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Strategisches Controlling: Unterschied zwischen den Versionen

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== Zusammenfassung ==
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Die Bedeutung des strategischen Controllings ist im Verlauf der Zeit entstanden und gewachsen. Bedingt durch die zunehmend dynamischen und komplexen Bedingungen der Umwelt und der daraus resultierenden Anforderungen an die Unternehmensführung, ist die Relevanz der langfristig orientierten Unternehmensausrichtung gestiegen. Entsprechend hat das strategische Controlling die Aufgabe, Unternehmenspotentiale innerhalb des gegebenen Umfelds zu analysieren. Das Ziel besteht darin, erfolgsversprechende Entwicklungsoptionen und Strategien zu identifizieren, die das langfristige Bestehen des Unternehmens sichern. Aus Sicht der Unternehmensführung liefert das strategische Controlling daher sowohl interne als auch externe Informationen, die für das strategische Management entscheidungsrelevant sind. In diesem Zusammenhang werden unter anderem Veränderungen des Unternehmensumfelds aufgezeigt und dokumentiert sowie Umsetzungen neuer Strategien koordiniert.
  
Das strategische Controlling dient der Informationsversorgung der Unternehmens-führung zur Entscheidungsunterstützung bei Fragestellungen, die die langfristige, strategische Ausrichtung des Unternehmens betreffen. Die Aufgabe des strategischen Controllings liegt hierbei zum einen in der Untersuchung der Umfeldsituation des Unternehmens und möglichen Entwicklungspfaden von externen Einflussfaktoren, zum anderen in der Analyse von kosten- und erlöswirksamen Auswirkungen alternativer Wettbewerbsstrategien, die auf eine bestmögliche Positionierung des Unternehmens mit Hinblick auf die Umfeldanforderungen abzielen. Das strategische Controlling unterstützt dementsprechend die Unternehmensführung während des gesamten Ablaufs des strategischen Managementprozesses durch Bereitstellung interner wie externen Informationen, das Erfassen und Aufzeigen von Veränderungen im Unternehmensumfeld sowie die Koordination im Rahmen der Strategieimplementierung.
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== Begriffliche Grundlagen - Abgrenzung strategisches und operatives Controlling ==
  
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Die Konzentration auf die langfristige Ausrichtung des Unternehmens unterscheidet das strategische vom operativen Controlling. Entsprechend steht beim strategischen Controlling nicht die Generierung von Gewinn und Liquidität im Vordergrund, sondern das Ermitteln langfristiger Erfolgspotentiale. Folglich ist die Analyse des Unternehmensumfelds Bestandteil des strategischen Controllings. Dabei sollen Entwicklungsoptionen des Unternehmens unter Berücksichtigung verschiedener Bedingungen untersucht und abgewogen werden. Im Rahmen solcher Feedforward-Analysen soll die strategische Planung bzw. das strategische Management in der Entscheidungsfindung und damit bei der Sicherung des langfristigen Bestehens des Unternehmens unterstützt werden.
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[[Bild:Abgrenzung_strategisches_und_operatives_Controlling.JPG]]
  
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Abbildung 1: Abgrenzung strategisches und operatives Controlling
  
== Begriffliche Grundlagen ==
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Zu den Aufgaben des strategischen Controllings zählt die strategische Analyse, die Strategieformulierung und –auswahl sowie die Strategieimplementierung. Die strategische Analyse dient der Generierung und Aufbereitung externer Informationen und wird somit als strategisches Früherkennungssystem genutzt. Es ermöglicht ein frühzeitiges Erkennen strategisch relevanter Veränderungen, z. B. im Hinblick auf die Bedürfnisse der Kunden und die Aktivitäten der Wettbewerber. Zudem trägt es dazu bei, das Unternehmensumfeld strukturiert zu betrachten und fördert so einen besseren Überblick über die Komplexität und Dynamik des Umfelds.
  
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Die Ableitung sowie die Auswahl von Unternehmensstrategien führt das strategische Controlling im Zuge der Strategieformulierung durch. Die Abstimmung der Strategien der verschiedenen Strategieebenen ist dabei von zentraler Bedeutung. Entsprechend muss die Unternehmens- bzw. Konzernstrategie mit den Strategien der Geschäftsbereiche und schließlich der funktionalen Bereiche koordiniert werden. Über die langfristige Ausrichtung des Unternehmens wird dabei im Rahmen der Strategieauswahl entschieden.
  
Zentrales Abgrenzungskriterium des strategischen Controllings gegenüber dem operativen Controlling ist seine grundsätzliche Langfristorientierung. Während das operative Controlling vornehmlich auf die Sicherstellung und Erzielung von Gewinn und Liquidität abzielt, steht beim strategischen Controlling das langfristige Erfolgspotenzial im Mittelpunkt. Weiterhin geht das operative Controlling von einem gegebenen Unternehmensumfeld aus, während das strategische Controlling Umfeldveränderungen problematisiert, das Umfeld also nicht mehr als exogen gegeben ansieht. Dementsprechend analysiert das strategische Controlling die absehbare Wirkung alternativer Handlungs- bzw. Strategieoptionen in verschiedenen prognostizierten Umfeldzuständen (Feed-forward-Analyse). Hierdurch wird die nachhaltige Existenzsicherung als Ziel der strategischen Planung bzw. des strategischen Managements unterstützt.  
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Schließlich erfolgt die Strategieimplementierung. Die ausgewählte Strategie wird dabei in Form operativer Maßnahmenprogramme umgesetzt. Dem strategischen Controlling kommt während dieser Phase eine begleitende und überwachende Rolle zu. Um die Effektivität der gewählten Strategie sicherzustellen, sind die Annahmen der vorherigen Stufen, Strategieformulierung und –auswahl, zu überprüfen. Außerdem muss das strategische Controlling die Entscheidungen hinsichtlich der konkreten Implementierung treffen, um eine effiziente Umsetzung zu gewährleisten.
  
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== Aufbau und Aufgaben des strategischen Kosten- und Erfolgscontrollings ==
[[Bild:Abgrenzung_strategisches_und_operatives_Controlling.JPG]]
 
  
Abbildung 1: Abgrenzung strategisches und operatives Controlling
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Die Generierung langfristiger Wettbewerbsvorteile ist das übergeordnete Ziel des strategischen Kosten- und Erfolgs-Controllings. Es geht darum, Vorteile gegenüber Wettbewerbern zu schaffen, die zumindest kurzfristig, nicht imitiert werden können und so einen Leistungsvorsprung darstellen. Die Wettbewerbsvorteile sind in der Regel an die unternehmensspezifischen strategischen Erfolgsfaktoren geknüpft, zu denen beispielsweise technologische Vorsprünge oder besondere qualitative Eigenschaften der produzierten Produkte gehören können. Entsprechend der spezifischen Wettbewerbsvorteile können Entscheidungen hinsichtlich der strategischen Ausrichtung des Unternehmens gefällt werden. Zu den möglichen Wettbewerbsstrategien gehören die Differenzierung und die Kostenführerschaft sowie die Konzentrations- bzw. Nischenstrategie.
  
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[[Bild:Bezugsrahmen_des_strategischen_Kosten-_und_Erfolgs-Controlling.JPG]]
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Abbildung 2: Bezugsrahmen des strategischen Kosten- und Erfolgs-Controlling
  
Das strategische Controlling umfasst die Aufgabengebiete der strategischen Analyse, der Strategieformulierung und -auswahl und der Strategieimplementierung.  
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Die potentiellen Wettbewerbsstrategien müssen durch das strategische Controlling hinsichtlich ihrer Auswirkungen auf die Kosten und den Erfolg bewertet werden. Die finale Auswahl einer Strategie ist jedoch Aufgabe des Konzern- bzw. Unternehmensmanagements unter Einbezug der strategischen Planung. Um eine angemessenen Informationsversorgung zu gewährleisten, muss das strategische Controlling die Wettbewerbsstrategien operationalisieren. Das Wertkettenmodell von Porter kann dabei als Basis genutzt werden. Es gliedert Unternehmen in (Wert-) Aktivitäten, um so spezifische Wettbewerbsvorteile unter Berücksichtigung verschiedener Strategiealternativen ableiten zu können. Dieses Vorgehen ermöglicht die Anknüpfung an das strategische Kosten- und Erfolgscontrolling, da die Unterscheidung nach Aktivitäten im Sinne der Weiterentwicklungen des Rechnungswesens (z. B. Prozesskostenrechnung)ist.
 
 
Im Zuge der strategischen Analyse liegt der Aufgabenschwerpunkt des strategischen Controllings in der externen Informationsgewinnung und –aufbereitung im Rahmen eines strategischen Früherkennungssystems. Einerseits soll dies zur frühzeitigen Erkennung von Veränderungen strategischer Einflussfaktoren (z.B. Kundenbedürfnisse, Wettbewerberaktivitäten, Wechselkursveränderungen) beitragen und andererseits durch die Strukturierung der Umfeldsituation der zunehmenden Komplexität und Dynamik im Unternehmensumfeld entgegenwirken.
 
  
Im Rahmen der Strategieformulierung unterstützt das strategische Controlling die Ableitung und Auswahl von Strategien. Im Vordergrund steht hierbei die Koordination der Strategien auf den verschiedenen Strategieebenen. Dabei sind die Unternehmens- bzw. Konzernstrategie, die Geschäftsbereichsstrategien und die funktionalen Strategien aufeinander abzustimmen. Im Zuge der Strategieauswahl wird die langfristige Entwicklungsrichtung des Unternehmens bestimmt.
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Eine weitere Aufgabe des strategischen Kosten- und Erfolgscontrollings ist es, Veränderungen der Beschäftigungszahlen im Hinblick auf das Fixkostenmanagement zu dokumentieren. Entsprechend ist eine Kostenrechnung über mehrere Perioden notwendig, deren Zeithorizont den des operativen Controllings deutlich übersteigt.
  
Während der Phase der Strategieimplementierung hat das strategische Controlling die Umsetzung der Strategien in operative Maßnahmenprogramme zu begleiten und zu überwachen. Einerseits sind hierbei die getroffenen Annahmen während der Strategieformulierung und –auswahl auf ihr Zutreffen hin zu überprüfen, was die Verfolgung einer effektiven Strategie sicherstellt. Andererseits sind Implementierungsentscheidungen seitens des strategischen Controllings zu initiieren, die eine effiziente Umsetzung der beschlossenen strategischen Maßnahmen herbeiführen sollen.  
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Schließlich müssen die Ergebnisse der Analysen des strategischen Controllings in einem strukturierten Kennzahlen- und Berichtswesen zusammengetragen werden. Nur so kann eine zielführende Informationsversorgung und Nutzung der Erkenntnisse sichergestellt werden.
  
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== Literatur ==
  
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Baum, H.-G./ Coenenberg, A.G./ Günther, T., Strategisches Controlling, 4. Auflage, Stuttgart 2007.
  
== Aufbau und Aufgaben des strategischen Kosten- und Erfolgs-Controllings ==
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Fischer, T./ Möller, K./ Schultze, W./ Controlling – Grundlagen, Instrumente und Entwicklungsperspektiven, Stuttgart 2012.
  
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Reichmann, T., Controlling mit Kennzahlen und Management-Tools, 7. Auflage, München 2006.
  
Das Ziel des strategischen Kosten- und Erfolgs-Controllings besteht in der Schaffung und Absicherung strategischer Wettbewerbsvorteile. Diese bezeichnen einen Leistungsvorsprung gegenüber Wettbewerben, die ein bestimmtes Leistungsmerkmal betreffen, das vom Kunden wahrgenommen wird und das nicht schnell imitierbar ist. Diese Wettbewerbsvorteile stehen in engem Zusammenhang mit den unternehmensspezifischen strategischen Erfolgsfaktoren (z.B. technologische Flexibilität gegenüber marktbezogenen Veränderungen, ausgeprägte Produktqualität etc.). Auf Basis der Wettbewerbsvorteile werden danndie unternehmensspezifischen Wettbewerbsstrategien (Differenzierung, Kostenführerschaft, Konzentrations- bzw. Nischenstrategie) bestimmt/ erstellt.  
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Horvàth, P., Controlling, 12. Auflage, München 2011.
  
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== Ersteinstellende Autoren ==
  
[[Bild:Bezugsrahmen_des_strategischen_Kosten-_und_Erfolgs-Controlling.JPG]]
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'''Prof. Dr. Klaus Möller'''
 
Abbildung 2: Bezugsrahmen des strategischen Kosten- und Erfolgs-Controlling
 
  
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Geschäftsführender Direktor
  
Das strategische Controlling hat in diesem Rahmen die Aufgabe, die zur Wahl stehenden Wettbewerbsstrategien kosten- und erfolgswirtschaftlich zu fundieren, während die tatsächliche Entscheidung über die Strategiewahl dem Konzern- bzw. Unternehmensmanagement in Verbindung mit der strategischen Planung obliegt. Die Operationalisierung der Wettbewerbsstrategien im Rahmen der Informationsversorgung seitens des strategischen Controllings wird dabei oftmals durch das Wertkettenmodell von Porter unterstützt, nach dem das Unternehmen in (Wert-)Aktivitäten strukturiert wird, um spezifische Wettbewerbsvorteile in Verbindung mit den Strategiealternativen zu bestimmen. Gleichzeitig ist hierdurch eine direkte Verbindung mit dem strategischen Kosten- und Erfolgscontrolling möglich, da die aktivitätenbezogene Differenzierung des Unternehmens eng mit neueren Entwicklungen im Rechnungswesen, wie der Prozesskostenrechnung, verbunden ist.
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Universität St. Gallen (HSG)
  
Darüber hinaus ist es Aufgabe des strategischen Kosten- und Erfolgs-Controllings Möglichkeiten zur Anpassung an wechselnde Beschäftigungslagen im Zuge des Fixkostenmanagements systematisch zu erfassen. Dies bedingt gleichzeitig eine mehrperiodische Kostenrechnung über einen längerfristigen Zeithorizont als er im operativen Controlling vorliegt.
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Institut für Accounting, Controlling und Auditing (ACA-HSG)
 
Im Rahmen der Informationsversorgung werden die im strategischen Controlling durchgeführten Analysen und erzielten Ergebnisse in einem strukturierten, strategischen Kennzahlen- und Berichtswesen zusammengeführt.
 
  
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Lehrstuhl für Controlling / Performance Management
  
== Quellen ==
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Tigerbergstrasse 9 | CH-9000 St.Gallen
  
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Tel. +41 71 224 7406
  
• Baum, H.-G., Coenenberg, A.G., Günther, T. (2007), Strategisches Controlling, 4. Auflage, Stuttgart 2007
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Homepage: [http://www.aca.unisg.ch www.aca.unisg.ch] | Mail: [mailto:klaus.moeller@unisg.ch klaus.moeller@unisg.ch]
  
• Reichmann, T. (2006), Controlling mit Kennzahlen und Management-Tools, 7. Auflage, München 2006
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Honorary Professor of Management Accounting
  
• Horvàth, P. (2009), Controlling, 11. Auflage, München 2009
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Institute of Management Accountants (IMA), USA
  
== Autoren ==
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Homepage: [http://www.imanet.org www.imanet.org]
  
Prof. Dr. Klaus Möller
 
  
 
Dipl.-Volksw. Tobias Klatt
 
Dipl.-Volksw. Tobias Klatt
  
 
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[[Kategorie: Strategische Planung]]
Kontaktadresse: '''Controlling@uni-goettingen.de'''
 
 
 
Homepage: [http://www.controlling.uni-goettingen.de] - www.controlling.uni-goettingen.de
 

Aktuelle Version vom 23. September 2017, 14:36 Uhr

Zusammenfassung

Die Bedeutung des strategischen Controllings ist im Verlauf der Zeit entstanden und gewachsen. Bedingt durch die zunehmend dynamischen und komplexen Bedingungen der Umwelt und der daraus resultierenden Anforderungen an die Unternehmensführung, ist die Relevanz der langfristig orientierten Unternehmensausrichtung gestiegen. Entsprechend hat das strategische Controlling die Aufgabe, Unternehmenspotentiale innerhalb des gegebenen Umfelds zu analysieren. Das Ziel besteht darin, erfolgsversprechende Entwicklungsoptionen und Strategien zu identifizieren, die das langfristige Bestehen des Unternehmens sichern. Aus Sicht der Unternehmensführung liefert das strategische Controlling daher sowohl interne als auch externe Informationen, die für das strategische Management entscheidungsrelevant sind. In diesem Zusammenhang werden unter anderem Veränderungen des Unternehmensumfelds aufgezeigt und dokumentiert sowie Umsetzungen neuer Strategien koordiniert.

Begriffliche Grundlagen - Abgrenzung strategisches und operatives Controlling

Die Konzentration auf die langfristige Ausrichtung des Unternehmens unterscheidet das strategische vom operativen Controlling. Entsprechend steht beim strategischen Controlling nicht die Generierung von Gewinn und Liquidität im Vordergrund, sondern das Ermitteln langfristiger Erfolgspotentiale. Folglich ist die Analyse des Unternehmensumfelds Bestandteil des strategischen Controllings. Dabei sollen Entwicklungsoptionen des Unternehmens unter Berücksichtigung verschiedener Bedingungen untersucht und abgewogen werden. Im Rahmen solcher Feedforward-Analysen soll die strategische Planung bzw. das strategische Management in der Entscheidungsfindung und damit bei der Sicherung des langfristigen Bestehens des Unternehmens unterstützt werden.

Abgrenzung strategisches und operatives Controlling.JPG

Abbildung 1: Abgrenzung strategisches und operatives Controlling

Zu den Aufgaben des strategischen Controllings zählt die strategische Analyse, die Strategieformulierung und –auswahl sowie die Strategieimplementierung. Die strategische Analyse dient der Generierung und Aufbereitung externer Informationen und wird somit als strategisches Früherkennungssystem genutzt. Es ermöglicht ein frühzeitiges Erkennen strategisch relevanter Veränderungen, z. B. im Hinblick auf die Bedürfnisse der Kunden und die Aktivitäten der Wettbewerber. Zudem trägt es dazu bei, das Unternehmensumfeld strukturiert zu betrachten und fördert so einen besseren Überblick über die Komplexität und Dynamik des Umfelds.

Die Ableitung sowie die Auswahl von Unternehmensstrategien führt das strategische Controlling im Zuge der Strategieformulierung durch. Die Abstimmung der Strategien der verschiedenen Strategieebenen ist dabei von zentraler Bedeutung. Entsprechend muss die Unternehmens- bzw. Konzernstrategie mit den Strategien der Geschäftsbereiche und schließlich der funktionalen Bereiche koordiniert werden. Über die langfristige Ausrichtung des Unternehmens wird dabei im Rahmen der Strategieauswahl entschieden.

Schließlich erfolgt die Strategieimplementierung. Die ausgewählte Strategie wird dabei in Form operativer Maßnahmenprogramme umgesetzt. Dem strategischen Controlling kommt während dieser Phase eine begleitende und überwachende Rolle zu. Um die Effektivität der gewählten Strategie sicherzustellen, sind die Annahmen der vorherigen Stufen, Strategieformulierung und –auswahl, zu überprüfen. Außerdem muss das strategische Controlling die Entscheidungen hinsichtlich der konkreten Implementierung treffen, um eine effiziente Umsetzung zu gewährleisten.

Aufbau und Aufgaben des strategischen Kosten- und Erfolgscontrollings

Die Generierung langfristiger Wettbewerbsvorteile ist das übergeordnete Ziel des strategischen Kosten- und Erfolgs-Controllings. Es geht darum, Vorteile gegenüber Wettbewerbern zu schaffen, die zumindest kurzfristig, nicht imitiert werden können und so einen Leistungsvorsprung darstellen. Die Wettbewerbsvorteile sind in der Regel an die unternehmensspezifischen strategischen Erfolgsfaktoren geknüpft, zu denen beispielsweise technologische Vorsprünge oder besondere qualitative Eigenschaften der produzierten Produkte gehören können. Entsprechend der spezifischen Wettbewerbsvorteile können Entscheidungen hinsichtlich der strategischen Ausrichtung des Unternehmens gefällt werden. Zu den möglichen Wettbewerbsstrategien gehören die Differenzierung und die Kostenführerschaft sowie die Konzentrations- bzw. Nischenstrategie.

Bezugsrahmen des strategischen Kosten- und Erfolgs-Controlling.JPG

Abbildung 2: Bezugsrahmen des strategischen Kosten- und Erfolgs-Controlling

Die potentiellen Wettbewerbsstrategien müssen durch das strategische Controlling hinsichtlich ihrer Auswirkungen auf die Kosten und den Erfolg bewertet werden. Die finale Auswahl einer Strategie ist jedoch Aufgabe des Konzern- bzw. Unternehmensmanagements unter Einbezug der strategischen Planung. Um eine angemessenen Informationsversorgung zu gewährleisten, muss das strategische Controlling die Wettbewerbsstrategien operationalisieren. Das Wertkettenmodell von Porter kann dabei als Basis genutzt werden. Es gliedert Unternehmen in (Wert-) Aktivitäten, um so spezifische Wettbewerbsvorteile unter Berücksichtigung verschiedener Strategiealternativen ableiten zu können. Dieses Vorgehen ermöglicht die Anknüpfung an das strategische Kosten- und Erfolgscontrolling, da die Unterscheidung nach Aktivitäten im Sinne der Weiterentwicklungen des Rechnungswesens (z. B. Prozesskostenrechnung)ist.

Eine weitere Aufgabe des strategischen Kosten- und Erfolgscontrollings ist es, Veränderungen der Beschäftigungszahlen im Hinblick auf das Fixkostenmanagement zu dokumentieren. Entsprechend ist eine Kostenrechnung über mehrere Perioden notwendig, deren Zeithorizont den des operativen Controllings deutlich übersteigt.

Schließlich müssen die Ergebnisse der Analysen des strategischen Controllings in einem strukturierten Kennzahlen- und Berichtswesen zusammengetragen werden. Nur so kann eine zielführende Informationsversorgung und Nutzung der Erkenntnisse sichergestellt werden.

Literatur

Baum, H.-G./ Coenenberg, A.G./ Günther, T., Strategisches Controlling, 4. Auflage, Stuttgart 2007.

Fischer, T./ Möller, K./ Schultze, W./ Controlling – Grundlagen, Instrumente und Entwicklungsperspektiven, Stuttgart 2012.

Reichmann, T., Controlling mit Kennzahlen und Management-Tools, 7. Auflage, München 2006.

Horvàth, P., Controlling, 12. Auflage, München 2011.

Ersteinstellende Autoren

Prof. Dr. Klaus Möller

Geschäftsführender Direktor

Universität St. Gallen (HSG)

Institut für Accounting, Controlling und Auditing (ACA-HSG)

Lehrstuhl für Controlling / Performance Management

Tigerbergstrasse 9 | CH-9000 St.Gallen

Tel. +41 71 224 7406

Homepage: www.aca.unisg.ch | Mail: klaus.moeller@unisg.ch

Honorary Professor of Management Accounting

Institute of Management Accountants (IMA), USA

Homepage: www.imanet.org


Dipl.-Volksw. Tobias Klatt