals sichert aktives WCM, in erster Linie die Kreditfähigkeit im Unternehmen und stellt dabei gleichzeitig die Optimierung von Bilanzstruktur, Prozesskosten und Prozessqualität sicher. Diese Aspekte werden zukünftig, be-sonders für kleinere und mittelständische Unternehmen im Hinblick auf wertorientierte Steuerungskonzepte und Basel II von besonderem Interesse sein.

== Literatur ==
Working Capital Management - Leitfaden für die nachhaltige Optimierung von Vorräten, Forderungen und Verbindlichkeiten
Herausgeber: Internationale Controller Verein eV (ICV); Schriftleitung: Dr. Hendrik Vater, Elena Bail, Prof. Dr. Heinz-Jürgen Klepzig, Prof. (FH) Dr. Heimo Losbichler, Martina Messelhaeuser; EAN13-Code, ISBN 978-3-648-04693-7, Bestell-Nr. 01401-0024; EUR 24,80 (D)
KPMG-Studie: WCM – Eine Bestandsaufnahme. Wie europäische Unternehmen ihr Working Capital steuern, 2005
Rilling, J.: Liquidität aus dem Tagesgeschäft generieren – Über Working Capital Management und die Möglichkeit sich aus dem operativen Geschäft heraus zu finanzieren, in: PRODUKTION Heft Nr. 22/2003
Rossen, J.: Kreditrisikomanagement: Von der Geschäftspartnerauswahl zum Forderungsmanagement, in: Hirschmann, S./Romeike, F. (Hrsg.), Kreditversicherungen – Schnittstelle zwischen Banken und Unternehmen, Köln 2005, S. 128-145
Wildemann, H.: Asset Management und Working Capital Controlling: Leitfaden zur Wertsteigerung von Unternehmen, 3. Aufl., München 2002

== Ersteinstellender Autor ==

Dipl.-Kfm. (FH) Thorsten Steinhardt, Grevenbroich

[[Kategorie: Finanzcontrolling]]

Working Capital Management

2019-08-16T09:56:58Z

Albizia: /* Order to Cash */

'''Working Capital Management'''

== Begriff und Relevanz ==

Das Working Capital Management hat die Aufgabe die geeigneten Hilfsmittel, Methoden und Messgrößen zur Steuerung des Working Capitals im Unternehmen bereitzustellen. Hierbei ist eine größtmögliche Steuerbarkeit über geeignete Stellhebel anzustreben, um die Struktur des betrieblichen Umlaufvermögens und die Identifikation der Beeinflussungsmöglichkeiten für das Management transparenter darzustellen (Vgl. Wildemann, 2002). Durch die Freisetzung von Vermögenswerten, die im Umlaufvermögen gebunden sind, wird der Umschlag des eingesetzten Kapitals im Unternehmen erhöht. Die hieraus resultierenden Liquiditätsreserven wirken sich direkt positiv auf die Kapitalrentabilität aus, wenn diese ergebnissteigernd eingesetzt werden. Neben positiven Wirkungseffekten auf Kapitalumschlag und Liquidität werden gleichzeitig Bilanzstrukturen optimiert und Rentabilitätskennzahlen verbessert. Somit eröffnet das WCM indirekt auch Chancen auf alternative Finanzierungsformen über Kapitalgeber, die ihren Blick verstärkt auf Bilanzstrukturen und Unternehmenskennzahlen richten (Vgl. KPMG, 2005).

== Das Working Capital Management als integriertes Konzept ==

Ein integriertes Working Capital Management berücksichtigt alle liquiditätswirksamen Prozesse innerhalb der Wertschöpfungskette. Auf diese Weise wird das Augenmerk gleichzeitig auf die zentralen Prozessabläufe Order to Cash, Purchase to Pay und Forecast to Fulfill gerichtet. Die prozessbezogene Sichtweise stellt sicher, dass anfallende Zielkonflikte richtig gewichtet und Wechselwirkungen und Überschneidungen zwischen den Prozessen erkannt werden. Beispielsweise ergeben sich beim Aushandeln von Liefervereinbarungen mit Kunden gleichzeitig auch Auswirkungen auf die Produktionsplanung und entsprechend über den Materialbedarf auch auf die Liefervereinbarungen mit Lieferanten.

Obwohl dem WCM in der Praxis eine hohe Bedeutung beigemessen wird, werden die Ziele des WCM im Vergleich zu anderen Unternehmenszielen häufig nachrangig behandelt. Dabei stehen zum einen die organisatorischen Schwierigkeiten in der systematischen Koordination der drei Hauptprozesse und zum anderen der gering eingeschätzte Wirkungshebel des Purchase to Pay Prozess im Vordergrund. Ein integriertes WCM-Konzept strebt ein unternehmensweites Gleichgewicht zwischen den Zielen Kapitalbindung, Prozesskosten und Prozessqualität an (Vgl. KPMG, 2005).

Abb. 1: Integriertes Working Capital Management (Vgl. KPMG, 2005)

== Order to Cash ==

Eine zentrale Steuerungsgröße stellt die vorteilhafte Gestaltung der Zahlungsvereinbarungen mit dem Kunden, in Form von kurzen Zahlungszielen mit geringen Ausfallrisiken, dar. Weitere Ansatzpunkte zur Reduzierung der Zeitspanne zwischen Verkauf der betrieblichen Leistungen und Einzahlung sind ein beschleunigtes Mahnwesen und die Ausnutzung von Factoring. Insgesamt sind bei einem effizienten Debitorenmanagement zu hohe Forderungsbestände zu vermeiden, indem eine zeitnahe Fakturierung durch Analyse und Gestaltung der internen Auftragsabwicklungsprozesse unterstützt wird (Vgl. Rossen, 2005).

== Purchase to Pay ==

Im Sinne eines verbesserten Cash Managements sind mit den Lieferanten möglichst lange Zahlungsziele zu vereinbaren. Gleichzeitig sollte es möglich sein, eine rasche Auszahlung durch vorteilhafte Skonti abzugelten. Inwieweit sich die Zahlungsbedingungen mit den Lieferanten verhandeln lassen, hängt in erster Linie von der eigenen Marktstellung und von der Wettbewerbsintensität ab. Ein erfolgreiches Kreditorenmanagement steht demnach immer im Konfliktverhältnis zwischen der Verlängerung der Zahlungsausgänge für Lieferantenbezüge und der Sicherung der guten Lieferantenbeziehungen.

== Forecast to Fulfill ==

Zur Reduzierung der Zeitspanne zwischen Produktionsstart und Verkauf der betrieblichen Leistungen sind Maßnahmen abzuleiten, die am Produktionsprozess ansetzen. Die Kapitalbindung im Wareneingangslager lässt sich spürbar senken, indem Rohstoffe just in time angeliefert und Wareneingangskontrollen an den Lieferanten abgegeben werden. Eine fluss-orientierte Anordnung der Fertigungsschritte unter Vermeidung von Zwischen-beständen erhöht den straffen und reibungslosen Produktionsdurchlauf und reduziert zudem die Kapitalbindung zwischen den Wertschöpfungsprozessen (Vgl. Rilling, 2003).

== Fazit ==

Die organisatorische Umsetzung des WCM sollte von einer zentralen Stelle aus erfolgen, die den Prozessbereichen übergeordnet ist. Diese zentrale Position, die häufig im Finanzwesen angesiedelt wird, stellt die Umsetzung der Working Capital Politik im Unternehmen sicher. In dieser Funktion werden Richtlinien festgelegt und Standards dokumentiert, die die prozessübergreifende Umsetzung des Konzeptes unterstützen. Je nach Ausgestaltungsform reichen die weiteren Aufgabenfelder vom Einsatz spezifischer Kennzahlen in einem standardisierten Berichtswesen bis hin zur Ermittlung und Aggregation von Risikopositionen bei Kunden und Lieferanten. Über geeignete Anreizsysteme und festgelegte Ziele lassen sich zudem andere Funktionsbereiche im Unternehmen einbinden. Unterstützend hierfür wirken sich neuartige Informations- und Abwicklungstechniken im IT-Bereich aus, um die zunehmende Automatisierung und Integration der wcm-relevanten Prozesse im gesamten Unternehmen zu verbessern (Vgl. KPMG, 2005). Durch eine ganzheitliche Betrachtung des gebundenen Kapitals sichert aktives WCM, in erster Linie die Kreditfähigkeit im Unternehmen und stellt dabei gleichzeitig die Optimierung von Bilanzstruktur, Prozesskosten und Prozessqualität sicher. Diese Aspekte werden zukünftig, be-sonders für kleinere und mittelständische Unternehmen im Hinblick auf wertorientierte Steuerungskonzepte und Basel II von besonderem Interesse sein.

== Literatur ==
Working Capital Management - Leitfaden für die nachhaltige Optimierung von Vorräten, Forderungen und Verbindlichkeiten
Herausgeber: Internationale Controller Verein eV (ICV); Schriftleitung: Dr. Hendrik Vater, Elena Bail, Prof. Dr. Heinz-Jürgen Klepzig, Prof. (FH) Dr. Heimo Losbichler, Martina Messelhaeuser; EAN13-Code, ISBN 978-3-648-04693-7, Bestell-Nr. 01401-0024; EUR 24,80 (D)
KPMG-Studie: WCM – Eine Bestandsaufnahme. Wie europäische Unternehmen ihr Working Capital steuern, 2005
Rilling, J.: Liquidität aus dem Tagesgeschäft generieren – Über Working Capital Management und die Möglichkeit sich aus dem operativen Geschäft heraus zu finanzieren, in: PRODUKTION Heft Nr. 22/2003
Rossen, J.: Kreditrisikomanagement: Von der Geschäftspartnerauswahl zum Forderungsmanagement, in: Hirschmann, S./Romeike, F. (Hrsg.), Kreditversicherungen – Schnittstelle zwischen Banken und Unternehmen, Köln 2005, S. 128-145
Wildemann, H.: Asset Management und Working Capital Controlling: Leitfaden zur Wertsteigerung von Unternehmen, 3. Aufl., München 2002

== Ersteinstellender Autor ==

Dipl.-Kfm. (FH) Thorsten Steinhardt, Grevenbroich

[[Kategorie: Finanzcontrolling]]

Working Capital Management

2019-08-16T09:54:51Z

Albizia: /* Das Working Capital Management als integriertes Konzept */

'''Working Capital Management'''

== Begriff und Relevanz ==

Das Working Capital Management hat die Aufgabe die geeigneten Hilfsmittel, Methoden und Messgrößen zur Steuerung des Working Capitals im Unternehmen bereitzustellen. Hierbei ist eine größtmögliche Steuerbarkeit über geeignete Stellhebel anzustreben, um die Struktur des betrieblichen Umlaufvermögens und die Identifikation der Beeinflussungsmöglichkeiten für das Management transparenter darzustellen (Vgl. Wildemann, 2002). Durch die Freisetzung von Vermögenswerten, die im Umlaufvermögen gebunden sind, wird der Umschlag des eingesetzten Kapitals im Unternehmen erhöht. Die hieraus resultierenden Liquiditätsreserven wirken sich direkt positiv auf die Kapitalrentabilität aus, wenn diese ergebnissteigernd eingesetzt werden. Neben positiven Wirkungseffekten auf Kapitalumschlag und Liquidität werden gleichzeitig Bilanzstrukturen optimiert und Rentabilitätskennzahlen verbessert. Somit eröffnet das WCM indirekt auch Chancen auf alternative Finanzierungsformen über Kapitalgeber, die ihren Blick verstärkt auf Bilanzstrukturen und Unternehmenskennzahlen richten (Vgl. KPMG, 2005).

== Das Working Capital Management als integriertes Konzept ==

Ein integriertes Working Capital Management berücksichtigt alle liquiditätswirksamen Prozesse innerhalb der Wertschöpfungskette. Auf diese Weise wird das Augenmerk gleichzeitig auf die zentralen Prozessabläufe Order to Cash, Purchase to Pay und Forecast to Fulfill gerichtet. Die prozessbezogene Sichtweise stellt sicher, dass anfallende Zielkonflikte richtig gewichtet und Wechselwirkungen und Überschneidungen zwischen den Prozessen erkannt werden. Beispielsweise ergeben sich beim Aushandeln von Liefervereinbarungen mit Kunden gleichzeitig auch Auswirkungen auf die Produktionsplanung und entsprechend über den Materialbedarf auch auf die Liefervereinbarungen mit Lieferanten.

Obwohl dem WCM in der Praxis eine hohe Bedeutung beigemessen wird, werden die Ziele des WCM im Vergleich zu anderen Unternehmenszielen häufig nachrangig behandelt. Dabei stehen zum einen die organisatorischen Schwierigkeiten in der systematischen Koordination der drei Hauptprozesse und zum anderen der gering eingeschätzte Wirkungshebel des Purchase to Pay Prozess im Vordergrund. Ein integriertes WCM-Konzept strebt ein unternehmensweites Gleichgewicht zwischen den Zielen Kapitalbindung, Prozesskosten und Prozessqualität an (Vgl. KPMG, 2005).

Abb. 1: Integriertes Working Capital Management (Vgl. KPMG, 2005)

== Order to Cash ==

Eine vorteilhafte Gestaltung der Zahlungsvereinbarungen mit dem Kunden, in Form von kurzen Zahlungszielen mit geringen Ausfallrisiken, sind mögliche Steuerungsgrößen. Weitere Ansatzpunkte zur Reduzierung der Zeitspanne zwischen Verkauf der betrieblichen Leistungen und Einzahlung sind ein beschleunigtes Mahnwesen und die Ausnutzung von Factoring. Insgesamt sind bei einem effizienten Debitorenmanagement zu hohe Forderungsbestände zu vermeiden, indem eine zeitnahe Fakturierung durch Analyse und Gestaltung der internen Auftragsabwicklungsprozesse unterstützt wird (Vgl. Rossen, 2005).

== Purchase to Pay ==

Im Sinne eines verbesserten Cash Managements sind mit den Lieferanten möglichst lange Zahlungsziele zu vereinbaren. Gleichzeitig sollte es möglich sein, eine rasche Auszahlung durch vorteilhafte Skonti abzugelten. Inwieweit sich die Zahlungsbedingungen mit den Lieferanten verhandeln lassen, hängt in erster Linie von der eigenen Marktstellung und von der Wettbewerbsintensität ab. Ein erfolgreiches Kreditorenmanagement steht demnach immer im Konfliktverhältnis zwischen der Verlängerung der Zahlungsausgänge für Lieferantenbezüge und der Sicherung der guten Lieferantenbeziehungen.

== Forecast to Fulfill ==

Zur Reduzierung der Zeitspanne zwischen Produktionsstart und Verkauf der betrieblichen Leistungen sind Maßnahmen abzuleiten, die am Produktionsprozess ansetzen. Die Kapitalbindung im Wareneingangslager lässt sich spürbar senken, indem Rohstoffe just in time angeliefert und Wareneingangskontrollen an den Lieferanten abgegeben werden. Eine fluss-orientierte Anordnung der Fertigungsschritte unter Vermeidung von Zwischen-beständen erhöht den straffen und reibungslosen Produktionsdurchlauf und reduziert zudem die Kapitalbindung zwischen den Wertschöpfungsprozessen (Vgl. Rilling, 2003).

== Fazit ==

Die organisatorische Umsetzung des WCM sollte von einer zentralen Stelle aus erfolgen, die den Prozessbereichen übergeordnet ist. Diese zentrale Position, die häufig im Finanzwesen angesiedelt wird, stellt die Umsetzung der Working Capital Politik im Unternehmen sicher. In dieser Funktion werden Richtlinien festgelegt und Standards dokumentiert, die die prozessübergreifende Umsetzung des Konzeptes unterstützen. Je nach Ausgestaltungsform reichen die weiteren Aufgabenfelder vom Einsatz spezifischer Kennzahlen in einem standardisierten Berichtswesen bis hin zur Ermittlung und Aggregation von Risikopositionen bei Kunden und Lieferanten. Über geeignete Anreizsysteme und festgelegte Ziele lassen sich zudem andere Funktionsbereiche im Unternehmen einbinden. Unterstützend hierfür wirken sich neuartige Informations- und Abwicklungstechniken im IT-Bereich aus, um die zunehmende Automatisierung und Integration der wcm-relevanten Prozesse im gesamten Unternehmen zu verbessern (Vgl. KPMG, 2005). Durch eine ganzheitliche Betrachtung des gebundenen Kapitals sichert aktives WCM, in erster Linie die Kreditfähigkeit im Unternehmen und stellt dabei gleichzeitig die Optimierung von Bilanzstruktur, Prozesskosten und Prozessqualität sicher. Diese Aspekte werden zukünftig, be-sonders für kleinere und mittelständische Unternehmen im Hinblick auf wertorientierte Steuerungskonzepte und Basel II von besonderem Interesse sein.

== Literatur ==
Working Capital Management - Leitfaden für die nachhaltige Optimierung von Vorräten, Forderungen und Verbindlichkeiten
Herausgeber: Internationale Controller Verein eV (ICV); Schriftleitung: Dr. Hendrik Vater, Elena Bail, Prof. Dr. Heinz-Jürgen Klepzig, Prof. (FH) Dr. Heimo Losbichler, Martina Messelhaeuser; EAN13-Code, ISBN 978-3-648-04693-7, Bestell-Nr. 01401-0024; EUR 24,80 (D)
KPMG-Studie: WCM – Eine Bestandsaufnahme. Wie europäische Unternehmen ihr Working Capital steuern, 2005
Rilling, J.: Liquidität aus dem Tagesgeschäft generieren – Über Working Capital Management und die Möglichkeit sich aus dem operativen Geschäft heraus zu finanzieren, in: PRODUKTION Heft Nr. 22/2003
Rossen, J.: Kreditrisikomanagement: Von der Geschäftspartnerauswahl zum Forderungsmanagement, in: Hirschmann, S./Romeike, F. (Hrsg.), Kreditversicherungen – Schnittstelle zwischen Banken und Unternehmen, Köln 2005, S. 128-145
Wildemann, H.: Asset Management und Working Capital Controlling: Leitfaden zur Wertsteigerung von Unternehmen, 3. Aufl., München 2002

== Ersteinstellender Autor ==

Dipl.-Kfm. (FH) Thorsten Steinhardt, Grevenbroich

[[Kategorie: Finanzcontrolling]]

Total Cost of Ownership

2019-08-15T09:36:40Z

Albizia: /* Entstehung */

== Zusammenfassung ==
„Total Cost of Ownership“ (TCO) bezeichnet ein Konzept der erweiterten Kostenbetrachtung in Bezug auf eingekaufte Güter. Es wurde ansatzweise bereits in den zwanziger Jahren des vorigen Jahrhunderts entwickelt (Schmalenbach, Borsodi, Harriman, später auch Gutenberg) und ist verwandt mit dem Begriff der Lebenszyklus-Kosten (Life Cycle Cost – LCC). Der Grundgedanke besteht dabei darin, nicht nur die Anschaffungskosten einer Investition oder einer Beschaffung ganz allgemein zu betrachten, sondern alle Aufwendungen, die über die gesamte Anwendungszeit mit der Nutzung der betreffenden Produkte und Leistungen verbunden sind.

== Entstehung ==
Praktische Bedeutung erlangte das Konzept, als Bill Kirwin 1987 für die Gartner Group eine Methode zur Ermittlung der aus einer IT-Investition insgesamt resultierenden Belastungen ausarbeitete. Inzwischen wird TCO nicht nur immer wieder in der Literatur diskutiert, sondern auch mithilfe verschiedener Modelle in der Praxis umgesetzt. Neben der IT hat sie insbesondere den Automobil- und Maschinenbau erobert (dazu sei z.B. auf die Vorschriften VDI 2884, VDMA 34160 oder ISO 60300-3-3 verwiesen). Demnach ist TCO als eine Art Nebenrechnung zur Vollkostenrechnung etabliert und soll die Beschaffung bei der umfassenden Bewertung von Vergabealternativen unterstützten. Aber auch im Vertrieb erlangt die Methode zu-nehmend an Bedeutung, um die eigenen Wettbewerbsvorteile begründen zu können.
Dabei geht es vor allem um folgende Punkte (s. Abb. 1):

[[Datei:TCO Abb 1.jpg]]

# Bei vielen Investitionen oder Beschaffungen fallen Transaktionskosten an, die mit der Finanzierung (z.B. Zinsen, Avalgebühren oder Währungsabsicherungen) und Abwicklung (ggf. Honorare für Beratung und Vermittlung, Zwischen- und Umlagerung, Transport, Versicherungen) des Erwerbs der Produkte und Leistungen verbunden sind. Im erweiterten Sinne zählen hierzu auch Kosten zur Informationsbeschaffung über die Marktteilnehmer, um deren Zuverlässigkeit, Leistungsfähigkeit und Qualität einschätzen zu können.
# Da bei der Nutzung von Produkten und Leistungen immer auch Ver- und Entsorgungsaufgaben zu erledigen sind, können dem Anwender durchaus nennenswerte Konsequenzen für seine Infrastruktur und Logistik entstehen. Der Verbrauch von Wasser, Luft, technischen Gasen, Schmier- und Kühlmittel oder Elektrizität spielen möglicherweise bei Produkten eine wichtige Rolle aber auch die Art (Qualität) und Menge der mit der Nutzung verbundenen Schadenspotenziale (Abwärme, Verunreinigungen, Lärm, Strahlung, interne und externe Unfallgefährdungen mit offenen und verdeckten Haftungsfolgen). Auch bei Dienstleistungen können infrastrukturelle Aufgaben zu bewältigen sein, sofern die Tätigkeit von Menschen begleitet werden muss (An- und Abreise, Unterbringung, Verpflegung, Absicherung).
# Der Anwender muss bei der Nutzung eines eingekauften Produkts oder einer Leistung immer auch eigene Aktivitäten erbringen – die sogenannten Handling-Kosten. Dazu gehört u.a. das Einpassen in das eigene Umfeld (bei Produkten kann das Tätigkeiten wie Auspacken, Montage, Anpassungen an die Infrastruktur, Justieren und Anfahren oder Sicherungsmaßnahmen umfassen; bei Leistungen betrifft es meist eigene Zuarbeiten wie Erklären der Zusammenhänge, Koordination mit anderen Tätigkeiten oder Aufwendungen zur Adaption der Ergebnisse), Schulungsleistungen und der Bedienungsaufwand (Wie viele Handgriffe und Wege sind erforderlich? Welchen Zeitaufwand bindet die Steuerung bzw. Programmierung? Wie schnell kann etwa in einem Handbuch oder einem Content Management eine gesuchte Angabe gefunden werden? – hier gibt es unzählige Detailfragen so wie es unzählige Produkte und Leistungen gibt).
# Zumindest langlebige Produkte erfordern oftmals Kosten für Erhaltung und Ersatz (z.B. Wartung, Reparatur sowie den Bezug von Ersatzteilen) – in diese Kategorie fallen auch die Konsequenzen verdeckter Mängel oder vorzeitiger Unbrauchbarkeit, sofern sie im Produkt begründet sind; und viele bezogene Leistungen ziehen Folgeleistungen für Betreuung sowie periodische Erneuerungen oder Erweiterungen nach sich.
# Schließlich gibt es neben diesen offenen Aufwendungen mitunter auch mehr oder weniger verdeckte Folgen der Beschaffung / Investition von Produkten und Leistungen. Dazu zählen z.B. Auswirkungen auf die Kunden des Nutzers, wenn etwa dessen Kernkompetenzen oder die Reputation von den beschafften Produkten und Leistungen beeinflusst wird.
In der Literatur werden dem Konzept auch indirekte Kosten zugerechnet, die infolge nicht sach- und funktionsgerechter Nutzung der Produkte und Leistungen durch den Anwender entstehen. Da der Ursprung dieser Kosten jedoch nicht unmittelbar im beschafften Produkt bzw. der erbrachten Leistung zu suchen ist, führt das zu einer nicht hilfreichen Erweiterung des eigentlichen Grundgedankens und sollte eher allgemeinen Managementfragen zugeordnet werden.
Die Stärke des TCO-Ansatzes liegt in der Bewertung alternativer Angebote sowohl bei der eigenen Beschaffung als auch in der Argumentation beim Verkauf von Produkten und Leistungen. Normalerweise unterscheiden sich die Wettbewerber in den offenen und verdeckten TCO-Kosten erheblich. Wenn in der Entscheidung vor allem der Preis eine Rolle spielt, besteht die Gefahr, die TCO-Kosten zu ignorieren bzw. erwartete Wettbewerbsvorteile nicht realisieren zu können.
Voraussetzungen für die Anwendung des TCO-Ansatzes bilden vor allem detaillierte Kenntnisse über die Prozesse, die das eigene Geschäft bzw. das Geschäft des Kunden prägen. Das erfordert den Aufbau enger Kooperationsbeziehungen sowohl zwischen den Abteilungen und Bereichen eines Unternehmens als auch zwischen Lieferanten und Kunden. Empfehlenswert ist hierzu die Bildung interdisziplinärer und bereichs- bzw. unternehmensübergreifender Teams, in deren Rahmen sich auch ein weites Feld gegenseitig vorteilhafter Zusammenarbeit zwischen Controlling und Qualitätsmanagement ergibt.

Die Teams haben i.w. drei Aufgaben zu lösen:
# Identifizierung und Eingrenzung des Wirkungsbereichs der TCO-Komponenten; das ist in der Praxis nicht immer eindeutig möglich; deshalb sollte man sich auf die wesentlichen Einflüsse konzentrieren, die sich gut zuordnen lassen; außerdem muss eine Nutzungsdauer zugrunde gelegt werden – das kann immer nur eine Annahme sein.
# Einschätzen der quantitativen Größenordnungen der einzelnen TCO-Komponenten; auch hier kann die Zuordnung von Wirkungen und Kosten oft nur überschlägig bewertet werden, z.B. wenn originäre Buchungen von Kosten nicht unter TCO-Aspekten erfolgen; bei der Entwicklung neuer Produkte und Leistungen kann es sich ohnehin nur um Abschätzungen handeln.
# Auffinden und Erschließen von Verbesserungspotenzialen, die sich aus dem erweiterten und übergreifenden Blick auf die Prozesse ergeben.
Daran zeigt sich, dass die Arbeit mit einem TCO-Konzept durchaus nennenswerte Aufwendungen nach sich ziehen kann. Sie kann aber erhebliche Verbesserungs- und Kooperationspotenziale erschließen, die derartige Aufwendungen sehr schnell überkompensieren. Vor allem durch die enge Zusammenarbeit können sich Wettbewerbsvorteile ergeben, weil allen Beteiligten konkret einsichtig wird, dass der Kaufpreis nur eine von mehreren Komponenten ist, die bei der Nutzung von Produkten und Leistungen zum Tragen kommen. Das wirkt dem oft „blinden Streben nach dem niedrigsten Preis“ entgegen und kann Käufer wie Verkäufer vor teuren Fehlentscheidungen bewahren – denn wie heißt es im Volksmund: „Der arme Mann lebt teuer“.

== Ersteinstellende Autoren ==
Walter Schmidt, www.scorecard.de [http://www.scorecard.de]

Rainer Vieregge, www.4egge4you.de [http://4egge4you.de]

[[Kategorie:Investitionscontrolling]]

Total-Quality-Management

2019-08-15T09:29:51Z

Albizia: /* Welche Instrumente setzt der Controllerdienst ein? */

== Was versteht man darunter? ==

Total-Quality-Management (TQM) ist eine Methode der Unternehmensführung, mit der Markterfolg durch Qualität der angebotenen Produkte und Dienstleistungen erreicht werden soll. Ziel ist es, durch höhere Produktivität, geringeren Fehlleistungsaufwand und niedrigere Kosten einen größeren Unternehmenserfolg zu erreichen

== Die Bedeutung der drei Schlüsselbegriffe ==

'''Total''': Ausnahmslos alle Geschäftsbereiche des Unternehmens und Mitarbeiter sind in die Qualitätsverbesserung einzubeziehen. Das gilt für Produkte und gleichermaßen für Dienstleistungen.

'''Qualität''': Nach DIN 55350, Teil 11, ist Qualität definiert als "die Beschaffenheit einer Einheit bezüglich ihrer Eignung, festgelegte und vorausgesetzte Erfordernisse zu erfüllen". Diese für den praktischen Gebrauch wenig griffige Definition kann aber auch marktnäher gefaßt werden: Qualität ist, was der Kunde fordert und empfindet, d. h., Qualität ist als Kundennutzen eine ständig fließende Größe.

'''Management''': Qualität beginnt immer im Kopf. Für das Unternehmen heißt das, dass bei TQM das Management die aktive Führungsrolle (quality leadership) übernehmen muss. Dazu gehören sinnorientiertes Handeln und Vorbildfunktion.

== Warum wird TQM eingesetzt? ==

TQM ist unverzichtbar, weil erfahrungsgemäß

· etwa 85% des Fehlleistungsaufwands auf Managementfehlern beruhen,

· etwa 30% der Arbeitskapazität für Fehlerbeseitigung eingesetzt werden müssen,

· der Aufwand, zufriedene Kunden zu halten, in der Regel nur 25% vom Aufwand für Neukundengewinnung beträgt,

· Qualität keine stabile Größe ist und daher permanent im Managementfokus stehen muss, worin der Kundennutzen besteht und zukünftig bestehen wird.

== Welche Ziele verfolgt TQM? ==

Adressat aller TQM-Aktivitäten ist zuerst der externe Kunde. Er allein entscheidet, ob er dem Unternehmen vertraut und weiter Kunde bleibt. Deshalb müssen alle Möglichkeiten zur Vertrauensbildung und Zufriedenstellung des Kunden ausgeschöpft werden. TQM kann sich nicht in Optimierung interner Prozesse erschöpfen oder ausschließlich auf die Qualitätsverbesserung von Produkten beziehen, denn der Kunde erlebt Qualität als Ensemble, das über den Produktnutzen hinausgeht. Dazu gehören beispielsweise

· Gebrauchsanweisungen, Produktpräsentation und Verpackung,

· Verkäuferkontakt, Telefongespräche, Kundendienst und Servicebesuche,

· Preislisten, Angebote, Rechnungen und allgemeiner Schriftverkehr.

Oft verursachen die "fertigungsfernen" Bereiche wie Vertrieb, Rechnungswesen, Lagerhaltung oder Kreditabteilung etwa 70% der Reklamationen.

TQM geht davon aus, dass auch innerhalb des Unternehmens Kunden-Lieferanten-Beziehungen existieren. Es betrachtet jedes Prozeßergebnis als Produkt. Deshalb bestehen die Säulen des TQM in der Qualitätsverpflichtung des Managements durch externe und interne Kundenorientierung und im Einsatz geeigneter Instrumente zur Qualitätssteuerung.

== Worin bestehen die Aufgaben des Managements und wie werden sie realisiert? ==

Dauerhafte und verläßliche Qualität gibt es nur dort, wo das Management täglich versteht, dass kontinuierliche Qualitätsverbesserung und Kundenorientierung keine Schlagwörter sind. Die Aufgaben der Unternehmensleitung bestehen darin,

· gemeinsam mit den Mitarbeitern qualitätsorientierte Visionen zu entwickeln, zu fördern und zu verwirklichen und, davon abgeleitet, die Qualitätsziele zu definieren,

· Mittel und Kapazitäten bereitzustellen, um TQM durchführen zu können,

· Schulungen durchzuführen und an ihnen, wie alle anderen Führungskräfte auch, teilzunehmen sowie

· Qualitätsergebnisse zum festen Bestandteil von Budget- und Ergebnisbesprechungen zu machen.

Zur Entwicklung einer Qualitätskultur im Unternehmen haben sich folgende Managementregeln bewährt:

· Kundenorientierung ist immer auch Mitarbeiterorientierung.

· Mitarbeiter sind Leistungsträger und keine Kostenfaktoren.

· Verantwortung und Kompetenz für Qualität gehören zusammen.

· Fehler werden gemeinsam gesucht; Schuldzuweisungen sind unproduktiv.

· Fehler werden nicht geduldet, sondern ihnen wird vorgebeugt.

· Führungsprinzipien sind Management by Objective (MbO) bzw. Management by Results (MbR).

· Prozessoptimierung geht vor Bereichsoptimierung.

· TQM ist keine zusätzliche Aufgabe, sondern Bestandteil der täglichen Arbeit.

· Der Bereich Qualitätssicherung/das Qualitätswesen ist Know-how- und Beratungszentrum für alle Qualitätsbelange, aber nicht Verantwortungsträger oder Kontrollinstanz.

'''Achtung'''

Zur Qualitätspolitik des Managements gehört es, Qualitätsgrundsätze zu formulieren, die für alle Mitarbeiter und alle Prozesse im Unternehmen gültig sind. Bereichsweise sind aus ihnen Qualitätsziele und -maßnahmen bis zum einzelnen Arbeitsplatz abzuleiten. Zu den wichtigsten Umsetzungsmaßnahmen gehören Null-Fehler-Programme und kontinuierliche Verbesserungen (KAIZEN), die oft von Qualitätszirkeln und/oder interdisziplinär zusammengesetzten Teams verwirklicht werden.

'''Null-Fehler-Programme und kontinuierliche Verbesserungen'''

Null-Fehler-Programme beschreiben ein Ziel. Erreicht wird es, indem immer weniger Fehler gemacht werden. Fehler werden nicht mehr "eingeplant" oder als normal angesehen. Der Weg zu immer weniger Fehlern führt nur über die Suche nach der Fehlerursache und deren Beseitigung. Fehler werden auf diese Weise zum Potential für Ergebnisverbesserungen. Fehlervertuschung bedeutet demnach Potentialverschwendung.

Die Schritte zur Umsetzung von Null-Fehler-Programmen sind

· Schaffung der materiellen Voraussetzungen,

· Einführung/Einsatz fehlerverhütender Verfahren,

· systematischer Fehlerabbau,

· Auswertung und Verallgemeinerung besonders guter Qualitätsarbeit.

Kontinuierliche Verbesserungen zielen in vielen kleinen Schritten auf den Abbau jeder Art von Fehlleistungen (Unqualität). Dies können z. B. unrationelle Abläufe, Schnittstellenverluste, Kommunikations- oder Informationslücken sein. Die "kleinen" Schritte begleiten "große" Verbesserungsprojekte permanent. Das Ziel der Verbesserungen wird zwischen Lieferanten und Kunden abgestimmt; die Messzahlen für den Effekt sollte der Lieferant definieren.

'''Qualitätsmanagement-System (QM-System)'''

Auf dem Weg zu TQM führen viele Unternehmen QM-Systeme ein, um sicherzustellen, dass Qualitätsaktivitäten nicht mit der Zeit im Sande verlaufen. Standardisierte Anleitungen gibt dafür die DIN ISO-Normenreihe 9000 bis 9004.

In der Regel werden nach ausführlichen Mitarbeiterschulungen und in Gruppenarbeit Standards in Form von Verfahrensbeschreibungen und Arbeitsanweisungen sowie Checklisten, Spezifikationen, Prüfanweisungen und Qualitätsnachweise zu einem System verknüpft und in Handbüchern festgeschrieben. Die Wirksamkeit des Systems wird in internen Management-Audits ständig überwacht. Als Erfolgsindikator kann beispielsweise die Entwicklung

· des Unternehmensergebnisses,

· der Fehler- und Reklamationsquote,

· Kunden- und Mitarbeiterfluktuation sowie der

· Fehlzeiten

sein. Aussagefähig sind darüber hinaus die Ergebnisse von Kunden- und Mitarbeiterbefragungen. Mit externen Audits kann man sein QM-System nach DIN ISO9004 zertifizieren lassen.

== Welche Instrumente setzt der Controllerdienst ein? ==

TQM verlangt technisches Rüstzeug auch für das Controlling. Qualitätskultur erfordert,

· die Unternehmensleistungen differenzierter zu bestimmen,

· das Kennziffernsystem um Größen zur Steuerung der Qualitätsfähigkeit zu ergänzen.

Um Mängel zu erkennen und für Verbesserungsprojekte zu erschließen, ist es sinnvoll, zwischen verschiedenen Leistungsarten neu zu unterscheiden:

· Nutzenleistungen stiften bei externen und internen Kunden Nutzen; sie gilt es auszubauen.

· Stütz- oder Serviceleistungen dienen dem Erbringen von Nutzenleistungen; sie müssen optimiert werden.

· Blind- oder Fehlleistungen stiften keinen Nutzen, sondern sind "Ressourcenschlucker"; sie sind zurückzubauen und letztlich zu eliminieren.

'''Qualitätsfähigkeit messen und steuern'''

Zur Steuerung der Prozessqualität in Forschung und Entwicklung sowie in der Fertigung stehen moderne EDV-gestützte Verfahren zur Verfügung. Statische Prozessregelung in der Fertigung mit Prozessindikatoren (CpK-Werten) liefern Aussagen über die Güte; mit Risikoprioritätszahlen (RPZ) können Risikopotentiale von Konstruktionen oder Prozessen beurteilt und gesteuert werden.

Für TQM ausschlaggebend sind Kennzahlen zur Kundenorientierung. Für Soll-Ist-Vergleiche besonders aussagefähige Kennzahlen im Hinblick auf die Produktqualität sind

· Ausschussquoten,

· Prozentsatz nachgearbeiteter Produkte,

· Prozentsatz der gesamten Belegschaft, der mit Nacharbeiten beschäftigt ist,

· Defekte bei zugelieferten Teilen im Verhältnis zur gesamten Zuliefermenge,

· Defekte bei ausgelieferten Produkten im Verhältnis zu allen ausgelieferten Produkten,

· Zahl der eingegangenen Reklamationen,

· Garantieleistungen,

· Prozentsatz abgelehnter und rückvergüteter Waren,

· produzierte gute Einheiten im Verhältnis zum geplanten Output,

· Verfügbarkeit von Teilen, pünktliche Lieferungen,

· Korrektheit von Prognosen,

· Verfügbarkeit und Korrektheit von Informationen,

· Zahl der Konstruktions-Änderungsanweisungen.

Als Kennzahlen im Hinblick auf Lieferung und Pünktlichkeit eignen sich:

· Einrichtungszeit von Konstruktion bis Produktion,

· Vorlaufzeit für eingekaufte bzw. selbsthergestellte Komponenten,

· Vorlaufzeit für Transport,

· Anzahl der verspäteten Lieferungen,

· Auftragspolster,

· Auftragsrückstand,

· Vorlaufzeit Produktion (Warteschlange, Schritt, Zyklus),

· Zahl und Zeit der Umstellungen,

· Zahl und Zeit der Prüfungen,

· Mehrwert pro Zeiteinheit,

· verschwendete Zeit,

· durchschnittliche Auftragserfüllung,

· Auftragsbearbeitungszeit,

· durchschnittliche Ausführungszeit bei Konstruktionsänderungsanweisungen,

· Vorlaufzeit für Auftragsbearbeitung.

Ein unternehmensindividuell erstelltes Qualitätskennzahlensystem bildet die ideale Ausgangsposition für Benchmarking.

== Literaturtipps ==

• Malorny, C./Kassebohm, K.: Brennpunkt TQM: rechtliche Anforderungen, Führung und Organisation, Auditierung und Zertifizierung nach DIN ISO 9000 ff. Schaeffer-Poeschel-Verlag 1994.

• Measing, W. (Hrsg.): Handbuch Qualitätsmanagement, Hanser-Verlag 1994.

== Ersteinstellender Autor ==

Prof. Dr. Peter W. Weber

[[Kategorie:Betriebswirtschaftliche Beratung und Führung]]

Total-Quality-Management

2019-08-15T09:24:30Z

Albizia: /* Worin bestehen die Aufgaben des Managements und wie werden sie realisiert? */

== Was versteht man darunter? ==

Total-Quality-Management (TQM) ist eine Methode der Unternehmensführung, mit der Markterfolg durch Qualität der angebotenen Produkte und Dienstleistungen erreicht werden soll. Ziel ist es, durch höhere Produktivität, geringeren Fehlleistungsaufwand und niedrigere Kosten einen größeren Unternehmenserfolg zu erreichen

== Die Bedeutung der drei Schlüsselbegriffe ==

'''Total''': Ausnahmslos alle Geschäftsbereiche des Unternehmens und Mitarbeiter sind in die Qualitätsverbesserung einzubeziehen. Das gilt für Produkte und gleichermaßen für Dienstleistungen.

'''Qualität''': Nach DIN 55350, Teil 11, ist Qualität definiert als "die Beschaffenheit einer Einheit bezüglich ihrer Eignung, festgelegte und vorausgesetzte Erfordernisse zu erfüllen". Diese für den praktischen Gebrauch wenig griffige Definition kann aber auch marktnäher gefaßt werden: Qualität ist, was der Kunde fordert und empfindet, d. h., Qualität ist als Kundennutzen eine ständig fließende Größe.

'''Management''': Qualität beginnt immer im Kopf. Für das Unternehmen heißt das, dass bei TQM das Management die aktive Führungsrolle (quality leadership) übernehmen muss. Dazu gehören sinnorientiertes Handeln und Vorbildfunktion.

== Warum wird TQM eingesetzt? ==

TQM ist unverzichtbar, weil erfahrungsgemäß

· etwa 85% des Fehlleistungsaufwands auf Managementfehlern beruhen,

· etwa 30% der Arbeitskapazität für Fehlerbeseitigung eingesetzt werden müssen,

· der Aufwand, zufriedene Kunden zu halten, in der Regel nur 25% vom Aufwand für Neukundengewinnung beträgt,

· Qualität keine stabile Größe ist und daher permanent im Managementfokus stehen muss, worin der Kundennutzen besteht und zukünftig bestehen wird.

== Welche Ziele verfolgt TQM? ==

Adressat aller TQM-Aktivitäten ist zuerst der externe Kunde. Er allein entscheidet, ob er dem Unternehmen vertraut und weiter Kunde bleibt. Deshalb müssen alle Möglichkeiten zur Vertrauensbildung und Zufriedenstellung des Kunden ausgeschöpft werden. TQM kann sich nicht in Optimierung interner Prozesse erschöpfen oder ausschließlich auf die Qualitätsverbesserung von Produkten beziehen, denn der Kunde erlebt Qualität als Ensemble, das über den Produktnutzen hinausgeht. Dazu gehören beispielsweise

· Gebrauchsanweisungen, Produktpräsentation und Verpackung,

· Verkäuferkontakt, Telefongespräche, Kundendienst und Servicebesuche,

· Preislisten, Angebote, Rechnungen und allgemeiner Schriftverkehr.

Oft verursachen die "fertigungsfernen" Bereiche wie Vertrieb, Rechnungswesen, Lagerhaltung oder Kreditabteilung etwa 70% der Reklamationen.

TQM geht davon aus, dass auch innerhalb des Unternehmens Kunden-Lieferanten-Beziehungen existieren. Es betrachtet jedes Prozeßergebnis als Produkt. Deshalb bestehen die Säulen des TQM in der Qualitätsverpflichtung des Managements durch externe und interne Kundenorientierung und im Einsatz geeigneter Instrumente zur Qualitätssteuerung.

== Worin bestehen die Aufgaben des Managements und wie werden sie realisiert? ==

Dauerhafte und verläßliche Qualität gibt es nur dort, wo das Management täglich versteht, dass kontinuierliche Qualitätsverbesserung und Kundenorientierung keine Schlagwörter sind. Die Aufgaben der Unternehmensleitung bestehen darin,

· gemeinsam mit den Mitarbeitern qualitätsorientierte Visionen zu entwickeln, zu fördern und zu verwirklichen und, davon abgeleitet, die Qualitätsziele zu definieren,

· Mittel und Kapazitäten bereitzustellen, um TQM durchführen zu können,

· Schulungen durchzuführen und an ihnen, wie alle anderen Führungskräfte auch, teilzunehmen sowie

· Qualitätsergebnisse zum festen Bestandteil von Budget- und Ergebnisbesprechungen zu machen.

Zur Entwicklung einer Qualitätskultur im Unternehmen haben sich folgende Managementregeln bewährt:

· Kundenorientierung ist immer auch Mitarbeiterorientierung.

· Mitarbeiter sind Leistungsträger und keine Kostenfaktoren.

· Verantwortung und Kompetenz für Qualität gehören zusammen.

· Fehler werden gemeinsam gesucht; Schuldzuweisungen sind unproduktiv.

· Fehler werden nicht geduldet, sondern ihnen wird vorgebeugt.

· Führungsprinzipien sind Management by Objective (MbO) bzw. Management by Results (MbR).

· Prozessoptimierung geht vor Bereichsoptimierung.

· TQM ist keine zusätzliche Aufgabe, sondern Bestandteil der täglichen Arbeit.

· Der Bereich Qualitätssicherung/das Qualitätswesen ist Know-how- und Beratungszentrum für alle Qualitätsbelange, aber nicht Verantwortungsträger oder Kontrollinstanz.

'''Achtung'''

Zur Qualitätspolitik des Managements gehört es, Qualitätsgrundsätze zu formulieren, die für alle Mitarbeiter und alle Prozesse im Unternehmen gültig sind. Bereichsweise sind aus ihnen Qualitätsziele und -maßnahmen bis zum einzelnen Arbeitsplatz abzuleiten. Zu den wichtigsten Umsetzungsmaßnahmen gehören Null-Fehler-Programme und kontinuierliche Verbesserungen (KAIZEN), die oft von Qualitätszirkeln und/oder interdisziplinär zusammengesetzten Teams verwirklicht werden.

'''Null-Fehler-Programme und kontinuierliche Verbesserungen'''

Null-Fehler-Programme beschreiben ein Ziel. Erreicht wird es, indem immer weniger Fehler gemacht werden. Fehler werden nicht mehr "eingeplant" oder als normal angesehen. Der Weg zu immer weniger Fehlern führt nur über die Suche nach der Fehlerursache und deren Beseitigung. Fehler werden auf diese Weise zum Potential für Ergebnisverbesserungen. Fehlervertuschung bedeutet demnach Potentialverschwendung.

Die Schritte zur Umsetzung von Null-Fehler-Programmen sind

· Schaffung der materiellen Voraussetzungen,

· Einführung/Einsatz fehlerverhütender Verfahren,

· systematischer Fehlerabbau,

· Auswertung und Verallgemeinerung besonders guter Qualitätsarbeit.

Kontinuierliche Verbesserungen zielen in vielen kleinen Schritten auf den Abbau jeder Art von Fehlleistungen (Unqualität). Dies können z. B. unrationelle Abläufe, Schnittstellenverluste, Kommunikations- oder Informationslücken sein. Die "kleinen" Schritte begleiten "große" Verbesserungsprojekte permanent. Das Ziel der Verbesserungen wird zwischen Lieferanten und Kunden abgestimmt; die Messzahlen für den Effekt sollte der Lieferant definieren.

'''Qualitätsmanagement-System (QM-System)'''

Auf dem Weg zu TQM führen viele Unternehmen QM-Systeme ein, um sicherzustellen, dass Qualitätsaktivitäten nicht mit der Zeit im Sande verlaufen. Standardisierte Anleitungen gibt dafür die DIN ISO-Normenreihe 9000 bis 9004.

In der Regel werden nach ausführlichen Mitarbeiterschulungen und in Gruppenarbeit Standards in Form von Verfahrensbeschreibungen und Arbeitsanweisungen sowie Checklisten, Spezifikationen, Prüfanweisungen und Qualitätsnachweise zu einem System verknüpft und in Handbüchern festgeschrieben. Die Wirksamkeit des Systems wird in internen Management-Audits ständig überwacht. Als Erfolgsindikator kann beispielsweise die Entwicklung

· des Unternehmensergebnisses,

· der Fehler- und Reklamationsquote,

· Kunden- und Mitarbeiterfluktuation sowie der

· Fehlzeiten

sein. Aussagefähig sind darüber hinaus die Ergebnisse von Kunden- und Mitarbeiterbefragungen. Mit externen Audits kann man sein QM-System nach DIN ISO9004 zertifizieren lassen.

== Welche Instrumente setzt der Controllerdienst ein? ==

TQM verlangt technisches Rüstzeug auch für das Controlling. Qualitätskultur erfordert,

· die Unternehmensleistungen differenzierter zu bestimmen,

· das Kennziffernsystem um Größen zur Steuerung der Qualitätsfähigkeit zu ergänzen.

Um Mängel zu erkennen und für Verbesserungsprojekte zu erschließen, ist es sinnvoll, zwischen verschiedenen Leistungsarten neu zu unterscheiden:

· Nutzenleistungen stiften bei externen und internen Kunden Nutzen; sie gilt es auszubauen.

· Stütz- oder Serviceleistungen dienen dem Erbringen von Nutzenleistungen; sie müssen optimiert werden.

· Blind- oder Fehlleistungen stiften keinen Nutzen, sondern sind "Ressourcenschlucker"; sie sind zurückzubauen und letztlich zu eliminieren.

'''Qualitätsfähigkeit messen und steuern'''

Zur Steuerung der Prozeßqualität in Forschung und Entwicklung sowie in der Fertigung stehen moderne EDV-gestützte Verfahren zur Verfügung. Statische Prozeßregelung in der Fertigung mit Prozeß-Indikatoren (CpK-Werten) liefern Aussagen über die Güte; mit Risikoprioritätszahlen (RPZ) können Risikopotentiale von Konstruktionen oder Prozessen beurteilt und gesteuert werden.

Für TQM ausschlaggebend sind Kennzahlen zur Kundenorientierung. Für Soll-Ist-Vergleiche besonders aussagefähige Kennzahlen sind*

· für Produktqualität:

· Ausschußquoten,

· Prozentsatz nachgearbeiteter Produkte,

· Prozentsatz der gesamten Belegschaft, der mit Nacharbeiten beschäftigt ist,

· Defekte bei zugelieferten Teilen im Verhältnis zur gesamten Zuliefermenge,

· Defekte bei ausgelieferten Produkten im Verhältnis zu allen ausgelieferten Produkten,

· Zahl der eingegangenen Reklamationen,

· Garantieleistungen,

· Prozentsatz abgelehnter und rückvergüteter Waren,

· produzierte gute Einheiten im Verhältnis zum geplanten Output,

· Verfügbarkeit von Teilen, pünktliche Lieferungen,

· Korrektheit von Prognosen,

· Verfügbarkeit und Korrektheit von Informationen,

· Zahl der Konstruktions-Änderungsanweisungen.

· für Liefererung und Pünktlichkeit:

· Einrichtungszeit von Konstruktion bis Produktion,

· Vorlaufzeit für eingekaufte bzw. selbsthergestellte Komponenten,

· Vorlaufzeit für Transport,

· Anzahl der verspäteten Lieferungen,

· Auftragspolster,

· Auftragsrückstand,

· Vorlaufzeit Produktion (Warteschlange, Schritt, Zyklus),

· Zahl und Zeit der Umstellungen,

· Zahl und Zeit der Prüfungen,

· Mehrwert pro Zeiteinheit,

· verschwendete Zeit,

· durchschnittliche Auftragserfüllung,

· Auftrags-Bearbeitungszeit,

· durchschnittliche Ausführungszeit bei Konstruktions-Änderungsanweisungen,

· Vorlaufzeit für Auftragsbearbeitung.

Ein unternehmensindividuell erstelltes Qualitätskennzahlensystem bildet die ideale Ausgangsposition für Benchmarking.

== Literaturtipps ==

• Malorny, C./Kassebohm, K.: Brennpunkt TQM: rechtliche Anforderungen, Führung und Organisation, Auditierung und Zertifizierung nach DIN ISO 9000 ff. Schaeffer-Poeschel-Verlag 1994.

• Measing, W. (Hrsg.): Handbuch Qualitätsmanagement, Hanser-Verlag 1994.

== Ersteinstellender Autor ==

Prof. Dr. Peter W. Weber

[[Kategorie:Betriebswirtschaftliche Beratung und Führung]]

Entscheidungsrechnung

2019-08-15T08:41:07Z

Albizia: /* IGC-DEFINITION (gekürzt) */

== IGC-DEFINITION (gekürzt) ==
'''Entscheidungsrechnung / [[:en:Decision accounting|Decision accounting]]'''<br>
Rechnungen, die zur Vorbereitung von Managemententscheidungen erstellt werden, bezeichnet man als Entscheidungsrechnungen. Von zentraler Bedeutung für die Qualität derartiger Entscheidungsrechnungen ist, dass dafür nur Kosten-, Erlös- und Mengengrößen herangezogen werden, die durch die zu treffende Entscheidung wirklich und direkt verändert werden.

Es gilt also herauszufinden, welche Kosten durch die jeweilige Entscheidung dazukommen werden, bzw. welche wegfallen werden oder/und welche Erlöse durch dieselbe Entscheidung dazukommen oder wegfallen werden. Entscheidungsrelevant sind somit immer Differenzen zur Ausgangssituation, d.h. Erlös- oder Kostenelemente die gerade durch diese Entscheidung verändert werden. Durch Änderungen in den Verkäufen kommen zusätzliche Erlöse, eventuell aber auch zusätzliche Erlösschmälerungen (Rabatte, Boni, Provisionen) dazu. Bei den Kosten kommen einerseits bei Mengenänderungen Kosten dazu oder fallen weg, andererseits ändern sich die Kosten bei Anpassungen der Strukturen des Unternehmens. Bei Mengenänderungen fallen daher zusätzliche [[proportionale Kosten]] an (oder weg), während bei Strukturanpassungen Strukturkostenblöcke auf- oder abgebaut werden. Aus dieser Grunderkenntnis kann man schließen, dass geschlüsselte Strukturkosten in keinem Fall entscheidungsrelevant sind.

aus: [http://www.igc-controlling.org/DE/_publikationen/publikationen.php IGC-Controller-Wörterbuch, International Group of Controlling (Hrsg.)]

== Quelle ==

[http://www.igc-controlling.org/DE/_publikationen/publikationen.php IGC-Controller-Wörterbuch, International Group of Controlling (Hrsg.), 4. Auflage, Schäffer-Poeschel, Stuttgart, 2010]

[[Kategorie:Investitionscontrolling]]

Critical Chain Projekt Management

2019-08-15T08:24:25Z

Albizia: /* Regel 3: Umsetzung managen */

== Schaden verspäteter Projekte ==

Projekte werden nicht rechtzeitig fertig, halten ihre Budgets nicht ein oder liefern nicht die gewünschten Ergebnisse. Dieses Problem wird nicht mehr nur hinter vorgehaltener Hand diskutiert. Suboptimale Performance von Projekten ist nicht nur ärgerlich, belastet den Arbeitsalltag von Mitarbeitern, stresst Führungskräfte und verärgert Kunden, sondern gefährdet auch in erheblichem Maß die Wirtschaftlichkeit und Lebensfähigkeit von Unternehmen:

Zu spät erreichte Meilensteine, zu spät gelieferte Projekte führen zu später eingehenden Zahlungen. Terminüberschreitungen bewirken Vertragsstrafen. Liquidität und Wirtschaftlichkeit sind gefährdet; nicht wenige Unternehmen sind daran bereits zugrunde gegangen.

== Ursachenforschung ==

Sucht man nun im einzelnen Projekt nach den Gründen für Verspätungen, sind Schuldige meistens schnell gefunden : Einzelne habe ihren Job nicht rechtzeitig gemacht, das Management hat Prioritäten verschoben, Lieferanten haben nicht oder das Falsche geliefert, Ressourcen waren – trotz bester Planung – nicht verfügbar, der Kunde hat zu langsam reagiert. Anders ausgedrückt: die Anderen sind schuld, dass das Projekt nicht zuverlässig sein konnte.

Projekt- und Multiprojektmanagement sind von Unsicherheit und dessen großen Bruder Murphy geprägt. „Unsicherheit“ bedeutet: niemand weiß, wie lange etwas tatsächlich dauert und was so alles passieren kann. Und „Murphy“ bedeutet: immer dann, wenn wir es am wenigsten gebrauchen können, geht etwas ganz fürchterlich schief.

Daher muss ein exzellentes Multiprojektmanagement davon ausgehen, dass Unsicherheit und Murphy existieren und Mechanismen entwickeln, die es ermöglichen DENNOCH in time, in budget und in content zu liefern.

== Theory of Constraints ==

Das von Eliyahu M. Goldratt im Rahmen der „Theory of Constraints“ entwickelte „Critical Chain Projektmanagement“ basiert auf den vorstehend genannten Überlegungen. Seit der Veröffentlichung seines Romans „Die kritische Kette – das neue Konzept im Projektmanagement“ im August 2002 haben tausende von Unternehmen Critical Chain erprobt und erfolgreich angewandt.

Mit der Implementierung von Critical Chain erreichen Unternehmen normalerweise innerhalb kurzer Zeit:

• 95 % der Projekte sind in time – ohne Kompromisse bezüglich Budget und Content

• Die Laufzeit der Projekte verkürzt sich um wenigstens 25 %

• Mit denselben Ressourcen leistet das Unternehmen 35 % mehr Projekte

Obwohl eine solche Verbesserung auf den ersten Blick nur mit großen Anstrengungen erreichbar zu sein scheint, basiert Critical Chain Projektmanagement auf der Umsetzung von drei einfachen Regeln, die im Folgenden dargestellt werden:

1. Projekte staffeln

2. Sicherheiten bündeln

3. Umsetzung managen

== Regel 1: Projekte staffeln ==

'''Hintergrund'''

Aufgrund der Erfahrung, dass Projekte oft zu spät fertig werden oder ihren Termin nur mit großen Anstrengungen halten oder am Ende Kompromisse bezüglich Budget oder Content/Qualität gemacht werden, um den Termin doch noch zu halten, tendieren Unternehmen (insbesondere die Projektmanager) dazu, neue Projekte so früh wie möglich zu starten.

'''Folgen und negative Auswirkungen'''

Wenn jedes Projekt so früh wie möglich gestartet wird, sind (zu) viele Projekte gleichzeitig in Bearbeitung. Dadurch treten in Multiprojektorganisationen drei übliche Folgen auf:

• De-Synchronisation: Die verschiedenen Bereiche des Unternehmens bearbeiten die Projekte. Die Projektmanager versuchen jeweils, das von ihnen gemanagte Projekte mit der höchsten Priorität zu versehen. Die Wahrscheinlichkeit, dass alle Bereiche den genau gleichen Prioritäten folgen ist sehr gering. Die Fertigstellung eines Projektes ist aber davon abhängig, dass alle Bereiche ihre Arbeit im Projekt in der notwendigen Reihenfolge abgeschlossen haben.

• Dünne Ressourcenverteilung: Die einzelnen Projekte werden mit weniger Ressourcen ausgestattet als es für einen schnellen Fortschritt der einzelnen Projekte optimal wäre.

• Multitasking: Aufgaben werden zugunsten anderer Aufgaben unterbrochen, die ihrerseits wieder unterbrochen werden.

Jeder dieser drei Effekte führt zu einer Verlängerung von Aufgaben und Projektdurchlaufzeiten. Damit schließt sich der Teufelskreis:

[[Bild:Abb._1_Teufelskreis_im_Multiprojekt-Management.JPG]]

''Abbildung 1: Teufelskreis im Multiprojekt-Management''

'''Lösungsansatz'''

Projekte werden gestaffelt, ihr Start wird systematisch verzögert. Dadurch sind weniger Projekte gleichzeitig in Bearbeitung, die o.g. drei negativen Folgen treten weniger auf. In Folge dessen werden die Projekte kürzer (weshalb man es sich wiederum erlauben kann, weniger Projekte gleichzeitig in Arbeit zu haben). Der Teufelskreis wird durchbrochen.

[[Bild:Abb._2_Staffelung_der_Projekte.JPG]]

''Abbildung 2: Staffelung der Projekte''

'''Implementierung'''

Diesen Lösungsansatz umzusetzen, ist allerdings nicht banal, denn es gibt einige offene Fragen:

• Wie viel WIP ist „optimal“? Wir haben zwar erkannt, dass zu viel WIP schlecht für das Unternehmen ist. Aber: zu wenig WIP ist auch nicht gut für das Unternehmen, denn dann würde es – durch unnötige Unterbeschäftigung von Ressourcen – weniger leisten als es leisten könnte.

• Wie stark soll der Start von Projekten verzögert werden? Anhand von was soll die Staffelung der Projekte erfolgen? Was gibt das Signal für den Start eines Projektes? Wir haben zwar erkannt, dass der zu frühe Start von Projekten negative Wirkungen hat. Aber: Der zu späte Start von Projekten hätte ebenfalls existentielle negative Konsequenzen.

• Wie können Projektmanager zur Unterstützung gewonnen werden, deren Erfahrung ihnen genau das Gegenteil sagt: „Es ist nötig, so früh wie möglich anzufangen.“ Es wird nicht schwer sein, ihre grundsätzliche Zustimmung zu gewinnen. Sehr viel schwerer wird es sein, sie dazu zu überzeugen, diese Erkenntnisse auf das eigene Projekte (für dessen Erfolg sie jeweils verantwortlich sind) anzuwenden.
Diese Fragen müssen schlüssig beantwortet werden, um ein realisierbares Konzept zu erhalten.

== Regel 2: Sicherheiten bündeln ==

'''Hintergrund'''

Um ein Projektziel zu erreichen, ist eine Vielzahl einzelner Aktivitäten unterschiedlicher Unternehmensbereiche, oft sogar unterschiedlicher Unternehmen erforderlich. Die meisten Ressourcen eines Unternehmens warten allerdings nicht gerade auf neue Projekte, sie haben ohnehin genug zu tun (zumindest sehen sie in Folge der oben dargestellten Effekte so aus). Wenn ohnehin genug zu tun ist, muss man Prioritäten im Tagesgeschäft setzen; und diese Prioritäten werden stets zugunsten der Projekte und Aktivitäten gesetzt, die mit einem gewissen Druck verknüpft sind.

Projektmanager versuchen, diesen Druck auf folgende Art und Weise aufzubauen: Für jede einzelne Aktivität fragen sie den jeweils verantwortlichen Bereich, wie viel Zeit erforderlich ist. Aus den Zeitschätzungen aller Bereiche für alle Aktivitäten wird dann ein Zeitplan entwickelt (meist verbunden mit Verhandlungen über Zeiten und pauschalen Kürzungen), der verbindliche Zwischentermine für jede einzelne Aktivität beinhaltet. Jeder versteht, dass diese einzelnen Termine möglichst eingehalten werden müssen; Folgeaktivitäten sind davon abhängig; nur so kann der Gesamttermin des Projektes gehalten werden.

Allerdings: Wie lange eine Aufgabe in einem Projekt dauert, kann vorher niemand genau vorher sagen; man kann es nur grob schätzen. Wenn aber aus der Schätzung ein Termin wird und dieser Termin anschließend eingehalten werden muss, dann wird jede verantwortliche Führungskraft genau diese Unsicherheit berücksichtigen und Zeitschätzungen abgeben oder veranlassen, die dadurch einhaltbar sind, dass sie Sicherheiten beinhalten.

Diese Sicherheiten verlängern schon im Plan die Dauer des Projektes, helfen aber keineswegs dem Projekt, rechtzeitig fertig zu werden. Denn: Wenn jemand (nicht nur einmalig) deutlich früher fertig wird als geplant, werden ihm zukünftig seine Zeitschätzungen nicht mehr geglaubt, sondern gekürzt.

'''Folgen und negative Auswirkungen'''

Je stärker ein Unternehmen unter der Unzuverlässigkeit seiner Projekte leidet, umso lauter wird der Ruf nach Verbindlichkeit des einzelnen. Noch genauer und detaillierter wird geplant, noch mehr werden einzelne oder der jeweilige Bereich daran gemessen, wie gut ihre Schätzungen sind und ob sie ihre Zusagen einhalten. Damit dreht sich auch hier ein Teufelskreis:

[[Bild:Abb._3_Teufelskreis_der_individuellen_Sicherheiten.JPG]]

''Abbildung 3: Teufelskreis der individuellen Sicherheiten''

'''Lösungsansatz'''

Sicherheiten werden explizit als „Projekt-Puffer“ eingeplant und gleichzeitig aus den einzelnen Aufgaben / Projektteilen entfernt. Dadurch sind Sicherheiten vorhanden (für Unsicherheit und Murphy), werden aber nicht unnötig verbraucht.

Die Erfahrung aus vielen Implementierungen dieses Lösungsansatzes zeigt: wenn man die Dauer aller Aufgaben (und damit des gesamten Projektplanes) um die Hälfte reduziert und stattdessen einen globalen Puffer einfügt, der halb so lang ist wie der neue Projektplan, dann hat das Projekt genügend Sicherheit, um dennoch in time fertig zu werden.

Die Konsequenz ist also: obwohl das Projekt – im Plan – 25 % kürzer ist, wird es rechtzeitig fertig.

[[Bild:Abb._4_Projektplan_um_25%_gekuerzt.JPG]]

''Abbildung 4: Projektplan um 25% gekürzt''

'''Implementierung'''

Diesen Lösungsansatz umzusetzen, ist allerdings nicht banal, denn es gibt einige offene Fragen:

• Wenn die Dauer von Aufgaben um 50% reduziert wird, kann man oft den daraus errechneten Termin nicht einhalten. Wie können Mitarbeiter, die daran gemessen werden, ob sie ihre Termine einhalten, zu Mitwirkung gewonnen werden?

• Kann wirklich die Dauer jedes Projektschrittes um 50% reduziert werden? Was ist mit Aufgaben, die eine wirklich feste Laufzeit haben (z.B. der Schiffstransport einer Anlage von Rotterdam nach Shanghai)?

• Wie wird mit Aufgaben umgegangen, die extern vergeben sind? Können auch bei Lieferanten die Aufgaben-Dauern einfach um 50% reduziert und mit einem Puffer abgesichert werden?
Diese Fragen müssen schlüssig beantwortet werden, um ein realisierbares Konzept zu erhalten.

== Regel 3: Umsetzung managen ==

'''Hintergrund'''

Projektgeschäft ist geprägt von Unsicherheit und Murphy; trotz bester Planung und Vorbereitung kommt es bei der Umsetzung von Projekten anders als geplant: Unerwartete Aufgaben tauchen auf, Kunden haben Änderungswünsche, Aufgaben dauern länger, …

Diese Eigenheiten des Projektgeschäftes können leicht Verwerfungen bei der Abarbeitung von Projekten – insbesondere in Multiprojekt-Organisationen führen. Häufige und hektische Umpriorisierungen von Aufgaben sind die Folge.

Gleichzeitig macht es die gängige Praxis, Aufwandschätzungen in Terminzusagen zu verwandeln, für Projektmanager schwierig, frühzeitig bei der Aufgabenumsetzung zu intervenieren. Wenn sie früher nachfragen, als die Aufgabe abgeschlossen sein soll, werden sie ab- und auf den „vereinbarten“ Termin verwiesen.

'''Folgen und negative Auswirkungen'''

Beide vorstehend genannten Phänomene verzögern notwendige Management-Unterstützung und fördern Multitasking.

Management-Unterstützung ist aber – in einigen wenigen, oft nicht vorhersehbaren Situationen eines Projektes – entscheidend dafür, das Projekt aus einer schwierigen Lage zu befreien. In anderen Situationen dagegen führt Management-Intervention eher zu Verunsicherung und unnötigem Aufwand.

Dadurch verzögern sich Projekte unnütz und die – unter Anwendung von Regel 2 – explizit eingeplanten Sicherheiten werden verschwendet.

'''Lösungsansatz'''

Ressourcen und unterstützende Management-Funktionen arbeiten anhand eindeutiger Prioritäten. Die Priorität einer Aufgabe wird anhand ihres Einflusses auf die Fertigstellung des Projektes bestimmt. Oder anders ausgedrückt: Prioritäten für Aufgaben werden danach festgelegt, wie stark die einzelne Aufgabe den Projektpuffer (siehe Regel 2) – verbraucht.

Dazu ein Beispiel: Zwei Projekte benötigen für ihren weiteren Fortschritt die Arbeit der Ressource X.

[[Bild:Beispiel_k.jpg]]

Geplant sind fünf Tage Arbeit für die Ressource X in beiden Projekten. In Projekt 1 sind bereits 50% der Tasks abgeschlossen (15 von 30 Tagen); gleichzeitig wurden 10 Tage des Projektpuffers verbraucht (66%). In Projekt 2 sind erst 33% der Tasks abgeschlossen (10 von 30 Tagen); gleichzeitig wurden 3 Tage des Projektpuffers verbraucht (20%).

Schon auf den ersten Blick erkennt man, dass die Ressource X nun zunächst an Projekt 1 arbeiten muss. Würde sie es nicht tun, wäre dort der komplette Projektpuffer verbraucht, das Projekt wäre verspätet.

Diese einfache Überlegung wird nun in eine Methode für die Berechnung von Task-Prioritäten gegossen: Das Verhältnis zwischen Projektfortschritt und Verbrauch des Projektpuffers ergibt den sogenannten Pufferindex eines Tasks. Je größer diese Pufferindex, umso höher die Priorität:

[[Bild:Pufferindex.JPG]]

Die so errechnete Priorität gilt nun nicht nur für die Ressourcen bei der Entscheidung, welche Aufgabe zuerst bearbeitet werden soll. Sie gibt auch den Projektmanagern einen Hinweis, auf welche der Tasks in ihren Projekten sie sich konzentrieren sollten, um den Projektfortschritt zu unterstützen. Und schließlich bekommt auch die Geschäftsleitung so den Hinweis auf die wenigen Tasks im Unternehmen, denen sie durch ihre Intervention im Fortschritt helfen können.

'''Implementierung'''

Diesen Lösungsansatz umzusetzen, ist allerdings nicht banal, denn es gibt einige offene Fragen:

• Um tagesaktuell Prioritäten für alle aktiven und neu zu startenden Aufgaben berechnen zu können, müssen die Ressourcen täglich melden, wie lange sie noch brauchen. Gleichzeitig ist bekannt, dass Fortschrittsmeldungen in Projektorganisationen nur sehr ungern gemacht werden und schleppend erfolgen. Wie können die Ressourcen motiviert werden, täglich sinnvolle Rückmeldungen zu geben?

• Die Prioritäten können sich täglich ändern. Eine bereits begonnene Aufgabe aber zugunsten einer nun plötzlich höher priorisierten Aufgabe zu unterbrechen, erzeugt schädliches Multitasking. Wie wird dieser Entscheidungskonflikt gelöst?

Diese Fragen müssen schlüssig beantwortet werden, um ein realisierbares Konzept zu erhalten.

== Literaturtipps ==

'''Goldratt, Eliyahu''' (2008): Das Ziel. Ein Roman über Prozessopimierung, Campus Verlag, Frankfurt

'''Goldratt, Eliyahu''' (2002): Die Kritische Kette: Das neue Konzept im Projektmanagement, Campus Verlag, Frankfurt

'''Techt, Uwe / Lörz, Holger''' (2007): Critical Chain – Beschleunigen Sie Ihr Projektmanagement, Haufe Verlag, Freiburg

'''Techt, Uwe''' (2006): Goldratt und die Theory of Constraints, Lulu Pr Verlag

== Internet ==
AGI - The Goldratt Institute [http://www.goldratt.com]

TOC Institute [http://www.toc-institute.com]

TOC4U Theory of Constraints [http://www.toc4u.de]

Wikipedia [http://de.wikipedia.org/wiki/Theory-of-Constraints]

== Ersteinstellender Autor ==

Uwe Techt, [http://www.vistem.eu VISTEM GmbH & Co KG], Mail: uwe.techt@vistem.eu

[[Kategorie:Projektcontrolling]]

Critical Chain Projekt Management

2019-08-15T08:16:51Z

Albizia: /* Regel 2: Sicherheiten bündeln */

== Schaden verspäteter Projekte ==

Projekte werden nicht rechtzeitig fertig, halten ihre Budgets nicht ein oder liefern nicht die gewünschten Ergebnisse. Dieses Problem wird nicht mehr nur hinter vorgehaltener Hand diskutiert. Suboptimale Performance von Projekten ist nicht nur ärgerlich, belastet den Arbeitsalltag von Mitarbeitern, stresst Führungskräfte und verärgert Kunden, sondern gefährdet auch in erheblichem Maß die Wirtschaftlichkeit und Lebensfähigkeit von Unternehmen:

Zu spät erreichte Meilensteine, zu spät gelieferte Projekte führen zu später eingehenden Zahlungen. Terminüberschreitungen bewirken Vertragsstrafen. Liquidität und Wirtschaftlichkeit sind gefährdet; nicht wenige Unternehmen sind daran bereits zugrunde gegangen.

== Ursachenforschung ==

Sucht man nun im einzelnen Projekt nach den Gründen für Verspätungen, sind Schuldige meistens schnell gefunden : Einzelne habe ihren Job nicht rechtzeitig gemacht, das Management hat Prioritäten verschoben, Lieferanten haben nicht oder das Falsche geliefert, Ressourcen waren – trotz bester Planung – nicht verfügbar, der Kunde hat zu langsam reagiert. Anders ausgedrückt: die Anderen sind schuld, dass das Projekt nicht zuverlässig sein konnte.

Projekt- und Multiprojektmanagement sind von Unsicherheit und dessen großen Bruder Murphy geprägt. „Unsicherheit“ bedeutet: niemand weiß, wie lange etwas tatsächlich dauert und was so alles passieren kann. Und „Murphy“ bedeutet: immer dann, wenn wir es am wenigsten gebrauchen können, geht etwas ganz fürchterlich schief.

Daher muss ein exzellentes Multiprojektmanagement davon ausgehen, dass Unsicherheit und Murphy existieren und Mechanismen entwickeln, die es ermöglichen DENNOCH in time, in budget und in content zu liefern.

== Theory of Constraints ==

Das von Eliyahu M. Goldratt im Rahmen der „Theory of Constraints“ entwickelte „Critical Chain Projektmanagement“ basiert auf den vorstehend genannten Überlegungen. Seit der Veröffentlichung seines Romans „Die kritische Kette – das neue Konzept im Projektmanagement“ im August 2002 haben tausende von Unternehmen Critical Chain erprobt und erfolgreich angewandt.

Mit der Implementierung von Critical Chain erreichen Unternehmen normalerweise innerhalb kurzer Zeit:

• 95 % der Projekte sind in time – ohne Kompromisse bezüglich Budget und Content

• Die Laufzeit der Projekte verkürzt sich um wenigstens 25 %

• Mit denselben Ressourcen leistet das Unternehmen 35 % mehr Projekte

Obwohl eine solche Verbesserung auf den ersten Blick nur mit großen Anstrengungen erreichbar zu sein scheint, basiert Critical Chain Projektmanagement auf der Umsetzung von drei einfachen Regeln, die im Folgenden dargestellt werden:

1. Projekte staffeln

2. Sicherheiten bündeln

3. Umsetzung managen

== Regel 1: Projekte staffeln ==

'''Hintergrund'''

Aufgrund der Erfahrung, dass Projekte oft zu spät fertig werden oder ihren Termin nur mit großen Anstrengungen halten oder am Ende Kompromisse bezüglich Budget oder Content/Qualität gemacht werden, um den Termin doch noch zu halten, tendieren Unternehmen (insbesondere die Projektmanager) dazu, neue Projekte so früh wie möglich zu starten.

'''Folgen und negative Auswirkungen'''

Wenn jedes Projekt so früh wie möglich gestartet wird, sind (zu) viele Projekte gleichzeitig in Bearbeitung. Dadurch treten in Multiprojektorganisationen drei übliche Folgen auf:

• De-Synchronisation: Die verschiedenen Bereiche des Unternehmens bearbeiten die Projekte. Die Projektmanager versuchen jeweils, das von ihnen gemanagte Projekte mit der höchsten Priorität zu versehen. Die Wahrscheinlichkeit, dass alle Bereiche den genau gleichen Prioritäten folgen ist sehr gering. Die Fertigstellung eines Projektes ist aber davon abhängig, dass alle Bereiche ihre Arbeit im Projekt in der notwendigen Reihenfolge abgeschlossen haben.

• Dünne Ressourcenverteilung: Die einzelnen Projekte werden mit weniger Ressourcen ausgestattet als es für einen schnellen Fortschritt der einzelnen Projekte optimal wäre.

• Multitasking: Aufgaben werden zugunsten anderer Aufgaben unterbrochen, die ihrerseits wieder unterbrochen werden.

Jeder dieser drei Effekte führt zu einer Verlängerung von Aufgaben und Projektdurchlaufzeiten. Damit schließt sich der Teufelskreis:

[[Bild:Abb._1_Teufelskreis_im_Multiprojekt-Management.JPG]]

''Abbildung 1: Teufelskreis im Multiprojekt-Management''

'''Lösungsansatz'''

Projekte werden gestaffelt, ihr Start wird systematisch verzögert. Dadurch sind weniger Projekte gleichzeitig in Bearbeitung, die o.g. drei negativen Folgen treten weniger auf. In Folge dessen werden die Projekte kürzer (weshalb man es sich wiederum erlauben kann, weniger Projekte gleichzeitig in Arbeit zu haben). Der Teufelskreis wird durchbrochen.

[[Bild:Abb._2_Staffelung_der_Projekte.JPG]]

''Abbildung 2: Staffelung der Projekte''

'''Implementierung'''

Diesen Lösungsansatz umzusetzen, ist allerdings nicht banal, denn es gibt einige offene Fragen:

• Wie viel WIP ist „optimal“? Wir haben zwar erkannt, dass zu viel WIP schlecht für das Unternehmen ist. Aber: zu wenig WIP ist auch nicht gut für das Unternehmen, denn dann würde es – durch unnötige Unterbeschäftigung von Ressourcen – weniger leisten als es leisten könnte.

• Wie stark soll der Start von Projekten verzögert werden? Anhand von was soll die Staffelung der Projekte erfolgen? Was gibt das Signal für den Start eines Projektes? Wir haben zwar erkannt, dass der zu frühe Start von Projekten negative Wirkungen hat. Aber: Der zu späte Start von Projekten hätte ebenfalls existentielle negative Konsequenzen.

• Wie können Projektmanager zur Unterstützung gewonnen werden, deren Erfahrung ihnen genau das Gegenteil sagt: „Es ist nötig, so früh wie möglich anzufangen.“ Es wird nicht schwer sein, ihre grundsätzliche Zustimmung zu gewinnen. Sehr viel schwerer wird es sein, sie dazu zu überzeugen, diese Erkenntnisse auf das eigene Projekte (für dessen Erfolg sie jeweils verantwortlich sind) anzuwenden.
Diese Fragen müssen schlüssig beantwortet werden, um ein realisierbares Konzept zu erhalten.

== Regel 2: Sicherheiten bündeln ==

'''Hintergrund'''

Um ein Projektziel zu erreichen, ist eine Vielzahl einzelner Aktivitäten unterschiedlicher Unternehmensbereiche, oft sogar unterschiedlicher Unternehmen erforderlich. Die meisten Ressourcen eines Unternehmens warten allerdings nicht gerade auf neue Projekte, sie haben ohnehin genug zu tun (zumindest sehen sie in Folge der oben dargestellten Effekte so aus). Wenn ohnehin genug zu tun ist, muss man Prioritäten im Tagesgeschäft setzen; und diese Prioritäten werden stets zugunsten der Projekte und Aktivitäten gesetzt, die mit einem gewissen Druck verknüpft sind.

Projektmanager versuchen, diesen Druck auf folgende Art und Weise aufzubauen: Für jede einzelne Aktivität fragen sie den jeweils verantwortlichen Bereich, wie viel Zeit erforderlich ist. Aus den Zeitschätzungen aller Bereiche für alle Aktivitäten wird dann ein Zeitplan entwickelt (meist verbunden mit Verhandlungen über Zeiten und pauschalen Kürzungen), der verbindliche Zwischentermine für jede einzelne Aktivität beinhaltet. Jeder versteht, dass diese einzelnen Termine möglichst eingehalten werden müssen; Folgeaktivitäten sind davon abhängig; nur so kann der Gesamttermin des Projektes gehalten werden.

Allerdings: Wie lange eine Aufgabe in einem Projekt dauert, kann vorher niemand genau vorher sagen; man kann es nur grob schätzen. Wenn aber aus der Schätzung ein Termin wird und dieser Termin anschließend eingehalten werden muss, dann wird jede verantwortliche Führungskraft genau diese Unsicherheit berücksichtigen und Zeitschätzungen abgeben oder veranlassen, die dadurch einhaltbar sind, dass sie Sicherheiten beinhalten.

Diese Sicherheiten verlängern schon im Plan die Dauer des Projektes, helfen aber keineswegs dem Projekt, rechtzeitig fertig zu werden. Denn: Wenn jemand (nicht nur einmalig) deutlich früher fertig wird als geplant, werden ihm zukünftig seine Zeitschätzungen nicht mehr geglaubt, sondern gekürzt.

'''Folgen und negative Auswirkungen'''

Je stärker ein Unternehmen unter der Unzuverlässigkeit seiner Projekte leidet, umso lauter wird der Ruf nach Verbindlichkeit des einzelnen. Noch genauer und detaillierter wird geplant, noch mehr werden einzelne oder der jeweilige Bereich daran gemessen, wie gut ihre Schätzungen sind und ob sie ihre Zusagen einhalten. Damit dreht sich auch hier ein Teufelskreis:

[[Bild:Abb._3_Teufelskreis_der_individuellen_Sicherheiten.JPG]]

''Abbildung 3: Teufelskreis der individuellen Sicherheiten''

'''Lösungsansatz'''

Sicherheiten werden explizit als „Projekt-Puffer“ eingeplant und gleichzeitig aus den einzelnen Aufgaben / Projektteilen entfernt. Dadurch sind Sicherheiten vorhanden (für Unsicherheit und Murphy), werden aber nicht unnötig verbraucht.

Die Erfahrung aus vielen Implementierungen dieses Lösungsansatzes zeigt: wenn man die Dauer aller Aufgaben (und damit des gesamten Projektplanes) um die Hälfte reduziert und stattdessen einen globalen Puffer einfügt, der halb so lang ist wie der neue Projektplan, dann hat das Projekt genügend Sicherheit, um dennoch in time fertig zu werden.

Die Konsequenz ist also: obwohl das Projekt – im Plan – 25 % kürzer ist, wird es rechtzeitig fertig.

[[Bild:Abb._4_Projektplan_um_25%_gekuerzt.JPG]]

''Abbildung 4: Projektplan um 25% gekürzt''

'''Implementierung'''

Diesen Lösungsansatz umzusetzen, ist allerdings nicht banal, denn es gibt einige offene Fragen:

• Wenn die Dauer von Aufgaben um 50% reduziert wird, kann man oft den daraus errechneten Termin nicht einhalten. Wie können Mitarbeiter, die daran gemessen werden, ob sie ihre Termine einhalten, zu Mitwirkung gewonnen werden?

• Kann wirklich die Dauer jedes Projektschrittes um 50% reduziert werden? Was ist mit Aufgaben, die eine wirklich feste Laufzeit haben (z.B. der Schiffstransport einer Anlage von Rotterdam nach Shanghai)?

• Wie wird mit Aufgaben umgegangen, die extern vergeben sind? Können auch bei Lieferanten die Aufgaben-Dauern einfach um 50% reduziert und mit einem Puffer abgesichert werden?
Diese Fragen müssen schlüssig beantwortet werden, um ein realisierbares Konzept zu erhalten.

== Regel 3: Umsetzung managen ==

'''Hintergrund'''

Projektgeschäft ist geprägt von Unsicherheit und Murphy; trotz bester Planung und Vorbereitung kommt es bei der Umsetzung von Projekten anders als geplant: Unerwartete Aufgaben tauchen auf, Kunden haben Änderungswünsche, Aufgaben dauern länger, …

Diese Eigenheiten des Projektgeschäftes können leicht Verwerfungen bei der Abarbeitung von Projekten – insbesondere in Multiprojekt-Organisationen führen. Häufige und hektische Umpriorisierungen von Aufgaben sind die Folge.

Gleichzeitig macht es die gängige Praxis, Aufwandschätzungen in Terminzusagen zu verwandeln, für Projektmanager schwierig, frühzeitig bei der Aufgabenumsetzung zu intervenieren. Wenn sie früher nachfragen, als die Aufgabe abgeschlossen sein soll, werden sie ab- und auf den „vereinbarten“ Termin verwiesen.

'''Folgen und negative Auswirkungen'''

Beide vorstehend genannten Phänomene verzögern notwendige Management-Unterstützung und fördern Multitasking.

Management-Unterstützung ist aber – in einigen wenigen, oft nicht vorhersehbaren Situationen eines Projektes – entscheidend dafür, dass Projekt aus einer schwierigen Lage zu befreien. In anderen Situationen dagegen führt Management-Intervention eher zu Verunsicherung und unnötigem Aufwand.

Dadurch verzögern sich Projekte unnütz und die – unter Anwendung von Regel 2 – explizit eingeplanten Sicherheiten werden verschwendet.

'''Lösungsansatz'''

Ressourcen und unterstützende Management-Funktionen arbeiten anhand eindeutiger Prioritäten. Die Priorität einer Aufgabe wird anhand ihres Einflusses auf die Fertigstellung des Projektes bestimmt. Oder anders ausgedrückt: Prioritäten für Aufgaben werden danach festgelegt, wie stark die einzelne Aufgabe den Projektpuffer (siehe Regel 2) – verbraucht.

Dazu ein Beispiel: Zwei Projekte benötigen für ihren weiteren Fortschritt die Arbeit der Ressource X.

[[Bild:Beispiel_k.jpg]]

Geplant sind fünf Tage Arbeit für die Ressource X in beiden Projekten. In Projekt 1 sind bereits 50% der Tasks abgeschlossen (15 von 30 Tagen); gleichzeitig wurden 10 Tage des Projektpuffers verbraucht (66%). In Projekt 2 sind erst 33% der Tasks abgeschlossen (10 von 30 Tagen); gleichzeitig wurden 3 Tage des Projektpuffers verbraucht (20%).

Schon auf den ersten Blick erkennt man, dass die Ressource X nun zunächst an Projekt 1 arbeiten muss. Würde sie es nicht tun, wäre dort der komplette Projektpuffer verbraucht, das Projekt wäre verspätet.

Diese einfache Überlegung wird nun in eine Methode für die Berechnung von Task-Prioritäten gegossen: Das Verhältnis zwischen Projektfortschritt und Verbrauch des Projektpuffers ergibt den sogenannten Pufferindex eines Tasks. Je größer diese Pufferindex, umso höher die Priorität:

[[Bild:Pufferindex.JPG]]

Die so errechnete Priorität gilt nun nicht nur für die Ressourcen bei der Entscheidung, welche Aufgabe zuerst bearbeitet werden soll. Sie gibt auch den Projektmanagern einen Hinweis, auf welche der Tasks in ihren Projekten sie sich konzentrieren sollten, um den Projektfortschritt zu unterstützen. Und schließlich bekommt auch die Geschäftsleitung so den Hinweis auf die wenigen Tasks im Unternehmen, denen sie durch ihre Intervention im Fortschritt helfen können.

'''Implementierung'''

Diesen Lösungsansatz umzusetzen, ist allerdings nicht banal, denn es gibt einige offene Fragen:

• Um tagesaktuell Prioritäten für alle aktiven und neu zu startenden Aufgaben berechnen zu können, müssen die Ressourcen täglich melden, wie lange sie noch brauchen. Gleichzeitig ist bekannt, dass Fortschrittsmeldungen in Projektorganisationen nur sehr ungern gemacht werden und schleppend erfolgen. Wie können die Ressourcen motiviert werden, täglich sinnvolle Rückmeldungen zu geben?

• Die Prioritäten können sich täglich ändern. Eine bereits begonnene Aufgabe aber zugunsten einer nun plötzlich höher priorisierten Aufgabe zu unterbrechen, erzeugt schädliches Multitasking. Wie wird dieser Entscheidungskonflikt gelöst?

Diese Fragen müssen schlüssig beantwortet werden, um ein realisierbares Konzept zu erhalten.

== Literaturtipps ==

'''Goldratt, Eliyahu''' (2008): Das Ziel. Ein Roman über Prozessopimierung, Campus Verlag, Frankfurt

'''Goldratt, Eliyahu''' (2002): Die Kritische Kette: Das neue Konzept im Projektmanagement, Campus Verlag, Frankfurt

'''Techt, Uwe / Lörz, Holger''' (2007): Critical Chain – Beschleunigen Sie Ihr Projektmanagement, Haufe Verlag, Freiburg

'''Techt, Uwe''' (2006): Goldratt und die Theory of Constraints, Lulu Pr Verlag

== Internet ==
AGI - The Goldratt Institute [http://www.goldratt.com]

TOC Institute [http://www.toc-institute.com]

TOC4U Theory of Constraints [http://www.toc4u.de]

Wikipedia [http://de.wikipedia.org/wiki/Theory-of-Constraints]

== Ersteinstellender Autor ==

Uwe Techt, [http://www.vistem.eu VISTEM GmbH & Co KG], Mail: uwe.techt@vistem.eu

[[Kategorie:Projektcontrolling]]

Critical Chain Projekt Management

2019-08-15T08:10:43Z

Albizia: /* Regel 1: Projekte staffeln */

== Schaden verspäteter Projekte ==

Projekte werden nicht rechtzeitig fertig, halten ihre Budgets nicht ein oder liefern nicht die gewünschten Ergebnisse. Dieses Problem wird nicht mehr nur hinter vorgehaltener Hand diskutiert. Suboptimale Performance von Projekten ist nicht nur ärgerlich, belastet den Arbeitsalltag von Mitarbeitern, stresst Führungskräfte und verärgert Kunden, sondern gefährdet auch in erheblichem Maß die Wirtschaftlichkeit und Lebensfähigkeit von Unternehmen:

Zu spät erreichte Meilensteine, zu spät gelieferte Projekte führen zu später eingehenden Zahlungen. Terminüberschreitungen bewirken Vertragsstrafen. Liquidität und Wirtschaftlichkeit sind gefährdet; nicht wenige Unternehmen sind daran bereits zugrunde gegangen.

== Ursachenforschung ==

Sucht man nun im einzelnen Projekt nach den Gründen für Verspätungen, sind Schuldige meistens schnell gefunden : Einzelne habe ihren Job nicht rechtzeitig gemacht, das Management hat Prioritäten verschoben, Lieferanten haben nicht oder das Falsche geliefert, Ressourcen waren – trotz bester Planung – nicht verfügbar, der Kunde hat zu langsam reagiert. Anders ausgedrückt: die Anderen sind schuld, dass das Projekt nicht zuverlässig sein konnte.

Projekt- und Multiprojektmanagement sind von Unsicherheit und dessen großen Bruder Murphy geprägt. „Unsicherheit“ bedeutet: niemand weiß, wie lange etwas tatsächlich dauert und was so alles passieren kann. Und „Murphy“ bedeutet: immer dann, wenn wir es am wenigsten gebrauchen können, geht etwas ganz fürchterlich schief.

Daher muss ein exzellentes Multiprojektmanagement davon ausgehen, dass Unsicherheit und Murphy existieren und Mechanismen entwickeln, die es ermöglichen DENNOCH in time, in budget und in content zu liefern.

== Theory of Constraints ==

Das von Eliyahu M. Goldratt im Rahmen der „Theory of Constraints“ entwickelte „Critical Chain Projektmanagement“ basiert auf den vorstehend genannten Überlegungen. Seit der Veröffentlichung seines Romans „Die kritische Kette – das neue Konzept im Projektmanagement“ im August 2002 haben tausende von Unternehmen Critical Chain erprobt und erfolgreich angewandt.

Mit der Implementierung von Critical Chain erreichen Unternehmen normalerweise innerhalb kurzer Zeit:

• 95 % der Projekte sind in time – ohne Kompromisse bezüglich Budget und Content

• Die Laufzeit der Projekte verkürzt sich um wenigstens 25 %

• Mit denselben Ressourcen leistet das Unternehmen 35 % mehr Projekte

Obwohl eine solche Verbesserung auf den ersten Blick nur mit großen Anstrengungen erreichbar zu sein scheint, basiert Critical Chain Projektmanagement auf der Umsetzung von drei einfachen Regeln, die im Folgenden dargestellt werden:

1. Projekte staffeln

2. Sicherheiten bündeln

3. Umsetzung managen

== Regel 1: Projekte staffeln ==

'''Hintergrund'''

Aufgrund der Erfahrung, dass Projekte oft zu spät fertig werden oder ihren Termin nur mit großen Anstrengungen halten oder am Ende Kompromisse bezüglich Budget oder Content/Qualität gemacht werden, um den Termin doch noch zu halten, tendieren Unternehmen (insbesondere die Projektmanager) dazu, neue Projekte so früh wie möglich zu starten.

'''Folgen und negative Auswirkungen'''

Wenn jedes Projekt so früh wie möglich gestartet wird, sind (zu) viele Projekte gleichzeitig in Bearbeitung. Dadurch treten in Multiprojektorganisationen drei übliche Folgen auf:

• De-Synchronisation: Die verschiedenen Bereiche des Unternehmens bearbeiten die Projekte. Die Projektmanager versuchen jeweils, das von ihnen gemanagte Projekte mit der höchsten Priorität zu versehen. Die Wahrscheinlichkeit, dass alle Bereiche den genau gleichen Prioritäten folgen ist sehr gering. Die Fertigstellung eines Projektes ist aber davon abhängig, dass alle Bereiche ihre Arbeit im Projekt in der notwendigen Reihenfolge abgeschlossen haben.

• Dünne Ressourcenverteilung: Die einzelnen Projekte werden mit weniger Ressourcen ausgestattet als es für einen schnellen Fortschritt der einzelnen Projekte optimal wäre.

• Multitasking: Aufgaben werden zugunsten anderer Aufgaben unterbrochen, die ihrerseits wieder unterbrochen werden.

Jeder dieser drei Effekte führt zu einer Verlängerung von Aufgaben und Projektdurchlaufzeiten. Damit schließt sich der Teufelskreis:

[[Bild:Abb._1_Teufelskreis_im_Multiprojekt-Management.JPG]]

''Abbildung 1: Teufelskreis im Multiprojekt-Management''

'''Lösungsansatz'''

Projekte werden gestaffelt, ihr Start wird systematisch verzögert. Dadurch sind weniger Projekte gleichzeitig in Bearbeitung, die o.g. drei negativen Folgen treten weniger auf. In Folge dessen werden die Projekte kürzer (weshalb man es sich wiederum erlauben kann, weniger Projekte gleichzeitig in Arbeit zu haben). Der Teufelskreis wird durchbrochen.

[[Bild:Abb._2_Staffelung_der_Projekte.JPG]]

''Abbildung 2: Staffelung der Projekte''

'''Implementierung'''

Diesen Lösungsansatz umzusetzen, ist allerdings nicht banal, denn es gibt einige offene Fragen:

• Wie viel WIP ist „optimal“? Wir haben zwar erkannt, dass zu viel WIP schlecht für das Unternehmen ist. Aber: zu wenig WIP ist auch nicht gut für das Unternehmen, denn dann würde es – durch unnötige Unterbeschäftigung von Ressourcen – weniger leisten als es leisten könnte.

• Wie stark soll der Start von Projekten verzögert werden? Anhand von was soll die Staffelung der Projekte erfolgen? Was gibt das Signal für den Start eines Projektes? Wir haben zwar erkannt, dass der zu frühe Start von Projekten negative Wirkungen hat. Aber: Der zu späte Start von Projekten hätte ebenfalls existentielle negative Konsequenzen.

• Wie können Projektmanager zur Unterstützung gewonnen werden, deren Erfahrung ihnen genau das Gegenteil sagt: „Es ist nötig, so früh wie möglich anzufangen.“ Es wird nicht schwer sein, ihre grundsätzliche Zustimmung zu gewinnen. Sehr viel schwerer wird es sein, sie dazu zu überzeugen, diese Erkenntnisse auf das eigene Projekte (für dessen Erfolg sie jeweils verantwortlich sind) anzuwenden.
Diese Fragen müssen schlüssig beantwortet werden, um ein realisierbares Konzept zu erhalten.

== Regel 2: Sicherheiten bündeln ==

'''Hintergrund'''

Um ein Projektziel zu erreichen, ist eine Vielzahl einzelner Aktivitäten unterschiedlicher Unternehmensbereiche, oft sogar unterschiedlicher Unternehmen erforderlich. Die meisten Ressourcen eines Unternehmens warten allerdings nicht gerade auf neue Projekte, sie haben ohnehin genug zu tun (zumindest sehen sie in Folge der oben dargestellten Effekte so aus). Wenn ohnehin genug zu tun ist, muss man Prioritäten im Tagesgeschäft setzen; und diese Prioritäten werden stets zugunsten der Projekte und Aktivitäten gesetzt, die mit einem gewissen Druck verknüpft sind.

Projektmanager versuchen, diesen Druck auf folgende Art und Weise aufzubauen: Für jede einzelne Aktivität fragen sie den jeweils verantwortlichen Bereich, wie viel Zeit erforderlich ist. Aus den Zeitschätzungen aller Bereiche für alle Aktivitäten wird dann ein Zeitplan entwickelt (meist verbunden mit Verhandlungen über Zeiten und pauschalen Kürzungen), der verbindliche Zwischentermine für jede einzelne Aktivität beinhaltet. Jeder versteht, dass diese einzelnen Termine möglichst eingehalten werden müssen; Folgeaktivitäten sind davon abhängig; nur so kann der Gesamttermin des Projektes gehalten werden.

Allerdings: wie lange eine Aufgabe in einem Projekt dauert, kann vorher niemand genau vorher sagen; man kann es nur grob schätzen. Wenn aber aus der Schätzung ein Termin wird und dieser Termin anschließend eingehalten werden müssen, dann wird jede verantwortliche Führungskraft genau diese Unsicherheit berücksichtigen und Zeitschätzungen abgeben oder veranlassen, die dadurch einhaltbar sind, dass sie Sicherheiten beinhalten.

Diese Sicherheiten verlängern schon im Plan die Dauer des Projektes, helfen aber keineswegs dem Projekt, rechtzeitig fertig zu werden. Denn: wenn jemand (nicht nur einmalig) deutlich früher fertig wird als geplant, werden ihm zukünftig seine Zeitschätzungen nicht mehr geglaubt, sondern gekürzt.

'''Folgen und negative Auswirkungen'''

Je stärker ein Unternehmen unter der Unzuverlässigkeit seiner Projekte leidet, umso lauter wird der Ruf nach Verbindlichkeit des einzelnen: noch genauer und detaillierter wird geplant, noch mehr werden einzelne oder Bereich daran gemessen, wie gut ihre Schätzungen sind und ob sie ihre Zusagen einhalten. Damit dreht sich auch hier ein Teufelskreis:

[[Bild:Abb._3_Teufelskreis_der_individuellen_Sicherheiten.JPG]]

''Abbildung 3: Teufelskreis der individuellen Sicherheiten''

'''Lösungsansatz'''

Sicherheiten werden explizit als „Projekt-Puffer“ eingeplant und gleichzeitig aus den einzelnen Aufgaben / Projektteilen entfernt. Dadurch sind Sicherheiten vorhanden (für Unsicherheit und Murphy), werden aber nicht unnötig verbraucht.

Die Erfahrung aus vielen Implementierungen dieses Lösungsansatzes zeigt: wenn man die Dauer aller Aufgaben (und damit des gesamten Projektplanes) um die Hälfte reduziert und stattdessen einen globalen Puffer einfügt, der halb so lang ist wie der neue Projektplan, dann hat das Projekt genügend Sicherheit, um dennoch in time fertig zu werden.

Die Konsequenz ist also: obwohl das Projekt – im Plan – 25 % kürzer ist, wird es rechtzeitig fertig.

[[Bild:Abb._4_Projektplan_um_25%_gekuerzt.JPG]]

''Abbildung 4: Projektplan um 25% gekürzt''

'''Implementierung'''

Diesen Lösungsansatz umzusetzen, ist allerdings nicht banal, denn es gibt einige offene Fragen:

• Wenn die Dauer von Aufgaben um 50% reduziert wird, kann man oft den daraus errechneten Termin nicht einhalten. Wie können Mitarbeiter, die daran gemessen werden, ob sie ihre Termine einhalten, zu Mitwirkung gewonnen werden?

• Kann wirklich die Dauer jedes Projektschrittes um 50% reduziert werden? Was ist mit Aufgaben, die eine wirklich feste Laufzeit haben (z.B. der Schiffstransport einer Anlage von Rotterdam nach Shanghai)?

• Wie wird mit Aufgaben umgegangen, die extern vergeben sind? Können auch bei Lieferanten die Aufgaben-Dauern einfach um 50% reduziert und mit einem Puffer abgesichert werden?
Diese Fragen müssen schlüssig beantwortet werden, um ein realisierbares Konzept zu erhalten.

== Regel 3: Umsetzung managen ==

'''Hintergrund'''

Projektgeschäft ist geprägt von Unsicherheit und Murphy; trotz bester Planung und Vorbereitung kommt es bei der Umsetzung von Projekten anders als geplant: Unerwartete Aufgaben tauchen auf, Kunden haben Änderungswünsche, Aufgaben dauern länger, …

Diese Eigenheiten des Projektgeschäftes können leicht Verwerfungen bei der Abarbeitung von Projekten – insbesondere in Multiprojekt-Organisationen führen. Häufige und hektische Umpriorisierungen von Aufgaben sind die Folge.

Gleichzeitig macht es die gängige Praxis, Aufwandschätzungen in Terminzusagen zu verwandeln, für Projektmanager schwierig, frühzeitig bei der Aufgabenumsetzung zu intervenieren. Wenn sie früher nachfragen, als die Aufgabe abgeschlossen sein soll, werden sie ab- und auf den „vereinbarten“ Termin verwiesen.

'''Folgen und negative Auswirkungen'''

Beide vorstehend genannten Phänomene verzögern notwendige Management-Unterstützung und fördern Multitasking.

Management-Unterstützung ist aber – in einigen wenigen, oft nicht vorhersehbaren Situationen eines Projektes – entscheidend dafür, dass Projekt aus einer schwierigen Lage zu befreien. In anderen Situationen dagegen führt Management-Intervention eher zu Verunsicherung und unnötigem Aufwand.

Dadurch verzögern sich Projekte unnütz und die – unter Anwendung von Regel 2 – explizit eingeplanten Sicherheiten werden verschwendet.

'''Lösungsansatz'''

Ressourcen und unterstützende Management-Funktionen arbeiten anhand eindeutiger Prioritäten. Die Priorität einer Aufgabe wird anhand ihres Einflusses auf die Fertigstellung des Projektes bestimmt. Oder anders ausgedrückt: Prioritäten für Aufgaben werden danach festgelegt, wie stark die einzelne Aufgabe den Projektpuffer (siehe Regel 2) – verbraucht.

Dazu ein Beispiel: Zwei Projekte benötigen für ihren weiteren Fortschritt die Arbeit der Ressource X.

[[Bild:Beispiel_k.jpg]]

Geplant sind fünf Tage Arbeit für die Ressource X in beiden Projekten. In Projekt 1 sind bereits 50% der Tasks abgeschlossen (15 von 30 Tagen); gleichzeitig wurden 10 Tage des Projektpuffers verbraucht (66%). In Projekt 2 sind erst 33% der Tasks abgeschlossen (10 von 30 Tagen); gleichzeitig wurden 3 Tage des Projektpuffers verbraucht (20%).

Schon auf den ersten Blick erkennt man, dass die Ressource X nun zunächst an Projekt 1 arbeiten muss. Würde sie es nicht tun, wäre dort der komplette Projektpuffer verbraucht, das Projekt wäre verspätet.

Diese einfache Überlegung wird nun in eine Methode für die Berechnung von Task-Prioritäten gegossen: Das Verhältnis zwischen Projektfortschritt und Verbrauch des Projektpuffers ergibt den sogenannten Pufferindex eines Tasks. Je größer diese Pufferindex, umso höher die Priorität:

[[Bild:Pufferindex.JPG]]

Die so errechnete Priorität gilt nun nicht nur für die Ressourcen bei der Entscheidung, welche Aufgabe zuerst bearbeitet werden soll. Sie gibt auch den Projektmanagern einen Hinweis, auf welche der Tasks in ihren Projekten sie sich konzentrieren sollten, um den Projektfortschritt zu unterstützen. Und schließlich bekommt auch die Geschäftsleitung so den Hinweis auf die wenigen Tasks im Unternehmen, denen sie durch ihre Intervention im Fortschritt helfen können.

'''Implementierung'''

Diesen Lösungsansatz umzusetzen, ist allerdings nicht banal, denn es gibt einige offene Fragen:

• Um tagesaktuell Prioritäten für alle aktiven und neu zu startenden Aufgaben berechnen zu können, müssen die Ressourcen täglich melden, wie lange sie noch brauchen. Gleichzeitig ist bekannt, dass Fortschrittsmeldungen in Projektorganisationen nur sehr ungern gemacht werden und schleppend erfolgen. Wie können die Ressourcen motiviert werden, täglich sinnvolle Rückmeldungen zu geben?

• Die Prioritäten können sich täglich ändern. Eine bereits begonnene Aufgabe aber zugunsten einer nun plötzlich höher priorisierten Aufgabe zu unterbrechen, erzeugt schädliches Multitasking. Wie wird dieser Entscheidungskonflikt gelöst?

Diese Fragen müssen schlüssig beantwortet werden, um ein realisierbares Konzept zu erhalten.

== Literaturtipps ==

'''Goldratt, Eliyahu''' (2008): Das Ziel. Ein Roman über Prozessopimierung, Campus Verlag, Frankfurt

'''Goldratt, Eliyahu''' (2002): Die Kritische Kette: Das neue Konzept im Projektmanagement, Campus Verlag, Frankfurt

'''Techt, Uwe / Lörz, Holger''' (2007): Critical Chain – Beschleunigen Sie Ihr Projektmanagement, Haufe Verlag, Freiburg

'''Techt, Uwe''' (2006): Goldratt und die Theory of Constraints, Lulu Pr Verlag

== Internet ==
AGI - The Goldratt Institute [http://www.goldratt.com]

TOC Institute [http://www.toc-institute.com]

TOC4U Theory of Constraints [http://www.toc4u.de]

Wikipedia [http://de.wikipedia.org/wiki/Theory-of-Constraints]

== Ersteinstellender Autor ==

Uwe Techt, [http://www.vistem.eu VISTEM GmbH & Co KG], Mail: uwe.techt@vistem.eu

[[Kategorie:Projektcontrolling]]

Nutzwertanalyse

2019-08-11T15:31:34Z

Albizia: /* Zusammenfassung */

== Zusammenfassung ==

Die Nutzwertanalyse ist eine Planungsmethode zur systematischen Entscheidungsvorbereitung bei der Auswahl von komplexen Handlungsalternativen (z.B. Projekt-, Investitions-, Produkt- oder Konzeptalternativen). Sie analysiert die einzelnen Alternativen mit dem Zweck, diese entsprechend den Präferenzen des Entscheidungsträgers bezüglich eines mehrdimensionalen Zielsystems nach Nutzwerten zu ordnen und zu priorisieren. Dabei erlaubt sie es, auch qualitative und institutionelle Vor- und Nachteile eines Projekts zu bewerten. Die Nutzwertanalyse wurde ursprünglich in den Vereinigten Staaten entwickelt (Utility Analysis) und von Zangemeister Anfang der 70er Jahre im deutschsprachigen Raum verbreitet.

== Konzeption und Zweck der Methode ==

Die Nutzwertanalyse ist ein Verfahren zur Entscheidung für eine von mehreren Alternativen bei Zielpluralität und insbesondere bei Zielkonflikten und wird vor allem dann angewandt, wenn in einer Entscheidungssituation

• eine monetäre Bewertung der Alternativen nicht möglich ist oder allein zur Entscheidungsfindung nicht ausreicht,

• mehrere Alternativen vergleichbar sind und

• eine Vielzahl von entscheidungsrelevanten Größen zu beachten ist.

Alle Vor- und Nachteile einer Alternative werden im Rahmen der Nutzwertanalyse einheitlich als Nutzengrößen der jeweiligen Entscheidungsalternative erfasst - mit Ausnahme der i.d.R. gesondert zu beurteilenden Kosten. Das Ergebnis zeigt den relativen Nutzen der Alternativen im Verhältnis zueinander. Die Nutzwertanalyse liefert keine "objektiven" Ergebnisse, da Objektivität nicht möglich ist, aber sie systematisiert die vom Entscheidungsträger verwendeten Ziele und Werte durch Schaffung einer konsistenten Präferenzordnung und macht die einzelnen Alternativen bei Zielkonflikten vergleichbar.

Mit Hilfe der Nutzwertanalyse werden

• Entscheidungssituationen in so genannten Entscheidungsübersichten transparent dargestellt;

• die jeder Entscheidungsfindung innewohnenden subjektiven Momente festgehalten;

• die Konsequenzen einzelner Lösungsalternativen aufgezeigt und nachvollziehbar beurteilt und

• das Risiko von Fehlentscheidungen verringert.

Die Nutzwertanalyse ist grundsätzlich für Entscheidungsprobleme aller Art verwendbar, bei denen qualitative, nichtmonetäre Aspekte die Auswahl bestimmen oder mitbestimmen. Beispiele für mögliche Anwendungsgebiete sind Beschaffungsentscheidungen (betriebswirtschaftliche Investitionen), Bewertung von Konsumgütern und Dienstleistungen, Standortentscheidungen oder andere volkswirtschaftliche Investitionen, aber auch politische Maßnahmen aller Art.
Im Hinblick auf Bewertungsprobleme ist in der Regel eine Überprüfung des Ergebnisses über eine Sensibilitätsanalyse, d.h. über einen Test, der die Empfindlichkeit des Ergebnisses gegenüber sinnvollen Änderungen der zugrunde liegenden Annahmen überprüft, sinnvoll.

== Ablauf der Methode ==

Das Verfahren lässt sich in folgende Stufen gliedern:[1]

• Problemdefinition und Problemabgrenzung

• Entwicklung bzw. Auswahl von Alternativen

• Konkretisierung des Zielsystems

• Untergliederung der Kriterien und Vorauswahl

• Gewichtung der Kriterien

• Bewertung der Alternativen

• Wertsynthese: Ermittlung der Nutzwerte

• Sensibilitätsanalyse und Ergebnisaufbereitung

• Entscheidung für eine Alternative.

== Problemdefinition und Problemabgrenzung ==

Im ersten Schritt muss das Problem bzw. das Ziel der Entscheidung definiert und konkretisiert werden, d.h., es muss festgelegt werden, was genau betrachtet werden soll und was insbesondere nicht.

== Entwicklung bzw. Auswahl von Alternativen ==

Im Anschluss müssen alle in Frage kommenden Alternativen identifiziert werden. Dabei ist einerseits eine ausreichend große Zahl von Alternativen anzustreben, um so die Wahrscheinlichkeit zu erhöhen, die optimale Lösung zu finden. Andererseits ist für eine sinnvolle und ökonomische Anwendung der Nutzwertanalyse eine überschaubare Anzahl von Entscheidungsalternativen notwendig. Ansonsten würde durch die Nutzwertanalyse ein zu großer Aufwand entstehen, worunter die Übersichtlichkeit der Methode leiden würde und wodurch die Gefahr eines Suboptimums entstünde.
In diesem Schritt sind sogleich die Realisierungsmöglichkeiten der einzelnen Alternativen zu überprüfen. Lösungen, die offensichtlich nicht realisierbar sind, scheiden aus. Dabei sind die Gründe für das Ausscheiden, die sich sowohl auf technische, wirtschaftliche, betriebliche, organisatorische aber auch soziale Bereiche beziehen können, zu nennen und zu dokumentieren. Im einfachsten Fall, wenn sonst keine Alternativen zur Verfügung stehen, ist lediglich ein Vergleich zwischen dem bisherigen Zustand und der geplanten Änderung vorzunehmen.

== Konkretisierung des Zielsystems ==

Als Nächstes müssen die Ziele bestimmt werden, die von den Alternativen erfüllt werden sollen, um als geeignete Lösung in Frage zu kommen. Anhand dieser Ziele werden dann die einzelnen Alternativen bewertet. Um die Ziele eines Projektes systematisch zu suchen und zu ordnen, wird ein Zielsystem erstellt. Dabei werden die gefundenen Ziele nach sachlichen Aspekten in Gruppen zusammengefasst und in eine hierarchische Ordnung (wie beispielsweise in Abb. 1) gebracht. Es werden Oberziele, die eher allgemein zu formulieren sind, definiert. Diese werden in Teil- und Unterziele zerlegt, wobei Unterziele jeweils Bestandteile des nächsthöheren Zieles sind.

[[Bild:Hierarchisches_Zielsystem.JPG]]

Abb. 1: Hierarchisches Zielsystem

Das Zielsystem muss streng hierarchisch sein, sonst ist nicht berechenbar, welchen Zielbeitrag die einzelnen Zielelemente zum Gesamtnutzen liefern. Das Oberziel, das an der Spitze des hierarchischen Zielsystems steht, stellt den Gesamtnutzen dar. Für die Unterziele gilt es abzuschätzen, welchen Beitrag sie für das jeweilige Oberziel leisten.
Bei der Erstellung eines Zielsystems ist darauf zu achten, dass die einzelnen Ziele unabhängig voneinander sind, denn nur so ist eine fehlerfreie Bewertung durch die Nutzwertanalyse möglich. Auch müssen die Zielkriterien daraufhin untersucht werden, ob sie nicht bestimmte Eigenschaften mehrfach erfassen. Denn die Voraussetzung, um für jedes Zielkriterium den Beitrag zum Gesamtnutzen berechnen zu können, ist deren Unabhängigkeit voneinander.

== Untergliederung der Kriterien und Vorauswahl ==

Nachdem die Oberziele und dazugehörige Unterziele definiert sind, müssen die relevanten Zielkriterien aufgestellt und die einzelnen Bewertungskriterien ausreichend präzisiert werden. Dabei erfolgt eine Untergliederung der einzelnen Kriterien in:

• "'''KO-Kriterien'''" (Muss-Kriterien): Mindest- bzw. Höchstbedingungen, deren Erfüllung zwingend gefordert wird, sowie

• '''Soll-Kriterien''': möglichst weitgehende Erfüllung wünschenswert; wenn möglich soll für jedes Soll-Kriterium eine Festlegung des Anforderungsprofils erfolgen, d.h., wann das Kriterium voll, wann teilweise, wann nicht mehr akzeptabel erfüllt ist.

Die Verwendung von KO-Mindestvorgaben ist deshalb sinnvoll, um Fehlentscheidungen aufgrund der in der angewandten Rechentechnik zum Ausdruck gebrachten Unterstellung, die einzelnen Bewertungspunkte seien gegeneinander austauschbar und könnten somit problemlos addiert werden, zu vermeiden. Jede Alternative, die ein KO-Kriterium nicht erfüllt, scheidet aus. Dadurch wird verhindert, dass bei der Bildung des arithmetischen Mittels schlechte Ausprägungen durch gute verwischt werden und so eine hinsichtlich entscheidender Aspekte schlechte Entscheidungsalternative in immerhin "durchschnittlichem" Lichte erscheint.

== Gewichtung der Kriterien ==

Nicht alle Ziele sind gleich wichtig - sie leisten einen unterschiedlichen Beitrag zum Gesamtnutzen. Darum werden im nächsten Schritt die Kriterien zunächst gewichtet, d.h., es werden für die Merkmale entsprechend ihrem Einfluss auf den Gesamtnutzen einer Alternative Gewichtungsfaktoren bestimmt. Wie wichtig welches Teilziel ist, hängt von den Präferenzen der Entscheidungsträger ab - die Gewichtung besitzt somit einen rein subjektiven Charakter. Die Gewichtungsfaktoren können den einzelnen Kriterien entsprechend ihrer Bedeutung als Multiplikatoren, beispielsweise von 1 (wenig wichtig) bis 5 (sehr wichtig) oder in Prozentsätzen zugewiesen werden, wobei im letzteren Fall die Summe aller Einzelfaktoren 100 % ergeben muss. Um Ober- und Unterziele gleichwertig zu gewichten, wird das Gesamtgewicht schrittweise auf den einzelnen Zielebenen verfeinert.

== Bewertung der Alternativen ==

Nun ordnet man den einzelnen Alternativen entsprechend dem Erfüllungsgrad, d.h., je nachdem, wie gut oder schlecht sie das Zielkriterium erfüllen, Punkte (Teilnutzwerte) zu. Bei messbaren Eigenschaftsausprägungen kann dies durch eine Teilnutzenfunktion und bei qualitativen Kriterien mittels einer Wertetabelle geschehen. Mögliche Bewertungssysteme können sein:

• Punktwerte: 10 (sehr gut) bis 1 (sehr schlecht)

• Ranking: Platz 1 bis Platz n

• Schulnoten: 1 (sehr gut) bis 6 (ungenügend)

Da eine derartige Bewertung nicht immer ganz einfach ist, kann jeweils eine pessimistische, eine bestmöglich mittlere sowie eine optimistische Bewertung vorgenommen werden. Auf diese Weise ist es möglich, den Bereich, in dem die Nutzwerte liegen können, abzugrenzen und so einen Einblick in das Entscheidungsrisiko zu erhalten.

== Wertsynthese: Ermittlung der Nutzwerte ==

Mit Hilfe des Zielsystems, der Gewichtungsfaktoren der einzelnen Ziele sowie der Erfüllungsgrade bzw. der Nutzenfunktionen erfolgt über den Zwischenschritt der Teilnutzwertermittlung die Aggregation zu einem Wert, dem Gesamtnutzen, wobei die einzelnen Größen sowohl additiv als auch multiplikativ miteinander verknüpft werden können. Bei der additiven Verknüpfung werden die Punkte mit den Gewichtungsfaktoren der Merkmale multipliziert und diese gewichteten Teilnutzwerte über alle Merkmale zum Gesamtnutzwert der jeweiligen Alternative summiert. Im Gegensatz dazu werden die gewichteten Teilnutzwerte bei der multiplikativen Verknüpfung zum Gesamtnutzwert multipliziert.
Die additive Vorgehensweise wird gewählt, wenn die Kriterien stark unterschiedliches Gewicht aufweisen. Die multiplikative Verknüpfung wird dagegen bevorzugt, wenn Alternativen mit ausgewogenem Profil erwünscht sind.

== Sensibilitätsanalyse und Ergebnisaufbereitung ==

Vor der Entscheidung für eine Alternative ist es sinnvoll, eine Sensitivitätsanalyse durchzuführen. Ziel dieses Schritts ist es, herauszufinden, ob das Ergebnis robust gegenüber Veränderungen

• von subjektiven Komponenten (z.B. Kriteriengewichtung) oder

• von Annahmen ist, die sich im Verlauf der Projektrealisierung ändern können (z.B. Investitionskosten).

Technisch ist dies leicht machbar, wenn alle Daten z.B. in einem Tabellenkalkulationsprogramm vorliegen, sodass sich Manipulationen an einzelnen Faktoren sofort im Ergebnis ablesen lassen. Die Ergebnisse der vorangegangenen Schritte werden nun im Anschluss zu einer adäquaten Entscheidungsgrundlage aufbereitet.

== Entscheidung für eine Alternative ==

Bei der Entscheidungsfindung wird die Alternative bestimmt, die als die beste Lösung des Problems erscheint - das ist die Alternative mit dem höchsten Gesamtnutzen. Falls auch Kostenunterschiede bestehen, ist eine Gesamtwürdigung vorzunehmen, bei der Kosten- und Nutzenunterschiede der einzelnen Alternativen gegenübergestellt werden. Dies sollte allerdings in einem getrennten Schritt erfolgen.

Die Nutzwertanalyse sollte auf die Erfassung nichtmonetärer Vor- und Nachteile begrenzt werden, denen dann in einem zweiten Schritt die Kosten der Alternativen gegenübergestellt werden. Ergibt sich ein gleicher Nutzwert mehrerer Alternativen, ist die Alternative mit den geringeren Kosten zu wählen (Minimalprinzip). Bei gleichen Kosten sollte die Alternative mit dem höchsten Nutzen gewählt werden (Maximalprinzip). Unterscheiden sich - wie in der Praxis die Regel - die Alternativen in Nutzen und Kosten, ist eine Abwägung erforderlich, um die günstigste Alternative zu ermitteln (Optimalprinzip). Ein mathematisches Verfahren (Nutzenpunkte geteilt durch Kosten) ist hierbei nicht zwingend sinnvoll.
Eine andere Möglichkeit, Kostengesichtspunkte mit einzubeziehen ist es, Kosten als ein Kriterium zu behandeln, das das Ziel "Kostenminimierung" abbildet. Je geringer die Kosten, desto höher der Zielertrag. Kosten kann man sich dabei gedanklich als entgangenen Nutzen vorstellen.

== Stärken und Schwächen der Nutzwertanalyse ==

'''''Nachteile'''''

Eine nicht unwesentliche Schwäche der Nutzwertanalyse ist die hohe Zeit- und Arbeitsintensität dieser Bewertungstechnik. Die Hauptschwierigkeit der Nutzwertanalyse liegt allerdings in der Subjektivität der Gewichtung auf der Ebene der Ziele, aber auch bei den Erfüllungsgraden der einzelnen Alternativen. Darüber hinaus besteht die Gefahr einer bloß schematischen, auf die aufgeführten Kriterien beschränkten Bewertung. Unter Umständen birgt auch die Vergleichbarkeit der Alternativen Probleme, da nicht in allen Fällen gewährleistet sein kann, dass zwei Alternativen in derselben Hinsicht verglichen werden.

'''''Vorteile'''''

Trotz der dargestellten Unzulänglichkeiten stellt die Nutzwertanalyse ein adäquates Verfahren zur Entscheidungshilfe dar, denn sie ist vergleichsweise einfach durchzuführen und kann dennoch entscheidungsrelevante Einsichten und Informationen vermitteln.

Die große Stärke der Nutzwertanalyse liegt darin, dass sie es, im Gegensatz zu anderen Kosten-Nutzen-Untersuchungen, ermöglicht, auch nichtmonetäre Einflussgrößen zu berücksichtigen. Mit Hilfe der Nutzwertanalyse ist es möglich, die subjektiven Bewertungen des Entscheidungsträgers für sich selbst und andere transparent zu machen. Der Entscheidungsablauf wird ganz systematisch so dargestellt, dass die Nachvollziehbarkeit der Vorgehensweise gegeben ist. Dabei kann eine flexible Anpassung an unterschiedlichste und spezielle Erfordernisse vorgenommen werden, wobei vor allem eine hohe Flexibilität hinsichtlich des Zielsystems existiert. Ein weiterer Pluspunkt ist die direkte Vergleichbarkeit der einzelnen Alternativen. Die Nutzwertanalyse kann jedoch stets nur Entscheidungshilfe leisten, die letztendliche Entscheidung kann sie dem Anwender nicht abnehmen.

== Anwendungsbeispiel ==

Nachfolgend kann anhand eines sehr vereinfacht dargestellten Beispiels Schritt für Schritt nachvollzogen werden, wie mit Hilfe der Nutzwertanalyse eine Entscheidungsgrundlage geschaffen wird.

Aufgrund limitierter finanzieller Mittel sieht sich ein Unternehmen vor der Entscheidung, eines aus drei vorliegenden Projektvorschlägen zu priorisieren: Supply Chain Management (SCM), Customer Relationship Management (CRM) oder Overhead Cost Management (OCM).

Folgende Kriterien wurden für diese Projektentscheidung als wichtig und maßgeblich identifiziert:

• Kundenfokussierung

• Prozessorientierung

• Kostenminimierung

• Projektdauer

• Erfolgswahrscheinlichkeit.

Zunächst wird nun eine Gewichtung vorgenommen. In diesem Beispiel wurden den einzelnen Kriterien gemäß einer Skala von 1 (wenig wichtig) bis 5 (sehr wichtig) folgende Gewichtungsfaktoren zugeordnet.

[[Bild:Kriteriengewichtung.JPG]]

Tab. 1: Kriteriengewichtung

Die Kundenfokussierung hat damit den höchsten, die Projektdauer den niedrigsten Stellenwert. Die drei Projektvorschläge sind nun hinsichtlich der o. g. Kriterien zu bewerten. Die Bewertung erfolgt in diesem Beispiel mittels der Punktwerte zwischen 10 (sehr gut) und 1 (sehr schlecht).

Bei der Beurteilung ist strikt darauf zu achten, dass die Alternativenbeurteilungen und die Kriteriengewichtung gleich gerichtet sind. Den Zahlen muss immer dieselbe Metapher zugrunde liegen (hohe Werte sind gut, niedrige Werte sind schlecht, wie im vorliegenden Beispiel). In unserem Beispiel ist die Projektbeurteilung zu folgenden Ergebnissen gelangt:

[[Bild:Alternativenbeurteilung.JPG]]

Tab. 2: Alternativenbeurteilung

Die Ermittlung der Ergebnisse erfolgt nun in zwei Rechenschritten:

• Multiplikation der Kriteriengewichtung mit der jeweiligen Projektbeurteilung (Ermittlung der Teilnutzwerte),

• Addition der Multiplikationsergebnisse für jedes Projekt (Ermittlung des Gesamtnutzens).

Das Kriterium Kundenfokussierung mit einer Gewichtung von 5 ergibt beim Projekt SCM und der Beurteilung in diesem Punkt von 10 beispielsweise den Wert 50 [5 × 10 = 50]. Nach diesem Vorgehen werden nun alle Werte ermittelt und es ergibt sich so folgendes Ergebnis:

[[Bild:Ergebnis.JPG]]

Tab. 3: Ergebnis

Die Werte in der Spalte Gewichtung stammen aus der Kriteriengewichtung und jene der Spalten Beurteilung aus der Alternativenbeurteilung, während jene der Spalten "Wert" durch Multiplikation der Kriteriengewichtung mit der jeweiligen Alternativenbeurteilung errechnet werden. Die Nutzwertsumme (Gesamtnutzen) ergibt sich durch die Addition der Einzelwerte. Das Ergebnis der Nutzwertanalyse spricht eindeutig dafür, dass zunächst das Projekt Supply Chain Management (mit 135 Punkten) durchzuführen ist.

== Literaturtipps ==

• Hoffmeister, W.: Investitionsrechnung und Nutzwertanalyse, Kohlhammer, 2000.

• Zangenmeister, C.: Nutzwertanalyse in der Systemtechnik, Wittemann-Verlag, 1976.

== Ersteinstellende Autorin ==

Cornelia Putzhammer

[[Kategorie:Operative Planung und Budgetierung]]

Nichtfinanzielle Erklärung

2019-08-11T15:20:20Z

Albizia: /* Inhalt */

== Zusammenfassung ==

Nach der im November 2014 im EU-Amtsblatt veröffentlichten Richtlinie 2014/95/EU (CSR-Richtlinie) müssen bestimmte kapitalmarktorientierte Unternehmen erstmalig für am oder nach dem 1. Januar 2017 beginnende Geschäftsjahre eine nichtfinanzielle Erklärung publizieren. Der deutsche Gesetzgeber hat grundsätzlich eine 1:1-Umsetzung der Richtlinie in deutsches Recht in die §§ 289b ff. HGB für den Einzelabschluss und in den §§ 315b ff. HGB für den Konzern ab dem Geschäftsjahr 2017 vorgenommen.

== Verpflichtete Unternehmen ==

Zunächst müssen Kapitalgesellschaften, die

1. als groß im Sinne von § 267 Abs. 3 Satz 1 HGB eingestuft und

2. kapitalmarktorientiert im Sinne vom § 264d HGB sind sowie

3. im Jahresdurchschnitt mehr als 500 Mitarbeiter aufweisen

jährlich eine nichtfinanzielle Erklärung veröffentlichen (§ 289b HGB). Zudem haben auch Kreditinstitute und Versicherungen, die die Kriterien Nr. 1 und 3 erfüllen, die gleichen Pflichten (§ 340a Abs. 1a HGB und 341a Abs. 1a HGB).

== Inhalt ==

Neben einer kurzen Beschreibung des Geschäftsmodells ist in der nichtfinanziellen Erklärung zumindest auf Umwelt-, Arbeitnehmer- und Sozialbelange sowie die Achtung der Menschenrechte und Bekämpfung von Korruption und Bestechnung einzugehen (§ 289c HGB).

Dabei sind nach § 289c Abs. 3 HGB jeweils diejenigen Angaben zu machen, die für das Verständnis des Geschäftsverlaufs, des Geschäftsergebnisses, der Lage der Kapitalgesellschaft sowie der Auswirkungen ihrer Tätigkeit auf die genannten Aspekte erforderlich sind, einschließlich

• einer Beschreibung der von der Kapitalgesellschaft verfolgten Konzepte, einschließlich der von der Kapitalgesellschaft angewandten Due-Diligence-Prozesse,

• der Ergebnisse dieser Konzepte,

• der wesentlichen Risiken, die mit der eigenen Geschäftstätigkeit der Kapitalgesellschaft verknüpft sind und die sehr wahrscheinlich schwerwiegende negative Auswirkungen auf die genannten Aspekte haben oder haben werden, sowie die Handhabung dieser Risiken durch die Kapitalgesellschaft,

• der wesentlichen Risiken, die mit den Geschäftsbeziehungen der Kapitalgesellschaft, ihren Produkten und Dienstleistungen verknüpft sind und die sehr wahrscheinlich schwerwiegende negative Auswirkungen auf die genannten Aspekte haben oder haben werden, soweit die Angaben von Bedeutung sind und die Berichterstattung über diese Risiken verhältnismäßig ist, sowie die Handhabung dieser Risiken durch die Kapitalgesellschaft,

• der bedeutsamsten nichtfinanziellen Leistungsindikatoren, die für die Geschäftstätigkeit der Kapitalgesellschaft von Bedeutung sind,

• soweit es für das Verständnis erforderlich ist, Hinweisen auf im Jahresabschluss ausgewiesene Beträge und zusätzliche Erläuterungen dazu.

Sollte die Unternehmung in Bezug auf einen oder mehrere der genannten Aspekte kein Konzept verfolgen, hat sie dies anstelle der auf den jeweiligen Aspekt bezogenen Angaben in der nichtfinanziellen Erklärung klar und begründet zu erläutern (§ 289c Abs. 4 HGB).

== Ausgestaltung ==

Die Richtlinie 2014/95/EU enthält zwei Mitgliedstaatenwahlrechte hinsichtlich des Ausweises und der Prüfung der nichtfinanziellen Erklärung. Der deutsche Gesetzgeber sieht eine Weitergabe des Ausweiswahlrechts vor, wonach die nichtfinanzielle Erklärung einerseits innerhalb des (Konzern-)Lageberichts veröffentlicht werden kann. Andererseits können die neuen Berichtspflichten durch die Aufstellung eines die inhaltlichen Vorgaben erfüllenden eigenständigen nichtfinanziellen Berichts – beispielsweise eines auf der Grundlage des Rahmenwerks der Global Reporting Initiative (GRI) erstellten Nachhaltigkeitsberichts oder eines auf dem Framework des International Integrated Reporting Council (IIRC) erstellen [[Integrated Reporting]]s – erfüllt werden (§ 289b Abs. 3 i.V.m. § 289d HGB), welcher zusammen mit dem (Konzern-)Lagebericht nach 4 Monaten veröffentlicht oder auf der Internetseite der Kapitalgesellschaft spätestens 4 Monate nach dem Abschlussstichtag veröffentlicht wird.

== Prüfung ==

Ein weiteres Mitgliedstaatenwahlrecht besteht hinsichtlich der Prüfung der nichtfinanziellen Erklärung. Diese muss lediglich formell seitens eines Vertreters des Berufsstands der Wirtschaftsprüfer geprüft werden. Eine inhaltliche Prüfung der nichtfinanziellen Erklärung ist nicht verbindlich vorgesehen, sodass die nichtfinanzielle Erklärung nicht die gleiche Prüfungsintensität wie die Prüfung des (Konzern-)Lageberichts vorweist (§ 317 Abs. 2 Satz 4 HGB). Die Unternehmen können aber freiwillig eine inhaltliche Prüfung vornehmen lassen, was entsprechend im Testat zu vermerken ist.

== Konzernspezifika ==
Für kapitalmarktorientierte Konzerne mit mindestens 500 Mitarbeitern gelten die vergleichbaren Pflichten (§§ 315a – 315d HGB).

== Einschätzung ==

Die Überführung der CSR-Richtlinie in nationales Recht führt zu einer Stärkung der nichtfinanziellen Berichterstattung innerhalb der regulären Pflichtpublizität ab dem Geschäftsjahr 2017. Wenngleich diese Entwicklung grundsätzlich zu begrüßen ist, sind zahlreiche Aspekte – wie beispielsweise die Bestimmung (sektorspezifisch) offenzulegender nichtfinanzieller Leistungsindikatoren – noch nicht abschließend geklärt. Auch erscheint die Weitergabe der Ausweis- und Prüfungswahlrechte an die Unternehmen zu einer unnötigen Einschränkung der Auffind- und Vergleichbarkeit der nichtfinanziellen Erklärung zu führen. Außerdem entwickeln sich die Rechnungslegung von bestimmten kapitalmarktorientierten Unternehmen wieder weiter weg von der Rechnungslegung der normalen Kapitalgesellschaften - es bleibt abzuwarten, ob es durch eine Anhebung der Pflichten für diese Unternehmen in den nächsten Jahren wieder - wie schon in der Vergangenheit zu beobachten - zu einer weiteren Ausweitung der Rechnungslegung kommen wird.

== Literatur ==
Müller/Stawinoga/Velte: Mögliche Einbettung der neuen nichtfinanziellen Erklärung in die handelsrechtliche Unternehmenspublizität und -prüfung, DB 39/2015, S. 2217-2223.

Müller/Stawinoga/Velte: Nationale Umsetzung der Mitgliedstaatenwahlrechte der europäischen CSR-Richtlinie beim Ausweis und bei der Prüfung der „nichtfinanziellen Erklärung“, ZfU 3/2015, S. 313-342.

Müller/Stawinoga: Integrated Reporting: Nutzen aus unternehmensexterner und –interner Perspektive, Der Controlling-Berater 41/2015, S. 85-99.

== Autor ==

Prof. Dr. Stefan Müller und Dr. Martin Stawinoga, Professur für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, insb. Rechnungslegung und Wirtschaftsprüfungswesen an der Helmut Schmidt Univiersität/Universität der Bundeswehr Hamburg

www.hsu-hh.de/abwl [http://www.hsu-hh.de/abwl]

Lean Production

2019-08-11T15:03:49Z

Albizia: /* Wesentliche Elemente von Lean Production */

== Zusammenfassung ==

Lean Production vereinigt ursprünglich die Vorteile von Massen- und Einzelfertigung bei gleichzeitiger Vermeidung der Nachteile. Es geht um die weitgehende Reduzierung von Verschwendung (Muda), vor allem von Überproduktion und Lagerbeständen. Lean Production eignet sich besonders für die Serienfertigung und die Produktion mit Wiederholcharakter. Einzelne Lean-Techniken können aber überall, auch in administrativen Bereichen, eingesetzt werden.

== Begriffsverständnis ==

Mit Lean Production wurde ursprünglich das Produktionssystem von Toyota bezeichnet. Der Begriff wurde von Forschern am MIT geprägt, die Ende der 1980er Jahre die Produktivität von Automobilunternehmen weltweit untersuchten. Sie stellten fest, dass die Produktivität von Toyota wesentlich höher war als bei amerikanischen und europäischen Konkurrenten (Zollondz, 2013):

• Im Gegensatz zu westlichen Montagewerken erreichte Toyota mit der Hälfte an Mitarbeitern eine dreimal höhere Produktivität und viermal kürze Lieferzeiten

• Gleichzeitig wurden doppelt so viele Modelle angeboten.

• Die Modellentwicklungszeiten waren um 50 % kürzer.

• Die Montagewerke fertigten auf einer um 50 % geringeren Fläche.

Bei der Untersuchung der Ursachen hierfür stießen die Forscher auf das Toyota Produktionssystem (TPS), für das sie den Begriff Lean Production prägten, heute wird vielfach auch der Begriff Lean Management verwendet. Interessanterweise sind die Begriffe Lean Production oder Lean Management in der japanischen Managementlehre nicht anzutreffen, auch Toyota verwendet diese Begriffe nicht.

Im Kern geht es bei Lean Production darum, alle Prozesse auf die Wertschöpfung zu fokussieren und Verschwendung zu vermeiden. Die maximal mögliche Verkürzung der Durchlaufzeiten, gemessen vom Erhalt der Kundenbestellung bis zum Eingang des in Rechnung gestellten Betrages, ist das oberste Ziel (Ohno, 2009).

In westlichen Veröffentlichungen, insbesondere auch in Deutschland, wird Lean Production häufig als Werkzeugkasten beschrieben, aus dem man sich beliebig bedienen kann. Dieses ist völlig konträr zum Modell von Toyota, wonach Lean Production ein Managementansatz ist, bei dem die einzelnen Elemente ineinander greifen und zusammen wirken müssen. Häufig wird dafür das Modell eines Hauses angewendet (Liker, 2008). Ein Haus ist nur dann stabil, wenn das Fundament, die tragenden Wände und das Dach stabil sind. Ist eines dieser Elemente schwach, dann ist das ganze System geschwächt. Es gibt Häuser unterschiedlicher Optik oder Architektur, aber das Grundprinzip ist immer gleich.

Das Dach charakterisiert die Ziele von Lean Production: Beste Qualität zu niedrigsten Kosten in der kürzest möglichen Durchlaufzeit. Die beiden tragenden Wände werden durch Just-in-Time (JiT) und autonome Automation (Jidoka) charakterisiert. Das Fundament bilden stabile und standardisierte Prozesse und die Nivellierung der Produktion, als Heijunka bezeichnet. Im Inneren des Hauses arbeiten Menschen in Teams. Sie sind motiviert, gut ausgebildet und können Entscheidungen treffen. Sie arbeiten ständig daran, nicht wertschöpfende Tätigkeiten (Muda) zu eliminieren und Prozesse kontinuierlich zu verbessern (Kaizen).

Jedes einzelne Element ist dabei wichtig, aber am Wichtigsten ist das Zusammenspiel aller Elemente zur Stärkung des Gesamtsystems. So bedeutet beispielsweise JiT die maximale Reduzierung von Lagerbeständen zur Produktionsversorgung, wäre aber ohne stabile Prozesse nicht möglich. Qualitätsmängel oder Maschinenausfälle würden die gesamte Wertschöpfung zum Erliegen bringen.

== Wesentliche Elemente von Lean Production ==

Die wesentlichen Elemente von Lean Production sind:

• Verschwendung (Muda)

• Just-in-Time (JiT)

• Autonome Automation (Jidoka)

• Kaizen (kontinuierliche Verbesserung – KVP)

Unter Verschwendung (Muda) wird jede Aktivität verstanden, die Ressourcen verbraucht, also Kosten verursacht, aber keinen Beitrag zur Wertschöpfung darstellt. In diesem Zusammenhang ist wichtig, dass Wertschöpfung aus Kundensicht definiert wird: Wertschöpfung ist alles das, wofür der Kunde bereit ist zu zahlen. Typischerweise werden sieben Verschwendungsarten genannt:

- Überproduktion

- Warten

- Transport

- Zu starke Bearbeitung (Überarbeitung)

- Lagerbestand

- Bewegung der Arbeiter

- Herstellen defekter Teile und Produkte (Ausschuss)

Häufig wird dieser Katalog noch erweitert. In der Praxis zeigt sich oft, dass nur ein kleiner Teil der Tätigkeiten wirklich wertschöpfend sind.

Just-in-Time (JiT) bedeutet, dass die benötigten Teile zur rechten Zeit und nur in der benötigten Menge in der Fertigung sind. Wesentliche Voraussetzung dafür, dass JiT funktioniert, ist, dass ein kontinuierlicher Fluss durch die Produktion existiert (Pull-Prinzip), dass Maschinen innerhalb kürzester Zeit umgerüstet werden können und dass es eine integrierte Logistik gibt. JiT ist eng verknüpft mit Kanban, einem einfachen System der Materialversorgung.

Durch Autonome Automation (Jidoka) wird erreicht, dass eine Maschine Fehler weitgehend selbstständig erkennt und dann signalisiert, dass sie nicht mehr im Normalbetrieb arbeitet. Die Mitarbeiter können sofort erkennen, dass sie eingreifen müssen. Im Ergebnis wird durch Jidoka wirklich Qualität in den Produktionsprozess „eingebaut“ und nicht, wie klassischerweise üblich, erst am Ende des Prozesses die Qualität geprüft.

Kaizen (KVP) bedeutet, dass Prozesse ständig auf weitere Verbesserungsmöglichkeiten untersucht werden. Hierfür hat sich in der Praxis der PDCA-Zyklus etabliert, eine strukturierte Vorgehensweise zur ständigen Überprüfung von Prozessen. Kontinuierliche Verbesserung ist bei vielen Unternehmen geübte Praxis, wird häufig jedoch isoliert zu anderen Projekten behandelt. Im Sinne von Lean Production ist Kaizen ein wirkungsvolles in den betrieblichen Alltag integriertes Element dafür, dass optimierte Prozesse nicht nur so bleiben, sondern immer wieder Verbesserungsmöglichkeiten geprüft und umgesetzt werden.

== Einige Lean-Techniken ==

Unter Lean-Techniken werden erprobte Standards im Lean Management verstanden, die dafür sorgen sollen, dass Probleme der Produktion, Organisation und Qualität schon im Vorhinein vermieden werden. Sie richten sich schwerpunktmäßig auf Probleme, die Lösungen verlangen (Problemlösung), Prozesse, die zu synchronisieren, verbessern und zu standardisieren (Prozessoptimierung) sind und Prozesse, die es zu kontrollieren gilt (Prozesskontrolle).

'''Lean-Techniken zur Problemlösung'''

Die beiden nachfolgend erwähnten Techniken sind in der Praxis sehr weit verbreitet. Hierdurch kann vermieden werden, dass zu schnell und ohne klare Kenntnis der Ursache für das Problem, eine Maßnahme durchgeführt wird:

• 5-Warum-Fragetechnik

Um die wahre Ursache eines Problems zu ergründen, ist Hartnäckigkeit angesagt. Nur dann wird der eigentliche Grund für einen Fehler, eine Störung erkannt. Dieses wird im Rahmen von Lean Production mit dem fünffachen Warum-Fragen gekennzeichnet.

Man begnügt sich bei der Anwendung nicht mit der ersten Antwort zu einem Problem. Durch fünfmaliges Fragen nach dem „Warum“ nähert man sich Schrittweise der echten Problemursache. Beim Verwenden der 5W-Fragetechnik tauscht der Mitarbeiter Informationen mit seinen Kollegen aus, um die wahre Ursache des Problems zu finden und abzustellen. Durch genaues Analysieren des Problems lernen die Mitarbeiter nachhaltige Problemlösungen zu entwickeln. Dieses Vorgehen wird bei konsequenter Anwendung zur kontinuierlichen Verbesserung der Prozesse und somit der Produktqualität beitragen.

• Ishikawa-Diagramm

Das nach seinem Entwickler benannte Ishikawa-Diagramm, auch als fishbone diagram bezeichnet, dient dazu, gezielt und strukturiert Fehlerursachenforschung zu betreiben. Bereits in den 1940er Jahren entwickelt, hat die Methode eine weltweite Verbreitung gefunden. Die Technik wurde ursprünglich im Rahmen des Qualitätsmanagements zur Analyse von Qualitätsproblemen und deren Ursachen angewendet. Heute wird die Methode auf andere Problemfelder übertragen, überall dort, wo es um die Untersuchung von Ursachen und Wirkung geht.

'''Lean-Techniken der Prozessorientierung'''

Just-in-Time, Autonome Automation und Muda wurden bereits beschrieben. Es sind einerseits Systemelemente von Lean Production, andererseits aber auch Lean-Techniken. Daneben sind folgende Lean-Techniken zu nennen, die teilweise sehr bekannt sind:

• Heijunka (Nivellierung)

Abkopplung der Fertigungs- und Logistikprozesse von der Kundennachfrage und die Steuerung des Produktionssystems jeden Tag gleichbleibend hinsichtlich der Kapazitätsauslastung. Die Heijunka-Technik ist eine Voraussetzung zur Anwendung von JiT.

• Kanban

Kanban ist eng verknüpft mit Muda und JiT. Es ist eine Technik, um Verschwendung aufzudecken und abzustellen. In der Praxis ist Kanban weit verbreitet mit sehr guten Effekten hinsichtlich Reduzierung des Umlaufbestandes.

• One Piece Flow

Es geht im Prinzip darum, Materialpuffer vor und nach den einzelnen Arbeitsstationen zu vermeiden. Hierfür wird häufig eine U-förmige Anordnung der Arbeitsstationen vorgenommen, wodurch Fehler sofort erkannt und behoben werden können.

• Single Minute Exchange of Die (SMED)

Kurze Rüstzeiten sind bedeutsam für One Piece Flow. SMED bietet ein Bündel von Maßnahmen, Rüstvorgänge so zu gestalten, dass die Maschinen nur sehr kurz angehalten werden müssen. Die Ergebnisse in der Praxis sind verblüffend, Rüstzeitreduzierungen von mehr als 90 % sind keine Seltenheit.

• Supermarkt

Supermarkt und Kanban hängen eng zusammen. Im Supermarkt werden die von einer Fertigungslinie produzierten Teile abgestellt. Hierfür ist ein Maximalbestand idefiniert. Es wird dann nur das nachproduziert, was tatsächlich verbraucht wurde (Kanban).

• Wertstromdesign

Diese wichtige Lean-Technik hilft, den gesamten Prozess vom Kunden bis zu den Lieferanten zu betrachten. Die Material- und Informationsflüsse sowie die Prozesse werden transparent und in Beziehung zueinander dargestellt. Eine einheitliche Symbolik hilft dabei. Es wird eine relativ grobe Darstellung über den Gesamtprozess geliefert ohne sich im Detail zu verlieren. Quellen von Muda werden sichtbar gemacht. Wertstromdesign (Value Stream Mapping) ist eine der Techniken von Lean Production, die für den Einstieg sehr gut geeignet ist (Rother/Shook, 1998).

'''Lean-Techniken zur Prozesskontrolle'''

Neben dem schon besprochenen Kaizen (KVP) sind insbesondere zwei weitere Techniken zu nennen:

• Andon

Ist ein Hilfsmittel für das visuelle Management. Durch optische und akustische Elemente werden Prozessabweichungen und Fehler sofort sichtbar gemacht.

• 5 S

Diese Technik ist vordergründig sehr simpel: Es geht darum, den Arbeitsplatz aufzuräumen, sauber zu halten und dafür zu sorgen, dass dieses auch so bleibt. Im Ergebnis wird ein Arbeitsplatz erreicht, an dem sicher und verschwendungsfrei gearbeitet werden kann. Weder in den USA noch in Europa ist jemand zuvor auf die Idee gekommen, diese Dinge zum Thema innerhalb eines Arbeitssystems zu machen.

== Fazit ==

Die positiven Ergebnisse hinsichtlich Produktivität, Durchlaufzeitverkürzung und Bestandsreduzierung sind vielfach dokumentiert und unstrittig. Es gibt zahlreiche Beratungsunternehmen, die bei der Einführung von Lean unterstützen. Trotzdem fällt es vielen Unternehmen in Deutschland schwer, Lean Production oder Lean Management konsequent einzuführen. Es erfordert einerseits einen Kulturwandel (top-down) und andererseits die Einbeziehung aller Mitarbeiter (bottom-up) und der Lieferanten und ist ein eher langfristig angelegtes Projekt. Deshalb konzentrieren sich viele Unternehmen darauf, nur einige Lean-Techniken einzuführen. Das ist sicherlich besser als nichts, aber entfaltet natürlich nicht die volle Wirkung. Die Gefahr eines Abdriftens in die alten Gepflogenheiten, ähnlich wie bei einer Diät, ist immer gegeben.

== Literatur ==

Liker, J.K.., Der Toyota Weg, 5. Aufl. 2008.

Ohno, T., Das Toyota-Produktionssystem, 2009.

Rother, M. & Shook, J, Learning to See, 1998.

Zollondz, H.-D., Grundlagen Lean Management, 2013.

== Ersteinstellender Autor ==

Prof. Dr. Rüdiger Fischer, SRH Hochschule Heidelberg. [mailto:Ruediger.Fischer@hochschule-heidelberg.de]

[[Kategorie:Betriebswirtschaftliche Beratung und Führung]]

Kooperationscontrolling

2019-08-11T14:43:20Z

Albizia: /* Begriff Kooperation und zentrale Merkmale */

== Zusammenfassung ==

Eine zwischenbetriebliche Kooperation zeichnet sich durch den Zusammenschluss von zwei oder mehreren Unternehmen aus. Das Ziel ist es durch die Zusammenarbeit Synergien und Vorteile zu generieren, die ein Unternehmen alleine nicht erzielen könnte. Die Ausprägungen und die Intensität der Zusammenarbeit werden dabei entsprechend der jeweiligen Zielsetzungen einer Kooperation ausgestaltet. Die effiziente und effektive Verfolgung der gemeinsamen Ziele wird dabei durch das Kooperationscontrolling koordiniert.

== Begriff Kooperation und zentrale Merkmale ==

Übersetzt aus dem Lateinischen steht der Begriff Kooperation für eine Form der Zusammenarbeit. In der Betriebswirtschaftslehre wird darunter meist die Zusammenarbeit zwischen Unternehmen verstanden. Aufgrund der Breite dieses Verständnisses ist eine weitere Präzisierung erforderlich. Allgemein werden überbetriebliche (z. B. zwischen Verbänden), zwischenbetriebliche und innerbetriebliche Formen der Kooperation unterschieden. Der Oberbegriff Unternehmenskooperation beschreibt derweil in der Regel zwischenbetriebliche Kooperationen, in der sich Unternehmen zur gemeinsamen Erfüllung bestimmter, betrieblicher Aufgaben zusammenschließen. Diese Form der Kooperation soll hier im Fokus der Betrachtung stehen. Die Partnerunternehmen zeichnen sich dabei im Allgemeinen durch ihre rechtliche und weitgehend auch wirtschaftliche Unabhängigkeit aus. Die Ausprägungsform zwischenbetrieblicher Kooperationen kann dabei unterschiedliche Gestalt annehmen. Einige etablierte Kooperationsformen können Abb. 1 entnommen werden.

Von zwischenbetrieblichen Kooperationen abzugrenzen sind überbetriebliche Kooperationen, die beispielsweise die Zusammenarbeit zwischen Verbänden beschreiben, und innerbetriebliche Kooperationen, die sich auf konzerninterne Zusammenarbeit beziehen.

[[Bild:Formen_der_Unternehmenskooperation.JPG]]

Abbildung 1: Formen der Unternehmenskooperation

Als Kernelement von Unternehmenskooperationen wird im Allgemeinen die gemeinsame Zielsetzung betrachtet. Typische Ziele sind dabei die Schaffung von Wettbewerbsvorteilen, die Steigerung des Unternehmenserfolgs in einem bestimmten Bereich sowie die Generierung neuer Erfolgspotentiale. Das gegenseitige Vertrauen der Partnerunternehmen ist dabei ein wichtiger Einflussfaktor für das Erreichen der gemeinsamen Ziele. Die Zusammenarbeit ist dabei oftmals durch parallel verlaufende oder aneinander anknüpfende Prozesse in der Wertschöpfungskette gekennzeichnet.

Die Vielfalt an Ausprägungsformen erschwert die Formulierung einer konkreten Definition für die zwischenbetriebliche Kooperation. Aufgrund dessen erfolgt die Abgrenzung anhand einiger wesentlicher Merkmale, die eine Unternehmenskooperation ausmachen. Folgende Merkmale sollten daher erfüllt sein:

- Kooperation zwischen Unternehmen

- Freiwillige Zusammenarbeit mindestens zweier Partnerunternehmen

- Gemeinschaftliche Aufgabenerfüllung

- Erreichung eines gemeinsamen Ziels oder Zwecks

- Rechtliche Selbständigkeit der Partnerunternehmen

- Koordination der Teilaufgaben

- Explizite Vereinbarung der Zusammenarbeit

- Vertrauen

- Wettbewerbsrechtliche Zulässigkeit der Zusammenarbeit

Für eine konkretere Unterscheidung der möglichen Kooperationsformen, können aus den eben genannten Punkten weitere Differenzierungsmerkmale abgeleitet werden. Im Folgenden werden nur diejenigen genannt, die im Zusammenhang mit dem Kooperationscontrolling besonders relevant erscheinen.

Im Mittelpunkt der zwischenbetrieblichen Kooperation steht die gemeinsame Erfüllung betrieblicher Aufgaben. Aus diesem Grund sind die, für die Zusammenarbeit ausgewählten Funktionsbereiche ein maßgebliches Unterscheidungskriterium. Mit abnehmender Häufigkeit sind dabei vor allem die folgenden Bereiche zu nennen: Marketing und Vertrieb, Einkauf und Beschaffung, Produktion, Forschung und Entwicklung, Logistik, Demontage, Finanzierung etc. Dabei sind sowohl Unternehmenskooperationen denkbar, die einen aber auch mehrere dieser Funktionsbereiche in direkter oder indirekter Form involvieren.

Darüber hinaus ist zwischen horizontalen und vertikalen Formen der Zusammenarbeit zu unterscheiden. So können sich Unternehmen verschiedener, aufeinanderfolgender Stufen der Wertschöpfungskette (vertikale Kooperation) oder der gleichen Stufe (horizontale Kooperation) zusammenschließen. Außerdem sind noch diagonale Formen der Zusammenarbeit zu nennen, bei denen Unternehmen kooperieren, die auf unterschiedlichen Märkten tätig sind.

Weitere Gestaltungsaspekte von Unternehmenskooperationen sind die zeitliche Dimension sowie der Grad der Stabilität. Im Hinblick auf die zeitliche Ausgestaltung sind sowohl befristete Kooperationen, die mit der Erreichung eines spezifischen Ziels enden, als auch solche, die eine langfristige Zusammenarbeit, etwa in einem strategischen Netzwerk, anvisieren, denkbar. Die Laufzeit der Kooperation ist ein Indikator für den Stabilitätsgrad der Zusammenarbeit. So, gelten zeitlich befristete Kooperationen als eher instabil und anfälliger für Veränderungen durch externe Faktoren, während bei langfristigen Kooperationen über die Zeit Vertrauen entsteht und damit die Stabilität steigt.

== Kooperationscontrolling ==

Die zuvor genannten Merkmale von Kooperationen haben maßgeblichen Einfluss auf die Gestaltung des Kooperationscontrollings. Abb. 2 zeigt einen konzeptionellen Rahmen des Kooperationscontrollings.

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Abbildung 2: Konzeptioneller Rahmen des Kooperationscontrollings

Die Frontseite des Würfels setzt sich aus den Kernelementen, Instrumente, Handlungsfelder und Organisation des Controllings, zusammen. Die Handlungsfelder umfassen dabei neben der Steuerung, Planung und Kontrolle auch das Performance Measurement. Für die zielgerichtete Implementierung der drei Kernelemente muss nicht nur ein den Anforderungen entsprechendes Informationssystem vorausgesetzt werden, sondern auch die Berücksichtigung des Verhaltens der Partnerunternehmen innerhalb der Kooperation.

Die rechte Seite des Würfels zeigt verschiedene Aspekte, die für das Controlling von Kooperationen relevant sein können. Diese Aspekte erlauben eine themenspezifische Betrachtung des Interorganizational Controlling (IOC). Berücksichtigt werden die klassischen Aufgaben des Controllings, namentlich Strategie, Wertschöpfung und Synergien, Kosten, Leistung und Anreize. Diese werden durch Beziehung, Verhalten und Partner ergänzt, die speziell für Kooperationen bedeutend sind.

Und schließlich, sind auf der oberen Fläche des Würfels die Bereiche der Wertschöpfung, Supply, Production und Sales, nach Porter abgebildet. Die Darstellung in Form eines Würfels ermöglicht es, die Aufgaben des Kooperationscontrollings an den entsprechenden Schnittstellen abzulesen.

Die Vielfalt der Aspekte zeigt die Komplexität von Kooperationen und verdeutlicht damit die Herausforderung, der sich das Management stellen muss. Grundsätzlich gibt es die Möglichkeit, diese Aufgabe zentral oder dezentral zu organisieren. Dies erfordert ein Entgegenkommen der Partnerunternehmen, um Konflikte bei Verhandlungen gering zu halten. Der Erfolg von Unternehmenskooperationen hängt mitunter von der Entwicklung eines Vertrauensverhältnisses ab, speziell vor dem Hintergrund einer zunehmenden Bedeutung von „weichen“ Faktoren und Intangibles, die generell nur schwer messbar sind.

Eine zentrale Aufgabe des Managements ist daher auch die Förderung einer vertrauensvollen Zusammenarbeit zwischen den Unternehmenspartnern. Das Kooperationscontrolling muss auf dieser Basis aufbauen, um die Kooperation gezielt koordinieren und steuern zu können, erfährt jedoch seine Grenzen wenn es um die Mess- und Operationalisierbarkeit von Vertrauen geht. Erschwerend kommt hinzu, dass der Aufbau von Vertrauen Zeit erfordert und daher diesbezüglich eine Unterscheidung zwischen befristeten und lang angelegten Kooperationen gemacht werden muss.

Aufgrund dessen muss das Kooperationscontrolling die spezifischen Gegebenheiten der jeweiligen Kooperation berücksichtigen und sich daran orientieren. Die Ausrichtung des Controllings an den gemeinsamen Zielen ist maßgeblich für deren Erreichung und somit entscheidend für den Kooperationserfolg und die Entwicklung von Vertrauen. Entsprechend groß ist die Bedeutung eines geeigneten Kooperationscontrollings als Basis für eine erfolgreiche Zusammenarbeit.

Zu berücksichtigen ist jedoch, dass die Kooperationsaktivitäten nur in begrenzten Maße steuerbar sind, da die beteiligten Unternehmen ihre rechtliche Selbständigkeit beibehalten und ihre Ziele teilweise in Konkurrenz zueinander stehen können. Aus Sicht der Forschung sind vor allem die strukturellen Gegebenheiten von Unternehmenskooperationen interessant. Weitere Anknüpfungspunkte sind unter anderem die institutionelle Umsetzung sowie die Wirkung von Reputationssystemen im Zusammenhang mit der Setzung von Anreizen zur Koordination und Steuerung in Unternehmenskooperationen. Darüber hinaus bietet auch die Relevanz von Controllinginstrumenten im Hinblick auf die Weiterentwicklung sozialer Fähigkeiten und Praktiken sowie deren Einfluss auf die Kultur der Unternehmenskooperation weitere Forschungsoptionen.

== Literatur ==

Balling, R., Kooperation: Strategische Allianzen, Netzwerke, Joint Ventures und andere Organisationsformen zwischenbetrieblicher Zusammenarbeit in Theorie und Praxis, 2. Aufl., Frankfurt am Main 1998.

Drews, H., Instrumente des Kooperationscontrollings: Anpassung bedeutender Controllinginstrumente an die Anforderungen des Managements von Unternehmenskooperationen, Wiesbaden 2001.

Hansen, H., Die wettbewerbspolitische Beurteilung horizontaler Forschungs- und Entwicklungskooperationen, Berlin 1999.

Isbruch, F., Anwendbarkeit und Ausgestaltung übergreifender Controllinginstrumente in Unternehmenskooperationen, Research Paper Nr. 1 der Georg-August-Universität Göttingen, Wirtschaftswissenschaftliche Fakultät, Schwerpunkt Unternehmensführung, Professur für Unternehmensrechnung und Controlling, Göttingen Juli 2008.

Kraege, R., Controlling strategischer Unternehmenskooperationen: Aufgaben, Instrumente und Gestaltungsempfehlungen, München 1997.

Möller, K., Wertschöpfung in Netzwerken, München 2006.

Möller, K./Isbruch, F., Stakeholderintegration durch Netzwerkcontrolling, in: Wall T./ Schröder R.W. (Hrsg.), Controlling zwischen Shareholder Value und Stakeholder Value: Neue Anforderungen, Konzepte und Instrumente, 2009.

Rupprecht-Däullary, M., Zwischenbetriebliche Kooperation: Möglichkeiten und Grenzen durch neue Informations- und Kommunikationstechnologien, Wiesbaden 1994.

Sydow, J., Strategische Netzwerke: Evolution und Organisation, 5. Aufl., Wiesbaden 2002.

Sydow, J., Management von Netzwerkorganisationen – Zum Stand der Forschung, in: Sydow, J. (Hrsg.): Management von Netzwerkorganisationen: Beiträge aus der „Managementforschung“, 3. Aufl., Wiesbaden 2003, S. 293-354.

Wohlgemuth, O., Management netzwerkartiger Kooperationen: Instrumente für die unternehmensübergreifende Steuerung, Wiesbaden 2002.

Zentes, J./ Swoboda, B./ Morschett, D. (Hrsg.), Kooperationen, Allianzen und Netzwerke: Grundlagen - Ansätze - Perspektiven, Wiesbaden 2003.

== Ersteinstellende Autoren ==

'''Prof. Dr. Klaus Möller'''

Geschäftsführender Direktor

Universität St. Gallen (HSG)

Institut für Accounting, Controlling und Auditing (ACA-HSG)

Lehrstuhl für Controlling / Performance Management

Tigerbergstrasse 9 | CH-9000 St.Gallen

Tel. +41 71 224 7406

Homepage: [http://www.aca.unisg.ch www.aca.unisg.ch] | Mail: [mailto:klaus.moeller@unisg.ch klaus.moeller@unisg.ch]

Honorary Professor of Management Accounting

Institute of Management Accountants (IMA), USA

Homepage: [http://www.imanet.org www.imanet.org]

Dipl.-Kfm. Felix Isbruch

[[Kategorie:Beteiligungscontrolling]]

Supply Chain Controlling

2010-02-15T16:08:47Z

Albizia: /* Supply Chain Management */

== Zusammenfassung ==

Supply Chain Controlling (SCC) beinhaltet die Koordinations- und Steuerungsaufgaben des Controlling innerhalb einer Supply Chain. Die zentralen Aufgaben des SCC liegen in der Identifikation von Schnittstellen, der gegenseitigen Beziehung zwischen den beteiligten Partnern der Kette, der Entwicklung von passenden Systemen zur Schnittstellengestaltung sowie der laufenden Beziehungssteuerung zwischen den Partnern und der zugehörigen Bereiche. Es stellt für die meisten Unternehmen einen strategischen Erfolgsfaktor dar, um Prozesse entlang der gesamten Wertschöpfungskette zu steuern und zu kontrollieren.

== Supply Chain – Kurzüberblick ==

Insbesondere in der Automobil- und Anlagenbauindustrie finden sich häufig vertikale Kooperationen mit Kunden und Lieferanten entlang der Wertschöpfungskette. Das fokale Unternehmen – meist der Original Equipment Manufacturer (OEM) – besitzt den Marktzugang, führt das Produkt zusammen und koordiniert Zulieferer- und Abnehmernetzwerk. Derartige Netzwerke bestehen in der Regel aus mehreren Stufen, wie dem Groß- oder dem Einzelhandel beziehungsweise System-, Modul- und Komponentenlieferanten. Infolge dessen entstehen zahlreiche neue Formen der Zusammenarbeit. Bestehende Geschäftsmodelle werden um Formate wie Auftragsfertiger, Engineering-Dienstleister oder Systemkooperationen ergänzt. Diese häufig als Supply-Chain-Netzwerke bezeichneten Kooperationen sind durch das Endprodukt definiert und werden durch einen fokalen Hersteller koordiniert. Hierbei werden die vielfältigen Beziehungen und gegenseitigen Abhängigkeiten des fokalen Unternehmens mit den unterschiedlichen vor- und nachgelagerten Wertschöpfungspartnern deutlich.

Es lassen sich unterschiedliche Zuliefer- und Abnehmerstufen unterscheiden, wobei die Tier1-Suppliers die direkt an das fokale Unternehmen liefernden Systemlieferanten darstellen. Durch die Arbeitsteilung und Konzentration auf Kernkompetenzen kommt es zum Aufbau von differenzierten Lieferbeziehungen und der Entstehung von hierarchischen Zuliefernetzwerken mit wenigen, sehr leistungsfähigen Systemlieferanten als Direktlieferanten an oberster Stelle innerhalb des Zuliefernetzwerkes. Häufig unterhält das fokale Herstellerunternehmen keine direkten Geschäftsbeziehungen zu allen entfernteren Zulieferern, ist jedoch über die vorgelagerten Zulieferstufen dennoch mit den Zulieferern und Abnehmern vernetzt..

== Supply Chain Management ==

Die Aufgaben des Supply Chain Management (SCM) können sich sowohl auf das Design, die Planung als auch den operativen Betrieb der Wertschöpfungskette beziehen. Es hat daher die Aufgabe, die Zusammenarbeit der einzelnen beteiligten Unternehmen innerhalb der Supply Chain über die Unternehmensgrenzen hinweg zu koordinieren. Das SCM befasst sich dabei mit allen relevanten Funktionsbereichen.

Ziel des SCM ist eine strategische, taktische und operative Verbesserung der Effizienz und Effektivität der Wertschöpfungskette. Dies soll vor allem durch die Verbesserung der Informations- und Kommunikations-Unterstützung und die Koordination der Unternehmensaktivitäten erreicht werden. Das SCM orientiert sich dabei an den Zielen der Wertschöpfungskette, zu denen insbesondere die Orientierung am Endkunden, rasche Anpassungsprozesse an Marktänderungen und die Vereinfachung des Güterflusses zählen.

== Das Konzept des Supply Chain Controlling ==

Das Supply Chain Controlling unterstützt das Supply Chain Management bei der Koordination der Aktivitäten. Unter dem Begriff Supply Chain Controlling (SCC) wird die Koordination, Planung, Steuerung und Kontrolle unternehmensübergreifender Aktivitäten entlang der Wertschöpfungskette verstanden. Zudem erhöht das SCC die Transparenz innerhalb der Supply Chain. Im Rahmen des SCM wird häufig ein prozessorientiertes Wertschöpfungskonzept auf verschieden Ebenen zur Abstimmung der kooperierenden Unternehmungen genutzt.

[[Bild:Konzeptioneller_Rahmen_des_Supply_Chain_Controllings.JPG]]

Abbildung 4: Konzeptioneller Rahmen des Supply Chain Controllings

Abbildung 4 zeigt einen konzeptionellen Rahmen des Kooperationscontrollings, in das sich auch das Supply Chain Controlling einordnen lässt. Aufgrund der vielfältigen Interdependenzen zwischen den Aktivitäten der Partner besteht in besonderem Umfang die Erfordernis der ergebniszielorientierten Koordination dieser Einzelaktivitäten. Damit ist die zentrale Aufgabe des SCC in der Koordination und Steuerung der gegenseitigen Beziehungen der Unternehmen innerhalb einer Kette und der Erfassung der daraus resultierenden Interdependenzen zu sehen.

Auf der Design-Ebene des SCM unterstützt Controlling insbesondere bei der Auswahl und Evaluation geeigneter Partner, der strategiebezogenen Konfiguration, der anreizorientierten Gestaltung von Verträgen und der Entwicklung einer Verteilungsform für mögliche Effizienzgewinne.

Im Bereich der Planung steht die Operationalisierung und Implementierung der Supply Chain Strategie und die Abstimmung der Partner untereinander im Mittelpunkt. Die operative Steuerung der Supply Chain unterstützt das Controlling durch geeignete Performance Measurement Systeme, die den Wertbeitrag der einzelnen Partner monetarisieren und Grundlage für deren Verteilung sein können. Auch die Koordination mittels Plänen und Budgets, sowie unternehmensübergreifende Maßnahmen zum Kostenmanagement sind Aufgabe des SCC.

Für die Verknüpfung einzelner Funktionsbereiche der verschiedenen Partner kommen bekannte Controllinginstrumente aus Einzelunternehmen zum Einsatz, die an die spezifischen Gegebenheiten der Supply Chain angepasst werden müssen.

== Quellen ==

Seuring, S., Goldbach, M. (2002), Cost Management in Supply Chains, Heidelberg 2002

Corsten, D., Gabriel, C. (2002), Supply Chain Management erfolgreich umsetzen, Berlin 2002

Corsten, H., Gössinger, R. (2001), Einführung in das Supply Chain Management, München 2001

Männel, B. (1996), Netzwerke in der Zulieferindustrie: Konzepte –
Gestaltungsmerkmale – betriebswirtschaftliche Wirkung, Wiesbaden 1996

Möller, K. (2001), Controllinginstrumente des Supply Management, in: Controlling, 13. Jg. (2001), H. 1, S. 49-51

Cooper, R., Slagmulder, R. (1999), Supply Chain Development For The Lean Enterprise: Interorganizational Cost Management, Portland u.a. 1999.

Lambert, D.M., Cooper, M.C., Pagh, J.D. (1998), Supply Chain Management: Implementation Issues and Research Opportunities, in: The International Journal of Logistics Management, 9. Jg. (1998), H. 2, S. 7.

Hieber, R. (2002), Supply Chain Management: A Collaborative Performance Measurement Approach, Zurück 2002

== Autor ==

Dipl.-Kfm. Felix Isbruch

Prof. Dr. Klaus Möller

Kontaktadresse: '''Controlling@uni-goettingen.de'''

Homepage: [http://www.controlling.uni-goettingen.de] - www.controlling.uni-goettingen.de