Strategisches Controlling

Zusammenfassung

Das strategische Controlling dient der Informationsversorgung der Unternehmensführung zur Entscheidungsunterstützung bei Fragestellungen, die die langfristige, strategische Ausrichtung des Unternehmens betreffen. Die Aufgabe des strategischen Controllings liegt hierbei zum einen in der Untersuchung der Umfeldsituation des Unternehmens und möglichen Entwicklungspfaden von externen Einflussfaktoren, zum anderen in der Analyse von kosten- und erlöswirksamen Auswirkungen alternativer Wettbewerbsstrategien, die auf eine bestmögliche Positionierung des Unternehmens mit Hinblick auf die Umfeldanforderungen abzielen. Das strategische Controlling unterstützt dementsprechend die Unternehmensführung während des gesamten Ablaufs des strategischen Managementprozesses durch Bereitstellung interner wie externen Informationen, das Erfassen und Aufzeigen von Veränderungen im Unternehmensumfeld sowie die Koordination im Rahmen der Strategieimplementierung.

Begriffliche Grundlagen

Zentrales Abgrenzungskriterium des strategischen Controllings gegenüber dem operativen Controlling ist seine grundsätzliche Langfristorientierung. Während das operative Controlling vornehmlich auf die Sicherstellung und Erzielung von Gewinn und Liquidität abzielt, steht beim strategischen Controlling das langfristige Erfolgspotenzial im Mittelpunkt. Weiterhin geht das operative Controlling von einem gegebenen Unternehmensumfeld aus, während das strategische Controlling Umfeldveränderungen problematisiert, das Umfeld also nicht mehr als exogen gegeben ansieht. Dementsprechend analysiert das strategische Controlling die absehbare Wirkung alternativer Handlungs- bzw. Strategieoptionen in verschiedenen prognostizierten Umfeldzuständen (Feed-forward-Analyse). Hierdurch wird die nachhaltige Existenzsicherung als Ziel der strategischen Planung bzw. des strategischen Managements unterstützt.

Abbildung 1: Abgrenzung strategisches und operatives Controlling

Das strategische Controlling umfasst die Aufgabengebiete der strategischen Analyse, der Strategieformulierung und -auswahl und der Strategieimplementierung.

Im Zuge der strategischen Analyse liegt der Aufgabenschwerpunkt des strategischen Controllings in der externen Informationsgewinnung und –aufbereitung im Rahmen eines strategischen Früherkennungssystems. Einerseits soll dies zur frühzeitigen Erkennung von Veränderungen strategischer Einflussfaktoren (z.B. Kundenbedürfnisse, Wettbewerberaktivitäten, Wechselkursveränderungen) beitragen und andererseits durch die Strukturierung der Umfeldsituation der zunehmenden Komplexität und Dynamik im Unternehmensumfeld entgegenwirken.

Im Rahmen der Strategieformulierung unterstützt das strategische Controlling die Ableitung und Auswahl von Strategien. Im Vordergrund steht hierbei die Koordination der Strategien auf den verschiedenen Strategieebenen. Dabei sind die Unternehmens- bzw. Konzernstrategie, die Geschäftsbereichsstrategien und die funktionalen Strategien aufeinander abzustimmen. Im Zuge der Strategieauswahl wird die langfristige Entwicklungsrichtung des Unternehmens bestimmt.

Während der Phase der Strategieimplementierung hat das strategische Controlling die Umsetzung der Strategien in operative Maßnahmenprogramme zu begleiten und zu überwachen. Einerseits sind hierbei die getroffenen Annahmen während der Strategieformulierung und –auswahl auf ihr Zutreffen hin zu überprüfen, was die Verfolgung einer effektiven Strategie sicherstellt. Andererseits sind Implementierungsentscheidungen seitens des strategischen Controllings zu initiieren, die eine effiziente Umsetzung der beschlossenen strategischen Maßnahmen herbeiführen sollen.

Aufbau und Aufgaben des strategischen Kosten- und Erfolgs-Controllings

Das Ziel des strategischen Kosten- und Erfolgs-Controllings besteht in der Schaffung und Absicherung strategischer Wettbewerbsvorteile. Diese bezeichnen einen Leistungsvorsprung gegenüber Wettbewerben, die ein bestimmtes Leistungsmerkmal betreffen, das vom Kunden wahrgenommen wird und das nicht schnell imitierbar ist. Diese Wettbewerbsvorteile stehen in engem Zusammenhang mit den unternehmensspezifischen strategischen Erfolgsfaktoren (z.B. technologische Flexibilität gegenüber marktbezogenen Veränderungen, ausgeprägte Produktqualität etc.). Auf Basis der Wettbewerbsvorteile werden danndie unternehmensspezifischen Wettbewerbsstrategien (Differenzierung, Kostenführerschaft, Konzentrations- bzw. Nischenstrategie) bestimmt/ erstellt.

Abbildung 2: Bezugsrahmen des strategischen Kosten- und Erfolgs-Controlling

Das strategische Controlling hat in diesem Rahmen die Aufgabe, die zur Wahl stehenden Wettbewerbsstrategien kosten- und erfolgswirtschaftlich zu fundieren, während die tatsächliche Entscheidung über die Strategiewahl dem Konzern- bzw. Unternehmensmanagement in Verbindung mit der strategischen Planung obliegt. Die Operationalisierung der Wettbewerbsstrategien im Rahmen der Informationsversorgung seitens des strategischen Controllings wird dabei oftmals durch das Wertkettenmodell von Porter unterstützt, nach dem das Unternehmen in (Wert-)Aktivitäten strukturiert wird, um spezifische Wettbewerbsvorteile in Verbindung mit den Strategiealternativen zu bestimmen. Gleichzeitig ist hierdurch eine direkte Verbindung mit dem strategischen Kosten- und Erfolgscontrolling möglich, da die aktivitätenbezogene Differenzierung des Unternehmens eng mit neueren Entwicklungen im Rechnungswesen, wie der Prozesskostenrechnung, verbunden ist.

Darüber hinaus ist es Aufgabe des strategischen Kosten- und Erfolgs-Controllings Möglichkeiten zur Anpassung an wechselnde Beschäftigungslagen im Zuge des Fixkostenmanagements systematisch zu erfassen. Dies bedingt gleichzeitig eine mehrperiodische Kostenrechnung über einen längerfristigen Zeithorizont als er im operativen Controlling vorliegt.

Im Rahmen der Informationsversorgung werden die im strategischen Controlling durchgeführten Analysen und erzielten Ergebnisse in einem strukturierten, strategischen Kennzahlen- und Berichtswesen zusammengeführt.

Quellen

• Baum, H.-G., Coenenberg, A.G., Günther, T. (2007), Strategisches Controlling, 4. Auflage, Stuttgart 2007

• Reichmann, T. (2006), Controlling mit Kennzahlen und Management-Tools, 7. Auflage, München 2006

• Horvàth, P. (2009), Controlling, 11. Auflage, München 2009

Ersteinstellende Autoren

Prof. Dr. Klaus Möller

Dipl.-Volksw. Tobias Klatt

Kontaktadresse: Controlling@uni-goettingen.de

Homepage: [1] - www.controlling.uni-goettingen.de