Strategisches Controlling

Zusammenfassung

Die Bedeutung des strategischen Controllings ist im Verlauf der Zeit entstanden und gewachsen. Bedingt durch die zunehmend dynamischen und komplexen Bedingungen der Umwelt und der daraus resultierenden Anforderungen an die Unternehmensführung, ist die Relevanz der langfristig orientierten Unternehmensausrichtung gestiegen. Entsprechend hat das strategische Controlling die Aufgabe, Unternehmenspotentiale innerhalb des gegebenen Umfelds zu analysieren. Das Ziel besteht darin, erfolgsversprechende Entwicklungsoptionen und Strategien zu identifizieren, die das langfristige Bestehen des Unternehmens sichern. Aus Sicht der Unternehmensführung liefert das strategische Controlling daher sowohl interne als auch externe Informationen, die für das strategische Management entscheidungsrelevant sind. In diesem Zusammenhang werden unter anderem Veränderungen des Unternehmensumfelds aufgezeigt und dokumentiert sowie Umsetzungen neuer Strategien koordiniert.

Begriffliche Grundlagen - Abgrenzung strategisches und operatives Controlling

Die Konzentration auf die langfristige Ausrichtung des Unternehmens unterscheidet das strategische vom operativen Controlling. Entsprechend steht beim strategischen Controlling nicht die Generierung von Gewinn und Liquidität im Vordergrund, sondern das Ermitteln langfristiger Erfolgspotentiale. Folglich ist die Analyse des Unternehmensumfelds Bestandteil des strategischen Controllings. Dabei sollen Entwicklungsoptionen des Unternehmens unter Berücksichtigung verschiedener Bedingungen untersucht und abgewogen werden. Im Rahmen solcher Feedforward-Analysen soll die strategische Planung bzw. das strategische Management in der Entscheidungsfindung und damit bei der Sicherung des langfristigen Bestehens des Unternehmens unterstützt werden.

Abbildung 1: Abgrenzung strategisches und operatives Controlling

Zu den Aufgaben des strategischen Controllings zählt die strategische Analyse, die Strategieformulierung und –auswahl sowie die Strategieimplementierung. Die strategische Analyse dient der Generierung und Aufbereitung externer Informationen und wird somit als strategisches Früherkennungssystem genutzt. Es ermöglicht ein frühzeitiges Erkennen strategisch relevanter Veränderungen, z. B. im Hinblick auf die Bedürfnisse der Kunden und die Aktivitäten der Wettbewerber. Zudem trägt es dazu bei, das Unternehmensumfeld strukturiert zu betrachten und fördert so einen besseren Überblick über die Komplexität und Dynamik des Umfelds.

Die Ableitung sowie die Auswahl von Unternehmensstrategien führt das strategische Controlling im Zuge der Strategieformulierung durch. Die Abstimmung der Strategien der verschiedenen Strategieebenen ist dabei von zentraler Bedeutung. Entsprechend muss die Unternehmens- bzw. Konzernstrategie mit den Strategien der Geschäftsbereiche und schließlich der funktionalen Bereiche koordiniert werden. Über die langfristige Ausrichtung des Unternehmens wird dabei im Rahmen der Strategieauswahl entschieden.

Schließlich erfolgt die Strategieimplementierung. Die ausgewählte Strategie wird dabei in Form operativer Maßnahmenprogramme umgesetzt. Dem strategischen Controlling kommt während dieser Phase eine begleitende und überwachende Rolle zu. Um die Effektivität der gewählten Strategie sicherzustellen, sind die Annahmen der vorherigen Stufen, Strategieformulierung und –auswahl, zu überprüfen. Außerdem muss das strategische Controlling die Entscheidungen hinsichtlich der konkreten Implementierung treffen, um eine effiziente Umsetzung zu gewährleisten.

Aufbau und Aufgaben des strategischen Kosten- und Erfolgscontrollings

Die Generierung langfristiger Wettbewerbsvorteile ist das übergeordnete Ziel des strategischen Kosten- und Erfolgs-Controllings. Es geht darum, Vorteile gegenüber Wettbewerbern zu schaffen, die zumindest kurzfristig, nicht imitiert werden können und so einen Leistungsvorsprung darstellen. Die Wettbewerbsvorteile sind in der Regel an die unternehmensspezifischen strategischen Erfolgsfaktoren geknüpft, zu denen beispielsweise technologische Vorsprünge oder besondere qualitative Eigenschaften der produzierten Produkte gehören können. Entsprechend der spezifischen Wettbewerbsvorteile können Entscheidungen hinsichtlich der strategischen Ausrichtung des Unternehmens gefällt werden. Zu den möglichen Wettbewerbsstrategien gehören die Differenzierung und die Kostenführerschaft sowie die Konzentrations- bzw. Nischenstrategie.

Abbildung 2: Bezugsrahmen des strategischen Kosten- und Erfolgs-Controlling

Die potentiellen Wettbewerbsstrategien müssen durch das strategische Controlling hinsichtlich ihrer Auswirkungen auf die Kosten und den Erfolg bewertet werden. Die finale Auswahl einer Strategie ist jedoch Aufgabe des Konzern- bzw. Unternehmensmanagements unter Einbezug der strategischen Planung. Um eine angemessenen Informationsversorgung zu gewährleisten, muss das strategische Controlling die Wettbewerbsstrategien operationalisieren. Das Wertkettenmodell von Porter kann dabei als Basis genutzt werden. Es gliedert Unternehmen in (Wert-) Aktivitäten, um so spezifische Wettbewerbsvorteile unter Berücksichtigung verschiedener Strategiealternativen ableiten zu können. Dieses Vorgehen ermöglicht die Anknüpfung an das strategische Kosten- und Erfolgscontrolling, da die Unterscheidung nach Aktivitäten im Sinne der Weiterentwicklungen des Rechnungswesens (z. B. Prozesskostenrechnung)ist.

Eine weitere Aufgabe des strategischen Kosten- und Erfolgscontrollings ist es, Veränderungen der Beschäftigungszahlen im Hinblick auf das Fixkostenmanagement zu dokumentieren. Entsprechend ist eine Kostenrechnung über mehrere Perioden notwendig, deren Zeithorizont den des operativen Controllings deutlich übersteigt.

Schließlich müssen die Ergebnisse der Analysen des strategischen Controllings in einem strukturierten Kennzahlen- und Berichtswesen zusammengetragen werden. Nur so kann eine zielführende Informationsversorgung und Nutzung der Erkenntnisse sichergestellt werden.

Literatur

Baum, H.-G./ Coenenberg, A.G./ Günther, T., Strategisches Controlling, 4. Auflage, Stuttgart 2007.

Fischer, T./ Möller, K./ Schultze, W./ Controlling – Grundlagen, Instrumente und Entwicklungsperspektiven, Stuttgart 2012.

Reichmann, T., Controlling mit Kennzahlen und Management-Tools, 7. Auflage, München 2006.

Horvàth, P., Controlling, 12. Auflage, München 2011.

Ersteinstellende Autoren

Prof. Dr. Klaus Möller

Geschäftsführender Direktor

Universität St. Gallen (HSG)

Institut für Accounting, Controlling und Auditing (ACA-HSG)

Lehrstuhl für Controlling / Performance Management

Tigerbergstrasse 9 | CH-9000 St.Gallen

Tel. +41 71 224 7406

Homepage: www.aca.unisg.ch | Mail: klaus.moeller@unisg.ch

Honorary Professor of Management Accounting

Institute of Management Accountants (IMA), USA

Homepage: www.imanet.org

Dipl.-Volksw. Tobias Klatt